克服這 19 個無意識偏見以助提升包容性。

Asana 團隊撰稿人圖片Team AsanaMay 17th, 2021
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無意識偏見範例
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摘要

無意識偏見是習得的假設、信念或態度,我們不一定意識得到自己持有這些偏見。雖然偏見是人類腦部功能的正常產物,但它們通常會強化刻板印象。為了對抗無意識偏見,我們需要認識不同類型的偏見、瞭解它們如何在職場中出現,以及如何加以避免,以便建立更包容和多元的工作場所。

從我們的思維模式到與同事的互動方式,不論我們是否意識到,無意識偏見都影響著我們的職業生活。無意識偏見是一種心理捷徑,用以輔助每秒處理數百萬條訊息的大腦進行決策。 

話雖如此,這些偏見可能會導致偏頗的判斷並強化刻板印象。在招聘人員和進行決策時,它們對公司的影響弊大於利。 

在招聘程序中格外需要留意這些偏見,因為它們會影響您未來團隊的成功。  

為了幫助您認識並打擊職場上的無意識偏見,我們囊括了 19 種無意識偏見的範例和預防策略。採取措施減少偏見將助您提升公司內部的包容、信任和生產力。 

什麼是無意識偏見?

無意識偏見也稱作隱性偏見,是一種習得的、存在於潛意識中的假設、信念或態度。每個人都持有這些偏見,並且利用它們作為心理捷徑,以便更快速地處理資訊。

隨著我們積累生活經驗並接觸到不同的刻板印象,我們也逐漸發展出許多隱性偏見。 

根據 Kirwan Institute for the Study of Race and Ethnicity,「這些偏見包括有利和不利的評估,是不自主地發生的,個人並未意識到且也無意控制之。」

什麼是無意識偏見?

因此,無意識偏見可能對我們的信念和行為產生重大影響。當這些偏見延伸至我們的職業生活時,便可能影響我們聘雇、與同事互動和進行業務決策的方式。 

若未能妥善處理,這些偏見可能會對公司的職場文化和團隊氣氛造成負面的影響。

儘管這些偏見普遍存在,您仍可以藉由刻意的關注和努力以降低其影響。意識到並瞭解存在於生活中的不同偏見,可以幫助您找到與之對抗的方法。 

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無意識偏見的類型

無意識偏見以許多不同的方式呈現,並且產生不同的後果。有些偏見源於對他人外表的評判,有些來自先入為主的觀念,還有一些是源自邏輯謬誤。接下來,我們將詳細討論這些常見的偏見。

1. 性別偏見

性別偏見

性別偏見也常被稱作性別歧視,是指偏好某個性別勝過另一性別。當某人無意識地將某些刻板印象與不同的性別連結起來時,就會產生這種偏見。

這種偏見會影響公司內部的招聘和同事之間的關係。在招聘過程中常見的性別偏見範例,是招聘委員會偏好男性求職者多過女性,即便他們具有相似的技能和工作經驗。

另一個眾所皆知的範例是性別薪酬差距。截至 2021 年,男性的平均工資中位數比女性高出約 18%

性別偏見可能會限制某些人群的工作和職業發展機會。

如何避免性別偏見

以下這些方式有助於建立性別更多元的工作場所:

  • 設定無性別的招聘標準:事先定義理想的候選人條件,並依據這些標準評估所有候選人。 

  • 建立多元性目標:設定質化的性別多元性目標,以建立性別更加均衡的團隊。為女性提供支持與資源,協助他們勝任領導者的角色。 

閱讀:為何您應該重視多元性及包容性

2. 年齡歧視

年齡歧視是指基於年齡而對他人產生的刻板印象或歧視,通常發生在年長的團隊成員身上。

儘管美國就業年齡歧視法保護 40 歲及以上的員工免受職場歧視,但對雇主提起訴訟仍可能是個漫長且昂貴的過程。 

由於並非每個人都會投訴,因此年齡歧視仍然是一個普遍問題。美國退休人員協會 (AARP) 的一項調查發現,45 歲及以上的工作者當中,有 60% 曾在工作場所中看過或經歷過年齡歧視。

