Eine Konfliktlösungsstrategie, die Sie unbedingt nutzen sollten

Julia Martins – FotoJulia Martins20. April 202114 Minuten Lesezeit
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Als Teamleiter ist es Ihr Ziel, ein offenes und inklusives Klima in Ihrem Team zu schaffen, damit sich alle Teammitglieder wohlfühlen und sich voll und ganz bei der Arbeit einbringen. Es gibt viele Strategien, um diese Art von Arbeitsplatzkultur zu etablieren, z. B. die Förderung der Zusammenarbeit im Team und die Planung von Teambuilding-Aktivitäten. Aber was passiert, wenn ein Konflikt zwischen zwei Ihrer Teammitglieder entsteht? 

Die Lösung von Konflikten bei der Arbeit kann schnell zu einem Gefühl der Überforderung führen, vor allem, wenn Sie noch nie damit in Berührung gekommen sind. Aber eines gleich vorweg: In den meisten Fällen werden sich Ihre Mitarbeiter am besten unterstützt und wahrgenommen fühlen, wenn Sie den Konflikt direkt ansprechen. 

Manchmal haben Sie vielleicht den Eindruck, dass Sie ein Konflikt gar nicht betrifft, und wünschen sich, dass Ihre Teammitglieder ihn selbst lösen. Ignorierte Konflikte verschlimmern sich unter Umständen aber und führen dann möglicherweise zu einem unangenehmen Arbeitsklima. Konfliktlösungstechniken können Ihnen helfen, verschiedene Perspektiven in Einklang zu bringen und aus einem schwierigen zwischenmenschlichen Konflikt eine Win-Win-Situation zu machen. 

Machen Sie sich keine Sorgen, wenn der Umgang mit Konflikten am Arbeitsplatz noch Neuland für Sie ist. Wir sind hier, um zu helfen. In diesem Artikel zeigen wir Ihnen, wie Sie Ihre Konfliktlösungsfähigkeiten mithilfe von Modellen für einen bewussten Führungsstil (engl. Conscious Leadership) entwickeln. Auf diese Weise können Sie sicher sein, dass – wenn ein Konflikt auftritt – Sie bereits die richtigen Werkzeuge haben, um Ihr Team zu unterstützen. 

Was bedeutet Konfliktlösung? 

Ganz einfach ausgedrückt: Mit Konfliktlösung ist der Prozess der Konfliktlösung am Arbeitsplatz gemeint, der eine offene, ehrliche und inklusive Arbeitskultur fördert. Wenn ein Konflikt zwischen einem oder mehreren Teammitgliedern auftritt, können Strategien zur Konfliktlösung am Arbeitsplatz dazu beitragen, dass sich jedes Teammitglied wahrgenommen und unterstützt fühlt. Mit Konfliktlösungsstrategien können Sie auf eine Lösung hinarbeiten, mit der am Ende beide Konfliktparteien zufrieden sind. 

Gute Führung bedeutet auch zu lernen, wie man Konflikte am besten löst. Wenn Sie Ihre Rolle annehmen und durchsetzungsfähig sind, können Sie Konflikte bei der Arbeit bewältigen und verhindern, dass sich eine Meinungsverschiedenheit oder ein Missverständnis zu einem größeren Problem ausweitet. Indem Sie Konflikte gleich zu Beginn ansprechen, fördern Sie eine beständig offene und ehrliche Arbeitsplatzkultur. 

Lesenswert: Wie gehe ich mit Konflikten am Arbeitsplatz um?

Der Unterschied zwischen Konflikten und Meinungsverschiedenheiten

Unter einem Konflikt verstehen wir keine Meinungsverschiedenheit, ganz im Gegenteil. Meinungsverschiedenheiten sind ein entscheidender Bestandteil von guter Teamarbeit und gesunder Zusammenarbeit im Team. Für die erfolgreiche Zusammenarbeit ist es wichtig, dass Sie Ihr Team ermutigen, offen und ehrlich miteinander umzugehen. Wenn Ihre Teammitglieder unterschiedlicher Meinung sind, bedeutet das, dass sie sich wohlfühlen und kein Problem damit haben, ihre Meinungen zu äußern und sich gegenseitig herauszufordern. Auf diese Weise können sie gemeinsam die beste Lösung finden. In kleinen Dosen können Meinungsverschiedenheiten also durchaus wünschenswert sein. 

