¿Qué significa ser el patrocinador de un proyecto? (Roles + detalles de las responsabilidades)

El patrocinador de un proyecto, o patrocinador ejecutivo, es una persona o grupo de personas con un nivel directivo superior. Son los responsables del éxito de un proyecto y quienes ofrecen la orientación y los recursos necesarios al equipo y al gerente que trabajan en el proyecto. Lo ideal es que los patrocinadores garanticen la sostenibilidad del proyecto y que se ocupen de la planificación estratégica y de la implementación exitosa de los objetivos.

El patrocinador está por encima del gerente del proyecto. En la mayoría de los casos, el patrocinador es quien ha impulsado el proyecto y quien se ha involucrado desde el primer día.

Incluiremos, a continuación, más detalles sobre las responsabilidades y obligaciones clave del patrocinador de un proyecto, qué respaldo le brinda al gerente durante el ciclo de vida del proyecto y, además, explicaremos las diferencias entre los patrocinadores y las partes interesadas del proyecto.

Las responsabilidades del patrocinador de un proyecto

Normalmente, los patrocinadores de los proyectos son altos ejecutivos. Con frecuencia, se encuentran apenas por debajo del nivel directivo y están involucrados en varios proyectos a la vez. El patrocinador tiene tres responsabilidades principales:

• La visión y las personas: Alinear al proyecto con los objetivos del negocio, la estrategia y las demás metas.

• La gobernanza: Garantizar que el lanzamiento y la implementación del proyecto sean los apropiados.

• El valor y los beneficios: Gestionar los riesgos y cambios, y, a la vez, garantizar la calidad del proyecto.

Cuando analizamos estas categorías con más detalle, se pueden apreciar bien las distintas responsabilidades que asume el patrocinador de un proyecto:

• Seleccionar al gerente correcto para el proyecto y ser su mentor a lo largo del proceso.

• Negociar la financiación y actuar como portavoz del gerente del proyecto ante el equipo directivo.

• Participar en la planificación inicial del proyecto, en el desarrollo de la carta del proyecto y en la definición del alcance.

• Definir el criterio de éxito del proyecto y lograr la aceptación de quienes lo integrarán.

• Promover el valor del proyecto y asegurarse de que no falten los recursos necesarios para alcanzar el éxito.

• Respaldar al gerente del proyecto con conocimientos y orientación.

• Mantener las comunicaciones activas entre el gerente del proyecto, el equipo y las partes interesadas.

• Revisar los cambios relacionados con el proyecto (p. ej., con los cronogramas, las tareas, las prioridades, etc.) y gestionar los riesgos a medida que surjan.

Deberes del patrocinador durante el ciclo de vida del proyecto

Los patrocinadores del proyecto participan de principio a fin. Significa que tienen varias tareas, responsabilidades y deberes que cumplir durante el ciclo de vida del proyecto. Tanto el gerente como el patrocinador deben estar al tanto de las responsabilidades que asume el patrocinador, para que nadie transgreda los límites, y todos cumplan con lo que se les pide.

Iniciación

• Designar a un gerente del proyecto y a un consejo directivo. Normalmente, este consejo directivo está compuesto por partes interesadas que pueden brindar asesoramiento a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Como los miembros de ese consejo no participan activamente en el proyecto, pueden conservar la perspectiva y brindar orientación valiosa, además de una visión global del progreso y los avances que se hacen con el proyecto.

• Definir el éxito del proyecto y los entregables. El patrocinador del proyecto también debería garantizar que los objetivos se hayan comunicado como es debido y que todos los integrantes del equipo los hayan entendido.

• Organizar y dar visibilidad a las tareas en una fuente central de referencias, como en una herramienta de gestión de proyectos, para que esté al alcance de cualquier persona involucrada en el proyecto.