年齡歧視的一個例子:公司在考慮升遷人選時,刻意忽略一位較年長的團隊成員,最終選擇一位較年輕、資歷較淺的成員。 

帶有年齡歧視的公司可能會失去年長員工所帶來的寶貴知識與經驗。如果團隊成員決定提起工作歧視訴訟,也可能會產生嚴重的法律後果。

如何避免年齡歧視偏見

要避免年齡歧視,就必須破除與年齡相關的刻板印象,並讓年長的團隊成員參與工作。以下這些方法可以幫助您做到這一點:

  • 不要根據年齡作出假設:例如,不要自動預設年長的員工不懂如何使用科技產品或不願學習新技能。請為每個人提供平等的學習機會。 

  • 促進跨代協作:請建立雙向指導計劃,將一位資深團隊成員和一位新進員工配對。這種協作能促進不同階段的團隊成員之間的溝通,幫助破解有關年齡的錯誤觀念。  

3. 姓名偏見

姓名偏見是一種偏好某些名字勝過其他名字的傾向,受偏好的通常是聽起來較為英式的名字。

姓名偏見在招聘過程中最為常見。如果招聘人員傾向於提供面試機會給姓名聽起來較為英式的候選人,而非不具英式姓名的同等資格候選人,那麼此情形便存在姓名偏見。

姓名偏見會對聘雇對象的多元性造成負面影響,並導致公司錯失具有才幹的候選人。

如何避免姓名偏見

避免姓名偏見的一個簡單解法,是在篩選時移除候選人的姓名。 為此,您可以:

  • 使用軟體:使用盲聘軟體遮蔽候選人履歷中的個人資訊。

  • 手動移除:指派一位團隊成員替聘雇團隊移除履歷中的個人資訊。 

4. 美貌偏見

美貌偏見是指給予被認為較具吸引力的對象有利的待遇或正面的刻板印象。這種偏見也產生了外貌歧視一詞,意即基於外貌的歧視。

美貌偏見的一個例子,是招聘經理更傾向於僱用他們認為長得好看的候選人。

招聘決策應該基於技能、經驗和文化契合度,而非取決於外貌。

如何避免美貌偏見

以下這些方法有助於在篩選求職者時避免外美貌偏見:

  • 刪去履歷中的照片:在篩選履歷時專注於求職者的條件與經驗。

  • 進行電話篩選:在安排面試之前,請考慮進行一次簡短的電話面試,以在不受外表的影響下更好地瞭解求職者。 

5. 光環效應

光環效應一詞由心理學家 Edward Thorndike 在 1920 年代所提出,指的是我們基於他人的某項特質或特徵,而對其產生正面的整體印象。

這種效應可能會導致我們過度偶像化他人,因為我們是根據有限的資訊來建構一個人的形象。

招聘時的光環效應例子:招聘經理看到某候選人畢業於名校,便認為其工作表現一定很出色。 

此光環是根據招聘經理自身的學術偏好。然而,某人所就讀的學校並不一定能作為他們工作能力的程度指標。  

若過度專注於某一項正面特質,我們可能會忽視最終可能損害公司的負面行為,好比說候選人在前一份工作中是因為行為不當而被解僱。 

如何避免光環效應

要降低光環效應的影響,您可以嘗試以下幾種不同的面試策略:

  • 進行多次面試:安排多輪面試,讓不同管理層級的人員輪流面試候選人,這樣便能由各種不同角度評估候選人。

  • 讓您的面試團隊更加多元化:讓另一個團隊的人來面試候選人可能會有所幫助,因為將來他們不會直接與這些候選人共事,故比較沒有理由將「光環」加諸於他們身上。

6. 尖角效應

尖角效應是光環效應的對立面。此偏見會使我們僅根據某人的某項特質或經驗,便對其產生負面的印象。

過份強調某人的單一特質或與之的互動,可能會使我們對其性格產生不準確和不公平的判斷。

舉例來說,一名新進的團隊成員認為經理給予的建設性批評十分嚴苛, 於是認定經理是個批判性強且嚴厲的人。 

如果任其發展,尖角效應可能會損害團隊成員之間的凝聚力與信任。 

如何避免尖角效應

為了減少與他人互動時所產生的尖角效應,請嘗試以下作法:

