個人貢獻者也可以成為領導者

從歷史上看，成為經理是職業生涯發展的明確指標。 當您在工作中表現出色時，您會被提拔為團隊經理。 就是這麼簡單。 

但這種傳統的職業軌跡未能考慮到一個重要事實：並非每個人都想成為經理，這沒關係。 優秀的個人貢獻者與優秀的經理同樣有價值。 他們本身就是真正的專家和領導者，是您的團隊可以依靠的人來解決問題並提供實際指導。 個人貢獻者不會管理其他人，但他們仍然可以推動組織產生積極的變化。 

為了幫助個人貢獻者蓬勃發展，我們需要減少對經理培養的關注，轉而開始培養領導者。 

什麼是個人貢獻者？ 

個人貢獻者是為您的團隊做出貢獻，但不會管理其他人的員工。 個人貢獻者 (IC) 並不總是入門級員工。 他們通常是多年來培養專業技能的工作者，例如軟體工程師、動畫師或專業銷售人員。 雖然個人貢獻者不會管理其他人，但他們仍然可以成為領導者，推動專案並為您的團隊提供專家指導。 

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個人貢獻者與經理：有何差異？ 

公司需要個別貢獻者和經理才能完成工作。 經理在提供高階策略、消除阻礙以及確保員工獲得實現目標所需的支持和資源方面至關重要。 他們為團隊的工作提供方向，提供一對一的指導，並協助連結跨職能團隊之間的關係。 

由於有了經理，個人貢獻者可以專注於他們受聘從事的專業工作，而非職業輔導和指導。 個人貢獻者是指製作工作和執行專案的人，例如編寫應用程式或撰寫部落格文章。 因此，他們花在會議上的時間通常比經理少。 相反，擔任個人貢獻者角色的人需要長時間不間斷的專注時間來完成任務。 

不同的角色，不同的技能組合

您作為個人貢獻者所使用的技能與成為經理所需的技能大不相同。 成為一名優秀的經理需要訓練。 這是您需要學習和建立的技能組合，就像作家需要隨著時間的推移磨練自己的技藝以創作出更好的作品一樣。 雖然個人貢獻者專注於其專業領域內的特定技能，但經理需要建立更廣泛的技能，例如溝通、衝突解決、策略思維和情商。 

在將個別貢獻者提升至人員管理職位時，請務必記住這一點。 僅僅因為某人是專家級設計師或程式設計師，並不代表他們已經準備好立即開始管理團隊。 與其只提拔擅長其技藝的個別貢獻者，不如提供適當的訓練，讓新任經理擁有成功所需的技能。

不是每個人都想成為經理

傳統上，標準的職業生涯路徑通常是這樣的：個人貢獻者在日常工作中表現出色，被提拔為經理，並繼續攀登企業階梯，管理越來越大的團隊，直到最終成為董事或 Business 版高階主管。 這就是我們過去對成功的定義，因此許多個人貢獻者會感受到承擔管理職務的壓力。 他們覺得成為經理是唯一的成長途徑，即使他們更喜歡作為個別貢獻者的工作。

事實上，並非每個人都想成為經理，這沒關係。 由於他們擁有專業技能，資深個別貢獻者對您的團隊來說，其價值與專案負責人和主題專家同樣重要。 他們可以利用自己的經驗指導團隊成員，並在其專業範疇內解決複雜的問題，讓您可以自由地專注於高階策略。 

在理想的世界中，所有公司都會為不想成為經理的個別貢獻者提供成長軌跡，以便個別貢獻者可以繼續發展他們的技能並發展他們的職業生涯，而不會感到被迫擔任管理職務。 雖然並非總是能夠改變公司的角色結構，但您仍然可以幫助個別貢獻者獲得寶貴的經驗並在職業生涯中成長。 秘訣是專注於領導而非管理。 

領導與管理

領導和管理是兩個不同的概念。 Asana 共同創辦人Dustin Moskovitz表示：「管理是可操作的；其中包含制定優先順序、評估輕重緩急、僱用和解僱決策、薪酬決策等等。」 這些是所有經理都需要的非常具體 (且重要) 的技能。 

另一方面，領導力更多的是激勵您的團隊，幫助他們成長，並幫助您的同事解決問題。 儘管個人貢獻者不會管理團隊，但他們仍然可以成為領導者，激勵同儕，推動組織中的積極變革。 

個人貢獻者作為領導者：成長之路

您不必擁有「經理」的職銜才能成為優秀的領導者。 以下說明如何幫助您的個人貢獻者發展領導技能並促進其職業生涯發展。 

1. 詢問個別貢獻者他們想要什麼

首先，為了幫助個別貢獻者發展職業生涯，您必須瞭解他們的長期目標和動機。 每個人都不盡相同，如果團隊成員的目標與您的目標不符，也沒關係。 有些人可能希望發展成為管理職位，有些人希望專注於自己的技藝，有些人希望成為團隊的一員，而另一些人則只希望有一個穩定且支持性的工作環境。 這些都是完全有效的動機，需要不同類型的職涯發展。 換句話說，您必須瞭解個別貢獻者的需求，以便協助他們以自己想要的方式成長。 

