Collaborateurs individuels : des leaders en herbe ?

Autrefois, devenir manager marquait clairement l’évolution d’une carrière. C’est simple : si vous obteniez de bons résultats, vous étiez promu à la tête d’une équipe.

Toutefois, ce parcours traditionnel ne tient pas compte d’un élément essentiel : tout le monde n’aspire pas à devenir manager, et tant mieux ! Les bons collaborateurs individuels sont tout aussi précieux que les bons managers. Véritables experts et leaders à part entière, votre équipe peut compter sur eux pour résoudre des problèmes et leur donner des conseils au quotidien. S’ils n’ont personne sous leur aile, ils peuvent tout de même être à l’origine de changements positifs au sein de votre structure.

Pour aider les collaborateurs individuels à s’épanouir, nous devons accorder moins d’importance à l’évolution des managers pour créer davantage de leaders.

Quel est le rôle d’un collaborateur individuel ?

Les collaborateurs individuels sont les employés qui contribuent aux tâches de votre équipe, sans toutefois diriger d’autres personnes. Il ne s’agit pas nécessairement de travailleurs débutants, mais plutôt d’employés qui ont acquis des compétences spécialisées au fil des ans, comme les ingénieurs logiciels, les animateurs ou les vendeurs experts. Bien qu’ils ne dirigent personne, ils peuvent avoir toutes les qualités d’un leader, être à la tête de projets et prodiguer des conseils avisés à votre équipe.

Collaborateurs individuels et managers : quelles différences ?

Aussi bien les collaborateurs individuels que les managers sont indispensables à l’accomplissement des projets. Les managers s’occupent de la stratégie générale, résolvent les problèmes et s’assurent que les employés disposent du soutien et des ressources nécessaires pour atteindre leurs objectifs. Ils guident leur équipe dans leur travail, fournissent un coaching individuel et aident à faire le lien entre les équipes interfonctionnelles.

En bref, grâce aux managers, les collaborateurs individuels peuvent se concentrer sur le travail spécialisé qui correspond à leurs compétences plutôt que sur le coaching et le mentorat. Ces derniers créent des tâches et mènent à bien des projets, comme le codage d’une application ou la rédaction d’un article de blog. Par conséquent, ils passent souvent moins de temps en réunion que les managers et ont besoin de longues périodes de concentration ininterrompues pour accomplir leurs tâches.

Des compétences et des rôles différents

Les compétences utiles à un collaborateur individuel sont très différentes des aptitudes attendues d’un manager. On ne devient pas manager du jour au lendemain : ce rôle exige de développer toute une série d’aptitudes, tout comme un écrivain doit affiner son art au fil du temps pour produire un meilleur travail. Là où les collaborateurs individuels doivent acquérir des compétences spécifiques dans leur domaine d’expertise, les managers doivent intégrer des notions plus larges, notamment en communication, résolution de conflits, réflexion stratégique et intelligence émotionnelle.

Ne l’oubliez pas lorsque vous affectez des collaborateurs individuels à la gestion du personnel. Ce n’est pas parce qu’un designer ou un programmeur est expert dans son domaine qu’il est prêt à diriger une équipe immédiatement. Promouvoir les collaborateurs individuels qui excellent dans leur domaine est une chose, mais vous devez également leur offrir une formation adéquate si vous voulez que ces nouveaux managers acquièrent les compétences nécessaires pour obtenir de bons résultats.

Tout le monde n’aspire pas à devenir manager

Généralement, un parcours professionnel standard suit la trajectoire suivante : un collaborateur individuel excelle dans son travail quotidien, est promu manager et gravit les échelons de l’entreprise en dirigeant des équipes de plus en plus grandes jusqu’à ce qu’il devienne directeur ou chef d’entreprise. Autrefois, la réussite était perçue de cette manière, et par conséquent, de nombreux collaborateurs individuels se sentent poussés à assumer des rôles de direction. Ils pensent que devenir manager est la seule façon d’évoluer, même s’ils préfèrent leur travail de collaborateur.

En réalité, tout le monde n’aspire pas à devenir manager, et tant mieux ! Grâce à leurs compétences particulières, les collaborateurs individuels chevronnés s’avèrent tout aussi précieux pour votre équipe que les chefs de projet et les experts. Ils se servent de leur expérience pour guider les membres de l’équipe et résoudre des problèmes complexes dans leur domaine, ce qui vous laisse le temps de vous concentrer sur la stratégie de haut niveau.