  • 挑戰您的第一印象:請花一些時間瞭解對方,讓您能對此人整體產生更具體的印象。

  • 根據證據做出判斷:問問自己是如何形成對某人的第一印象,並根據額外的互動尋找證據,以支持或駁斥該印象。 

7. 確認偏誤

確認偏誤

確認偏誤是一種尋找和使用特定資訊,以便證實自身觀點和期望的傾向。 換句話說,就是選擇性地收集訊息以驗證特定想法。

這種偏誤會影響我們批判思考和客觀思考的能力,進而導致對資訊的偏頗詮釋,並忽視帶有對立觀點的資訊。

例如,產品開發員為運動市場提出了一個產品構思。雖然市場研究顯示對該產品興趣不大,但他們仍試圖透過聯絡他們知道會支持該想法的運動員朋友以驗證之。

儘管對自己想法的驗證可帶來滿足感,但重要的是要考慮實行該想法會帶來什麼樣的潛在後果。

如何避免確認偏誤

以下方法有助於減少確認偏誤:

  • 從多重來源收集資訊:每當您進行假說測試或研究,請由各種來源收集資訊,以便獲得平衡的觀點。 

  • 面試問題標準化:在招聘新人才時,請列出一份標準面試問題清單,以避免提出離題或尖銳的問題,這些問題可能會、也可能不會證實您對候選人所持有的信念。 

閱讀:從第一天起打造包容力:10 種方式建立具有歸屬感的到職體驗

8. 從眾偏見

從眾偏見類似於集體思維,當我們改變自己的意見或行為以符合更廣大群體的意見或行為時 (即便它不反映我們自身的觀點),就會產生這種偏見。

從種偏見可能發生在我們面臨同儕壓力,或試圖融入特定的社會群體或專業環境時。

例如,某團隊正在兩個提案之間做抉擇。有一人認為提案 A 較佳,而團隊的其他人則傾向選擇提案 B。偏好提案 A 的成員被其他人的意見所左右,最終投票支持提案 B,因為其他人都是那麽做。

達成想法一致雖然有助於避免衝突,但也可能限制創意、開放性討論和其他可用的觀點。

如何避免從眾偏見

以下方法有助於在職場上鼓勵員工提出誠實的意見:

  • 使用匿名投票或問卷:若員工可以匿名給予回饋,他們便能自由地表達意見而不必擔心其他人的偏好。

  • 事先徵詢意見:在會議開始之前,請先與每位團隊成員私下對話以取得他們的意見。這能讓每個人都有充分時間對議題進行思考並表達想法,便不會因為要在同事面前發表意見而感到壓力。

9. 親暱偏見

相近偏見也稱作相似性偏見,是指傾向於偏好和自己有相似興趣、背景和經驗的人。和與自己相似的人相處通常會讓我們感到更加自在。

這種偏見有可能會影響聘任決策。例如,招聘經理偏好某位求職者,因為他們畢業於同一所學校。

若持續下去,招聘過程中的相近偏見會阻礙公司為多元化和包容性而做的努力。

如何避免相近偏見

雖然要完全消弭相近偏見是不太可能的,但有一些方法能夠降低其影響:

  • 建立多元化的招聘委員會:由具有不同觀點和興趣的不同人員進行面試,有助於降低個別成員的相近偏見。

  • 超越「文化契合度」的招聘:招聘經理與候選人的共同點越多,他們就越有可能將其評估為「文化契合」。但「文化契合度」一詞很模糊,它對不同的人可能代表不同意涵。為了公平地評估候選人,請在分享有關他們的回饋時使用明確的表達方式和範例。請說明他們如何體現公司的價值觀,或如何與公司的使命相互呼應。 