2. 保持透明度

不同的個人貢獻者角色對成功有不同的定義。 例如，IT 專業人員可以透過為員工提供優質的技術支援來取得成功，而銷售人員則可以透過達成重大的 Business 版交易來取得成功。 對於每個個別貢獻者角色，定義期望並規劃清晰的成長路徑非常重要。 這樣，員工就能確切瞭解自己需要做些什麼才能在工作中表現出色。 

有些公司會為每個角色建立「成功指南」來做到這一點。 成功指南定義了職位的關鍵職責，然後將這些職責分解為不同的角色層級。 例如，一級軟體工程師可能負責完成開發任務，而四級軟體工程師可能還負責規劃和協調複雜的開發專案。 透過此系統，個別員工必須瞭解其目前的等級，以及進入下一個等級所需的能力。 

3. 建立職責範圍

在 Asana 中，我們為團隊成員指派特定的「職責範圍」，即他們是最終決策者的主題。 職責範圍 (AoR) 為不擔任管理職務的團隊成員提供了成長為領導者的機會，並對特定的 Business 版領域 (例如到職、內部文件或客戶合作夥伴關係) 擁有所有權。 我們鼓勵 AoR 持有者對其領域進行深入瞭解，以便他們能夠解決問題、回答問題，並在需要時做出關鍵決策。

例如，假設您在 IT 部門工作，而您的團隊成員之一負責管理軟體更新。 作為 AoR 負責人，他們負責向公司員工傳達軟體更新、回答有關即將推出的更新的問題、排除疑難並保持內部軟體文件的最新狀態。 當軟體更新發生時，他們是您的團隊 (和公司) 可以尋求的領導者，以確保事情順利進行。 

4. 幫助個別員工成為導師

領導者是啟發和指導同儕的人。 成為導師是發展這些特質的絕佳方式，而無需承擔管理他人的額外責任。 對於希望在職業生涯後期成為經理的個別貢獻者而言，這也是他們練習人際溝通、情商和衝突解決等關鍵管理技能的機會。 

輔導有許多不同的表單。 若您不確定從何著手，以下是一些為團隊中的個別成員提供指導機會的想法： 

• 為每位新員工指派一位導師：新員工的導師會定期與他們會面，通常是他們團隊中的同儕，換句話說，除了經理之外，他們還可以與其他人交談，因此他們有空間在低壓環境中提出問題。 

• 將經驗豐富的個別員工與經驗較少的個別員工配對：如果您的團隊中沒有任何新員工，您也可以根據團隊成員的經驗進行配對。 例如，您可以鼓勵具有多年經驗的員工與新員工在專案上合作，就他們的工作提供回饋，或每月與他們見面一次，討論職業目標。 

5. 提供專案管理機會

領導和管理專案是個人貢獻者擴展技能並學習與團隊外的跨職能合作夥伴合作的好方法。 專案管理有助於培養溝通和解決問題等軟技能，以及預算編制和專案關係人管理等硬技能。 領導專案會鼓勵個人責任感，從而幫助他們在工作中變得更有自信、更投入。 

如果個別員工以前沒有帶領過專案，您需要投入更多心力來指導他們完成第一個專案。 不過，這種初始投資可以幫助員工獲得信心和專業知識，以便在未來應對更複雜的計劃。 因此，如果您覺得管理職責過於繁重，您可以將專案委派給其他人。 

6. 專注於學習

個人貢獻者有獨特的機會成為其特定領域的專家。 他們可以深入研究自己的工作，並每天練習自己的技能，而無需將時間分散在管理不同的個人上。 不想成為經理的個人貢獻者可以專注於深化自己的知識，無論是透過在職經驗、學習和發展課程、會議還是同儕對話。 因此，他們可以成為其他團隊成員可以信賴的專家和老師。  

7. 認可成功

成為經理只是成功的一條途徑。 當個別貢獻者不想追求管理職位時，請專注於幫助他們發揮影響力，並確保他們在這樣做時獲得充分的認可。 例如，如果個別貢獻者成功管理專案，請特別指出他們對團隊、跨職能專案關係人和整個組織的個人貢獻。 

這有助於個別員工感覺到自己的專業知識仍然受到重視，即使他們不是經理。 這也有助於打破「管理階層 = 成功」的刻板印象，證明個別貢獻者的工作可以與經理的工作產生同樣的影響。 因此，您可以提高團隊的留任率，改善與個別貢獻者的工作關係，並建立更強大的團隊文化。 

Z 世代：下一代個人貢獻者

Z 世代是最新進入勞動力市場的一代，他們帶來了新的規範、想法和與科技的關係。 瞭解如何幫助這些年輕的員工取得成功，以及他們的想法如何使所有員工 (無論年齡大小) 受益。 

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