• Supervisar las actividades de iniciación y brindar el apoyo que sea necesario. Es esencial garantizar que todos los miembros del equipo del proyecto realicen lo que se supone que deben hacer para que el proyecto pueda funcionar a la perfección a lo largo del tiempo.

• Aportar comentarios sobre los documentos de iniciación del proyecto, que pueden incluir la carta del proyecto, el caso de negocios o el estudio de viabilidad, para asegurarse de que los ejecutivos aprobarán el proyecto.

• Verificar el alcance del proyecto para garantizar que los objetivos y las metas del proyecto sean realistas y evitar la corrupción del alcance.

• Defender el proyecto durante la reunión de inicio y estar preparado para respaldar al gerente del proyecto en caso de que surjan dudas en el equipo.

Planificación

• Observar y ajustar los planes de proyectos para asegurarse de que las fechas de entrega sean realistas.

• Actuar como punto de contacto para el gerente del proyecto, para las situaciones complicadas o para escalar algún problema.

• Supervisar la efectividad del equipo con respecto al proyecto y las dinámicas de grupo. Comunicar las conquistas o las oportunidades al gerente del proyecto.

• Revisar el registro RAID (riesgos, suposiciones, problemas y dependencias). Es un documento muy importante para la planificación en el que se enumeran los riesgos potenciales que pueden afectar al proyecto, las suposiciones que has hecho o los resultados que se obtendrán, los problemas que puedan surgir durante el ciclo de vida del proyecto y las dependencias a las que está sujeto (p. ej., la opinión de un experto).

• Verificar que el plan del proyecto contenga los requisitos de calidad, entregables claros e hitos bien planificados. En definitiva, el patrocinador será quien se ocupe de todo lo requerido para el proyecto.

Ejecución

• Trabajar con el gerente del proyecto para definir límites saludables entre el gerente y el patrocinador, así como también, entre el patrocinador y el equipo directivo (para evitar la microgestión). Es muy importante que el patrocinador confíe en que el gerente del proyecto guiará bien al equipo y pedirá ayuda al patrocinador cuando la necesite.

• Atender a las necesidades del proyecto para apoyar al equipo y al gerente. Puede ser con recursos como algún software, mayor financiación o más personas para colaborar con el equipo del proyecto.

• Garantizar que el equipo directivo tenga acceso a informes de estado del proyecto para estar al día según sea necesario. También se deberá actualizar los informes de forma regular (semanal, mensual o trimestral, dependiendo de la naturaleza del proyecto).

• Implementar los procesos de control de cambios, según sea necesario, para reducir las posibilidades de corrupción del alcance.

Rendimiento

• Evaluar el progreso del proyecto y aportar comentarios siempre que sea apropiado. Dependiendo de cómo sea el proyecto, puede resultar útil organizar reuniones de revisión semanales, mensuales o trimestrales, para evaluar el progreso y reprogramar las fechas de entrega o los objetivos.

• Incentivar al gerente del proyecto y al equipo para que hallen sus propias soluciones a los problemas que surjan. Predicar con el ejemplo y elaborar buenas estrategias para resolver problemas.

• Identificar, atender y resolver de raíz los problemas que surjan.

• Actualizar el registro RAID con frecuencia para incorporar los diferentes cambios a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

• Reconocer cuando se cumplen los hitos claves del proyecto. Es muy importante celebrar este tipo de hitos para reconocer el esfuerzo y el impacto que genera el equipo.

Cierre

• Evaluar el rendimiento del proyecto según los criterios de éxito definidos previamente. Toda esta información será muy importante para evaluar el rendimiento del proyecto en los próximos análisis retrospectivos y post mortem.

• Garantizar la excelencia en el entregable del proyecto al cliente. Con este paso se marca el fin del proyecto, ya que, ahora, los entregables están todos en manos del cliente.

• Participar o coordinar una reunión post mortem o una sesión de lecciones aprendidas para conversar acerca de lo que resultó bien y lo que no. Y hacer que el gerente del proyecto documente estas lecciones para tenerlas en cuenta en otros proyectos posteriores. 