10. 反差效應

我們時常透過比較來進行判斷。因此,我們的判斷可能會依據我們用以比較的標準而有所改變。這就是所謂的反差效應。  

例如,某位團隊成員很高興他在績效評估中得到「達成期待」的評價。然而,在發現大部分同事得到的評價都是「超乎期待」後,他便開始覺得自己技不如人。

雖然他們都得到不錯的評價,該成員卻更加嚴厲地批判自己,因為他的比較標準是同事們所得到的結果。

反差效應也可能產生正面效果。當某事物被認為優於常態時,就會發生這種情況,因為它的比較基準比它來得更糟糕。

如何避免反差效應

以下是在利用比較進行決策時可使用的一些策略:

  • 進行多重比較:請不要在進行一次比較後便做出結論。反之,請根據不同的標準做比較,從而拓展您的視野。 

  • 說出來:向同事解釋您是如何得出某個結論,這樣他們便能理解您的觀點。 

11. 現狀偏見

現狀偏見是指我們偏好事物的現狀,或傾向於讓事物保持現狀,這可能會導致我們抗拒改變。

遵循現狀是一個安全且較不費力的選擇,但也會導致停滯不前。隨著商業格局不斷變化,企業需要變革方能維持長青與創新。

公司中存在現狀偏見的一個例子,是持續由相同的人口族群中僱用團隊成員,而不努力推進多元化目標。

若反覆實行同樣的招聘作法,您可能會錯過能夠為公司帶來新想法和新觀點的優秀候選人。

如何避免現狀偏見

以下是一些能助您挑戰現狀的方法:

  • 使用框架效應:我們遵循現狀通常是為了避免損失。相較於收益,我們更加重視損失。框架效應是指將預設選項視為損失,以便鼓勵員工探索替代選項作為收益。 

  • 鼓勵跳脫限制的思維模式:營造一個鼓勵創意和創新的環境。採取開放的心態以因應改變,這樣您的團隊便能持續推動現況。 

12. 錨定偏見

錨定偏見是指過度依賴所收到的第一份資訊,並以其作為決策所依據的錨點。這種偏見會導致我們以狹隘的觀點看待事物。

例如,招聘人員在面試某位候選人時所發現的第一件事,是其過去一年中處於失業狀態。招聘人員僅關注這項事實,卻忽略了該候選人紮實的資格與技能。

瞭解整體情況是很重要的,請避免仰賴單一資訊進行決策。

如何避免錨定偏見

做出思慮周全的決策需要時間。以下是一些需要牢記的提示:

  • 進行徹底的研究:第一個出現的選項不一定總是最好的。在做出決定前,請探索各種可能的選擇以及它們的優缺點。

  • 與團隊進行腦力激盪:與您的隊友討論有助於發現決策的優勢與弱點。 

13. 權威偏見

權威偏見

權威偏見是指傾向於相信權威人士並遵循他們的指示。

一般而言,遵從具有相關知識且備受信賴的權威人士是個好作法。不過,若是在缺乏自己批判性思考的情況下盲目跟隨領導者的方向,將來可能會產生問題。

例如,如果團隊成員毫無疑問地按照經理的指示,以符合經理意見的方式編寫報告,便可能會危及報告的完善程度。

當收到的指示超出您經理的專業領域時,請尋求更多資訊或專業知識,以便盡可能減少可能出現的潛在問題。

如何避免權威偏見

和避免許多無意識偏見的方式一樣,克服權威偏見的第一步就是培養對其的意識。

以下是一些避免受權威偏見影響的方式:

  • 問問題:不要害怕向您的經理或公司領導人提出問題。他們所提供的細節可以作為指標,讓您瞭解您的想法是否周全,或者是否受到其權威影響。 

  • 自行研究:就該主題自行研究,以便找尋其他可靠的資訊來源或專家,並看看他們的建議是否與您的經理的建議一致。 

閱讀:領導力與管理:有何差異?