Dans un monde idéal, toutes les entreprises devraient offrir des perspectives d’évolution aux collaborateurs individuels qui ne souhaitent pas devenir managers, afin qu’ils puissent continuer à développer leurs compétences et à évoluer professionnellement sans se sentir obligés d’assumer les responsabilités d’un manager. S’il n’est pas toujours possible de modifier la structure des rôles de votre entreprise, vous pouvez néanmoins les aider à acquérir une expérience précieuse et à évoluer dans leur carrière. Le secret ? Valoriser le leadership.

Leadership et management : quelles différences ?

Le leadership et le management diffèrent en de nombreux points. Selon le cofondateur d’Asana, Dustin Moskovitz, « Le rôle de manager relève de l’opérationnel : définir et réévaluer les priorités, décider des embauches, des licenciements et des compensations, etc. ». Tous les managers doivent disposer de ces compétences très spécifiques (et importantes).

À l’inverse, le leadership consiste davantage à inspirer votre équipe, à aider ses membres à progresser et à résoudre des problèmes. Et même s’ils ne dirigent pas d’équipes, rien n’empêche les collaborateurs individuels de devenir des leaders inspirants à l’origine de changements positifs au sein de l’entreprise.

Collaborateurs individuels et leadership : une nouvelle voie pour évoluer

Pas besoin de porter le titre de « manager » pour être un bon leader ! Voici quelques conseils pour aider vos collaborateurs individuels à développer leurs compétences en leadership et à évoluer professionnellement.

1. Demandez aux collaborateurs individuels quelles sont leurs attentes

Tout d’abord, pour aider les collaborateurs individuels à évoluer dans leur carrière, vous devez savoir quels sont leurs objectifs à long terme et leurs motivations. Nous sommes tous différents, et il est normal que les objectifs des membres de votre équipe ne correspondent pas aux vôtres. Les possibilités sont multiples : évoluer vers un poste de direction, se spécialiser dans son métier, faire partie d’une équipe, ou simplement disposer d’un environnement de travail stable et favorable. Ce sont toutes des motivations tout à fait valables qui impliquent différents types d’évolution de carrière. En d’autres termes, vous devez connaître les attentes des collaborateurs individuels afin de pouvoir les aider à s’épanouir.

2. Jouez la transparence

Les critères de réussite diffèrent d’un collaborateur individuel à l’autre. Par exemple, un professionnel de l’informatique aura pour but de fournir une assistance technique de qualité aux employés, tandis qu’un vendeur cherchera à conclure des accords commerciaux importants. Pour chaque rôle, vous devez définir les attentes et concevoir une trajectoire d’évolution claire. Ainsi, les employés savent exactement quoi faire pour obtenir de bons résultats.

Dans cet ordre d’idée, certaines entreprises élaborent des « guides de réussite » pour chaque rôle. Ces documents définissent les responsabilités clés d’un poste, puis les répartissent sur plusieurs niveaux. Par exemple, un ingénieur logiciel de niveau 1 peut être chargé d’effectuer des tâches de développement, tandis qu’un ingénieur logiciel de niveau 4 peut également être responsable de la planification et de la coordination des projets de développement complexes. Dans ce système, les collaborateurs individuels doivent être conscients de leur niveau actuel, ainsi que des compétences requises pour passer au niveau suivant.

3. Créez des domaines de responsabilité

Chez Asana, nous attribuons aux membres de l’équipe des « domaines de responsabilité » pour lesquels ils sont tenus de prendre une décision finale. Ces domaines offrent aux membres de l’équipe qui n’occupent pas de postes de direction la possibilité d’endosser le rôle de leader et de s’approprier des domaines d’activité spécifiques, comme l’intégration des nouveaux employés, la documentation interne ou les partenariats avec les clients. Nous encourageons les responsables d’un domaine de responsabilités à acquérir une connaissance approfondie de leur secteur, afin qu’ils puissent résoudre des problèmes, répondre à des questions et prendre des décisions clés en cas de besoin.