Wann wird eine Situation nun aber problematisch? Eine Meinungsverschiedenheit wird zum Konflikt, wenn sich ein oder mehrere Teammitglieder verunsichert fühlen und nicht in der Lage sind, bei der Arbeit authentisch aufzutreten. Das könnte bedeuten, dass sich eine Person bei einer Meinungsverschiedenheit persönlich angegriffen fühlt oder dass die Meinungsverschiedenheit nur Symptom eines größeren Problems im Team ist, das sich hier bemerkbar macht. In diesen Fällen können Sie auf Konfliktlösungsstrategien zurückgreifen, um die Ursachen des Konflikts besser zu verstehen und gemeinsam mit Ihrem Team eine Lösung zu erarbeiten. 

Der Unterschied zwischen einem Konflikt und einem Kommunikationsproblem

Bewusst oder unbewusst, Ihre Teammitglieder arbeiten ständig zusammen. Durch diese regelmäßige Zusammenarbeit entstehen natürliche Verbindungen zwischen den Teammitgliedern, die sich in ihrer Fähigkeit zur Zusammenarbeit, zur offenen Kommunikation und zur Problemlösung zeigen. 

Zwischenmenschliche Konflikte zwischen zwei Teammitgliedern können diese Verbindung unterbrechen. Anstatt klar zu kommunizieren, baut sich zwischen zwei oder mehreren Personen etwas auf. Die Ursache des Zwiespalts ist ein Konflikt, aber das wahre Problem liegt in der fehlenden Kommunikation. Ein solcher Kommunikationsabbruch bedeutet, dass die betreffenden Teammitglieder nicht mehr zusammenarbeiten und klar miteinander kommunizieren können. Um die Kommunikationsfähigkeit wiederherzustellen, müssen Sie den Konflikt lösen.

Ihre Fähigkeiten zur Konfliktlösung sind gefragt...

...und das fortlaufend. Nach diesem Artikel oder der Teilnahme an einem Workshop werden Sie wahrscheinlich noch kein Profi in Sachen Konfliktlösung sein – und das ist auch völlig in Ordnung. Wie alle zwischenmenschlichen Fähigkeiten brauchen auch Konfliktlösungsfähigkeiten Zeit, um aufgebaut und entwickelt zu werden. In jedem Fall ist die Entwicklung dieser Fähigkeiten ein proaktiver Prozess. Indem Sie sich mit dem Thema Konfliktlösung auseinandersetzen, bringen Sie sich selber auf Erfolgskurs. Wenn dann ein Konflikt auftaucht, wissen Sie, wie Sie damit umgehen können.

Bedenken Sie während des Konfliktlösungsprozesses immer, dass jeder sein Bestes gibt. Gehen Sie unvoreingenommen an eine Situation heran und ermutigen Sie Ihr Team, das Gleiche zu tun. Gute Fragen und genaues Zuhören helfen Ihnen, die Situation zu verstehen, Empathie zu zeigen, Gemeinsamkeiten zwischen den beteiligten Parteien zu identifizieren und eine Lösung für das Problem zu finden.

Lesenswert: Ein kleiner Perspektivenwechsel für eine bessere Arbeitsweise

Das bedeutet auch, dass Sie bei Bedarf nicht zögern sollten, Ihren Vorgesetzten oder die Personalabteilung zu involvieren. Es kann ein Konflikt entstehen, den Sie alleine nicht bewältigen können, und manchmal ist es das Beste, sich Hilfe zu holen. Denken Sie daran, dass das Wichtigste während des Konfliktlösungsprozesses der Erfolg Ihrer Teammitglieder ist – und wie so oft führen auch hier viele Wege nach Rom. 