14. 過度自信偏見

過度自信偏見是一種認為自己的某些能力或技能比實際來得更優秀的傾向。

這種對自身技能程度的錯誤評估源自於對知識或掌控的錯覺,可能導致我們做出輕率的決定。 

舉例來說,某位過度自信的執行長決定收購一家他認為潛力巨大的公司,並相信其會帶來高回報,但該公司的績效卻顯示事實並非如此。

過往的成功或成就可能導致自我膨脹。雖然成為自信的領導者是一件好事,但更重要的是不要讓過度自信妨礙您的邏輯思考和決策。

如何避免過度自信偏見

以下是在進行決策時需要遵循的提示:

  • 考慮後果:您的決策可能會對您的公司造成影響。在做出決定前,請確認所有可能的結果,以確保您已做好準備。

  • 徵求回饋:不論是關乎您的績效或者想法,來自團隊的回饋都可助您判定需要改進的領域為何。建設性的批評有助於避免驕矜自負。  

閱讀:如何提出及接納有建設性的批評

15. 感知偏見

我們對他人所屬的群體通常抱有不準確且過於簡化的刻板印象和假設,當我們基於這些刻板印象和假設來評判或對待他人時,就會產生感知偏見。這種偏見可能涉及其他偏見,例如性別、年齡和外貌偏見。

感知偏見有可能造成社會排擠、歧視,以及公司多元化目標的整體衰退。

舉例來說,團隊成員認為某位隊友與其他人沒有相似的興趣,便沒有邀請其參加下班後的社交活動。 

感知偏見會導致我們難以客觀地瞭解來自不同群體的成員。

如何避免感知偏見

要降低感知偏見的影響,您必須先意識到自己所持有的偏見:

  • 挑戰您的假設:問問自己「我有多瞭解此人或其所屬的群體?」請不要讓先入為主的觀念阻礙您認識或接納新的成員。 

  • 考慮陳述的準確性:當您發現自己使用「全部」、「總是」和「從不」等強烈的字詞描述某個群體時,請先停下來,花點時間問問自己這些描述有多準確。 

16. 錯覺相關

當我們將兩項互不關聯的變因、事件或行動連結起來時,就會發生錯覺相關。

例如,招聘經理向候選人提出面試問題以瞭解其個性,但這些問題與工作本身並無關聯。由於候選人難以回答這些問題,招聘經理便認定其不適任該工作。

這些錯覺會使我們依據不正確的關聯性做出決策。 

如何避免錯覺相關偏見

在不熟悉或不具備相關知識的情況下,我們更有可能被錯誤的關聯性所蒙蔽。

以下這些提示有助於避免幻覺相關:

  • 瞭解情況:請更深入地瞭解您不熟悉的領域,這可以幫助您找到支持或反駁該相關性的證據。

  • 考慮所有的可能性:當您將兩件事關聯起來時,請考慮兩者之間是否可能存在因果關係。您也可以使用列聯表將因果關係可視化。

17. 情意捷思

捷思是各種能夠幫助我們更有效地做出決策的心理捷徑。當我們仰賴情緒進行決策時,就是在使用情意捷思。它可能有助於我們更快得出結論,不過這樣的結論並不總是準確或公平。

例如,面試候選人不經意地發表了冒犯招聘人員的評論,儘管這不是他的本意。由於招聘人員對該評論感到惱火,即使該候選人的資格最為符合,他仍決定拒用之。

情緒可以混淆我們的判斷,故請避免在衝動之下做出決定,這一點很重要。

如何避免情意捷思偏見

以下是一些在不同情況下降低情緒影響的方式:

  • 留意您的情緒:光是意識到我們在某情況下的情緒程度,就能幫助我們向後退一步,以更合乎邏輯的方式評估情況。

  • 花時間反思:在事件發生一段時間後對其進行反思。您在此後的情緒可能不會像事件當下那麼強烈,因此能夠得出更客觀的結論。 

18. 近因偏見

由於最近發生的事件比過往的事件更容易記住,當我們因為這樣而認為前者比後者更重要時,就會產生近因偏見。

近因偏見更容易在需要處理大量資訊時發生。例如,招聘經理通常要在一天內審核大量的工作申請,因此可能更難回想起當天稍早篩選過的候選人。

近因偏見也可能發生在面試過程中,例如招聘經理更傾向於以最近面試過的候選人做為決策依據。

善用增強記憶力的技巧可幫助您克服近因偏見。

如何避免近因偏見

以下方法有助於在面試求職者時避免近因偏見:

  • 做筆記:在每次面試中記錄詳細的筆記,事後再回顧。這麼做可幫助您記住值得關注的候選人,無論面試是在何時發生。

  • 給自己一些精神休息時間:連續進行面試是很耗神的。當您的記憶力開始耗損,便更有可能受到近因偏見的影響。請在面試之間適度休息以保持精神,讓您的腦袋有時間吸收和記住重要的資訊。

19. 評估者特質偏見

評估者特質偏見影響我們對他人表現的評估。我們時常依據我們對評估標準的主觀詮釋和我們自己對「成功」的定義來評價他人。

也就是說,我們對他人的評價通常是不可靠的。研究發現,60% 的經理評價反映的是經理自身的情況,而非他們所評價的團隊成員。

舉例來說,某位專精專案管理的經理對這項技能的標準較高,故對團隊成員的這項技能給予更嚴厲的評價。而另一方面,由於該經理對行銷領域較不擅長,故在評價團隊成員的行銷技能時會比較寬容。

閱讀:獲致成功的 25 項必備專案管理技能

評估者偏見可能源自其他偏見,例如光環效應、相近偏見和確認偏誤。 

如何避免評估者特質偏見

以下這些策略有助於在評估績效時避免此偏見:

  • 設定明確且清楚的評估標準:請建立評價量規或一套具體的標準來評估績效。這會促使經理們根據團隊成員的表現或成就提供支持性的證據,以便判定他們的表現如何。

  • 進行多方評審:團隊成員除了進行自我評估之外,還會獲得來自同事和經理的回饋。多方評審可以幫助經理更全面地瞭解團隊成員的表現,並找出具有成長空間的領域。

克服無意識偏見的重要性

正如這些範例所示,無意識偏見會阻礙決策、影響團隊氣氛和領導風格,並限制公司的多元性。而這又會反過來減少團隊成員和求職者的平等機會。

解決無意識偏見有助於處理這些問題,以及提升公司的多元化。

積極應對無意識偏見的好處

提升公司的多元化可帶來額外的好處,例如:

  1. 提高公司盈利能力:擁有紮實解決問題和決策能力的團隊可以為公司帶來競爭優勢。例如,麥肯錫的一項研究發現,性別多元的公司有多出 21% 的機會能獲得高於平均的盈利能力。

  2. 利用兼容並蓄的招聘作法吸引多元人才:藉由實施包容的招聘策略,公司能夠接觸到更廣泛的人才庫。求職者也更有可能申請重視多元化的公司。

  3. 增加創新:多元的團隊可以帶來各種新鮮的想法,讓團隊得以提出推動銷售的創意解決方案。例如,波士頓諮詢集團的一項研究發現,擁有多元化管理團隊的公司能帶來高出 19% 的創新收入。

  4. 提升公司生產力:大學研究發現,擁有多元化管理團隊的科技公司,其生產力水準高出 1.32 倍。提高生產力可以讓專案的管理與實施更有效率。

  5. 鼓勵更高的員工參與度:Deloitte 研究顯示,公司的多元化程度與員工參與度有直接關聯。員工的高參與度可以帶來更高的工作滿意度,從而降低離職率。

  6. 做出公平且更有效的業務決策:包容性強的團隊有高達 87% 的時間能做出更好的業務決策。這些業務決策有助於提高公司的績效和收入。

閱讀:Asana 的多元、包容與平等方法

意識到您的無意識偏見

好消息是:一旦意識到自己的無意識偏見,您就可以採取措施減輕它們的影響。透過諸如修改面試問題範本和鼓勵跨團隊協作等細微的步驟,您便已經在為您和您的團隊營造一個更加多元與包容的工作環境了。

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欲深入瞭解如何建立多元與包容計劃,請查看多元與包容規劃的 4 步驟指南。

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