Par exemple, imaginons que vous travaillez dans l’informatique et que l’un des membres de votre équipe est chargé de gérer les mises à jour logicielles. Étant chargé de ce domaine de responsabilité, il doit communiquer les mises à jour logicielles aux employés de l’entreprise, répondre aux questions sur les prochaines mises à jour, résoudre les problèmes et actualiser la documentation interne sur les logiciels. En cas de mises à jour logicielles, il fait office de référent et votre équipe (et l’entreprise) peut compter sur lui pour que tout se passe bien.

4. Aidez les collaborateurs individuels à devenir des mentors

Les leaders inspirent et guident leurs collègues. Devenir mentor est un excellent moyen de développer ces qualités sans avoir la responsabilité supplémentaire de diriger d’autres personnes. Pour les collaborateurs individuels qui souhaitent devenir un jour des managers, c’est aussi l’occasion de mettre en pratique des compétences de management clés comme la communication interpersonnelle, l’intelligence émotionnelle et la résolution de conflits.

Le mentorat se présente sous différentes formes. Si vous ne savez pas par où commencer, voici quelques idées pour offrir des possibilités de mentorat aux collaborateurs individuels de votre équipe :

• Attribuez un mentor à chaque nouveau venu : le mentor d’un nouvel employé s’entretient régulièrement avec lui et fait généralement partie de son équipe. De cette façon, la nouvelle recrue pourra s’adresser à quelqu’un de confiance, autre que son supérieur hiérarchique, et aborder les problèmes rencontrés sans aucune pression.

• Formez des binômes constitués de collaborateurs individuels de différents niveaux d’expérience : en l’absence de nouvelles recrues dans votre équipe, vous pouvez également former des groupes par niveau d’expérience. Par exemple, vous pouvez encourager un employé expérimenté à travailler avec un nouveau venu sur un projet, à lui donner son avis sur son travail ou simplement à s’entretenir avec lui une fois par mois pour discuter de ses objectifs de carrière autour d’un café.

5. Proposez des opportunités de gestion de projet

Diriger et gérer des projets est un excellent moyen pour les collaborateurs individuels d’élargir leur éventail de compétences et d’apprendre à travailler avec des partenaires interfonctionnels externes. La gestion de projet permet de développer des aptitudes générales comme la communication et la résolution de problèmes, ainsi que des compétences spécifiques comme la budgétisation et la gestion des parties prenantes. Lorsqu’ils sont prennent la tête d’un projet, les collaborateurs individuels doivent endosser des responsabilités, ce qui peut les aider à devenir plus confiants et plus impliqués au travail.

À l’occasion de leur premier projet, vous devrez déployer un peu plus d’efforts pour les guider. Toutefois, cet investissement initial permet aux employés d’acquérir l’assurance et le savoir-faire dont ils ont besoin pour coordonner des initiatives encore plus complexes à l’avenir. Ainsi, vous aurez quelqu’un à qui déléguer des projets si vous vous sentez dépassé par ce type de responsabilités.

6. Misez sur l’apprentissage

Les collaborateurs individuels ont l’occasion unique de devenir des experts dans leurs domaines. Puisqu’ils n’ont pas à répartir leur temps de façon à gérer plusieurs personnes sous leur aile, ils peuvent se consacrer entièrement à leur travail et mettre en pratique leurs compétences au quotidien. Ceux qui ne souhaitent pas devenir managers peuvent se concentrer sur l’approfondissement de leurs connaissances, que ce soit par le biais d’expériences sur le terrain, de cours d’apprentissage et de développement, de conférences ou de conversations entre collègues. Ils peuvent ainsi devenir des experts et des formateurs de référence pour les autres membres de l’équipe.

7. Saluez les réussites de votre équipe

Devenir manager n’est qu’une des voies de la réussite. Si les collaborateurs individuels ne sont pas intéressés par un poste de direction, aidez-les à faire la différence et veillez à saluer leurs exploits. Par exemple, lorsqu’un collaborateur gère un projet avec brio, félicitez-le pour sa contribution individuelle au travail de votre équipe, des parties prenantes interfonctionnelles et de l’entreprise dans son ensemble.

Cette reconnaissance aide les collaborateurs à se sentir valorisés dans leur travail, même s’ils ne sont pas managers. Cela contribue également à déconstruire le stéréotype « carrière en management = réussite » en démontrant que le travail d’un collaborateur peut être aussi utile que celui d’un manager. Vous pouvez ainsi fidéliser votre équipe, améliorer les relations de travail avec vos collaborateurs individuels et renforcer la culture d’équipe.

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