• Garantizar que se complete el cierre del proyecto. Incluye la desvinculación de los integrantes del equipo del proyecto y, además, cumplir con cualquier formalidad legal que sea necesaria. 

Estos deberes pueden variar según la intensidad y la complejidad del proyecto, pero independientemente de cuánto participe el patrocinador o de la importancia que tenga, nunca debe ser subestimado.

El patrocinador vs. las partes interesadas del proyecto

Si bien ambas funciones pueden parecer similares, los patrocinadores y las partes interesadas cumplen roles muy diferentes.

La parte interesada de un proyecto puede ser cualquier persona afectada por el proyecto. Es decir, pueden ser desde los miembros del equipo que trabajan con el proyecto hasta personas que no participan activamente en parte del proceso. Por ejemplo, los participantes pueden ser inversores, compañeros, clientes o directivos.

El patrocinador, por otra parte, por lo general, no solo es parte de la organización, sino que además, está siempre disponible para atender las necesidades relacionadas con el proyecto. Es el responsable del éxito general del proyecto y, normalmente, es quien define y garantiza que el proyecto resulte bien. Dependiendo de cuál sea la iniciativa, el patrocinador, en muchos casos, podría actuar como asesor del gerente del proyecto.

El patrocinador vs. el gerente del proyecto

Tanto el patrocinador como el gerente participan activamente en el proyecto y son responsables del resultado que se obtenga y del éxito que se logre. El patrocinador es el punto de conexión entre el equipo directivo de la organización y el gerente del proyecto. El gerente del proyecto, en cambio, es quien conecta al patrocinador con el resto del equipo que trabaja con el proyecto.

El rol del gerente del proyecto consiste en organizar, dar seguimiento y, en definitiva, guiar al equipo para que cumpla con el trabajo esperado. El gerente es quien lidera a diario a los integrantes del equipo. Es el responsable de monitorear la asignación de los recursos y la cantidad de trabajo, de supervisar que se finalicen todas las tareas y de mantener a las partes interesadas informadas con respecto al progreso del proyecto. Su rol también reside en estar siempre atento a los objetivos y las expectativas para advertir al patrocinador del proyecto cuando falta alineación entre los plazos estimados y el cronograma.

La colaboración entre el patrocinador y el gerente del proyecto

La relación entre el patrocinador y el gerente puede ser decisiva para el resultado del proyecto. Es indispensable definir claramente las expectativas, mantener las comunicaciones frecuentes y la confianza mutua para que el proyecto finalmente sea un éxito.

La transparencia ayuda a generar confianza más rápido. Cuando le haces saber al equipo qué sucede todo el tiempo y en qué piensas, al mismo tiempo estás despertando credibilidad en tus relaciones. Si preguntas a los demás lo que piensan e incorporas esas ideas en los planes, desarrollas un sentido compartido claro sobre cuál es el propósito del trabajo.”

Dependiendo de la complejidad del proyecto y de la experiencia del gerente, el patrocinador puede elegir adoptar un enfoque más distendido o decidir ofrecer una mayor participación y respaldo, para orientar al gerente y al equipo del proyecto con respecto a los distintos pasos y las tareas del proyecto. Lo ideal sería que el patrocinador actuara como mentor del gerente del proyecto.

Colabora en tiempo real para lograr el éxito del proyecto

Para que los proyectos resulten bien, los gerentes y los patrocinadores de los proyectos deben tenerse confianza mutua. A fin de ayudar a que ambas partes tengan sus responsabilidades, tareas y objetivos bajo control, es clave que cuenten con un software confiable para la colaboración. Asana es una herramienta de gestión del trabajo diseñada para ayudar a que los equipos gestionen el trabajo y cumplan sus objetivos. Con Asana puedes mantener a todos al día en tiempo real sin dejar que nunca nada se pase por alto.