Bewährte Methoden der Kommunikation

Unabhängig von der Art des zu lösenden Konflikts (oder des Konfliktlösungsprozesses), gibt es einige bewährte Praktiken der zwischenmenschlichen Kommunikation, die Sie lernen sollten. Am besten ermutigen Sie dann auch Ihr Team, sich mit diesen Methoden vertraut zu machen. Wie auch bei Konfliktlösungsfähigkeiten braucht es etwas Zeit, diese Vorgehensweisen zu erlernen. Sie können sie auch bewusst in jedem Konfliktgespräch anwenden, um so Ihren Mitarbeitern zeigen, wie sie mögliche Lösungen gemeinsam leichter finden. 

Fördern Sie Ich-Botschaften

„Ich“-Botschaften sind Aussagen zu Gefühlen, die mit „Ich“ statt mit „Du“ beginnen. Indem Sie einen Satz mit „Ich“ beginnen, sprechen Sie über Ihre eigene Erfahrung, anstatt eine Idee auf Ihr Gegenüber oder eine andere Person zu projizieren. 

Stellen Sie sich zum Beispiel folgende Situation vor: Ihr Team hatte eine Brainstorming-Besprechung und Sie haben eine Idee eingebracht, die am Ende nicht in das Protokoll aufgenommen wurde. Anstatt zu sagen: „Sie haben meine Idee in der Besprechung nicht gewürdigt“, könnten Sie den Satz so formulieren: „Ich fühlte mich ein wenig auf den Schlips getreten, weil meine Idee nicht in das Protokoll aufgenommen wurde“. Im zweiten Satz erklären Sie, wie sich die Situation auf Sie ausgewirkt hat und vermeiden, Ihr Gefühl auf die Handlungen einer anderen Person zu projizieren. 

Absicht und Wirkung – ein großer Unterschied

Wenn Teammitglieder zwischen Absicht und Wirkung unterscheiden, können Sie ihre Handlungen aus der Perspektive der anderen Person sehen. Die Absicht ist das, was die Person meinte, als sie etwas tat oder sagte. Auf der anderen Seite steht die Wirkung, also das, was die Person auf der Empfängerseite gefühlt hat. Beim Konfliktlösungsprozess ist es von großer Bedeutung, sowohl die Absicht als auch die Wirkung zu verstehen. 

Stellen Sie sich beispielsweise vor, ein Teamkollege hat Ihren Projektplan neu strukturiert. Vielleicht wollte er ihn übersichtlicher gestalten und hat also in bester Absicht gehandelt. Das könnte aber zur Folge haben, dass Sie sich verletzt fühlen, weil die Person dies ohne Ihre Erlaubnis getan hat. Letztendlich ist die Wirkung immer wichtiger (weil es um verletzte Gefühle geht), aber die ursprüngliche Absicht zu verstehen, kann Ihnen einen Einblick in den Standpunkt Ihres Teamkollegen geben und zukünftig für eine bessere Kommunikation sorgen.

Konzentrieren Sie sich auf Fakten. Nicht auf Geschichten.

Fakten vs. Storys“ ist eine Technik aus dem dem bewussten Führungsstil (Conscious Leadership). „Fakten“ beziehen sich auf tatsächliche Vorkommnisse, also Situationen, die z. B. eine Videokamera aufzeichnen würde. Im Gegensatz dazu stehen „Storys“, also die persönlichen Interpretationen von Fakten.

Stellen Sie sich zum Beispiel vor, Sie und Ihr Teamkollege haben sich auf eine bestimmte Frist für eine Aufgabe geeinigt, aber er hat die Aufgabe nicht rechtzeitig fertiggestellt. Fakt ist, dass der vereinbarte Termin nicht eingehalten wurde. Als Erzählung dazu stellen Sie sich vielleicht vor, dass Ihr Teammitglied Ihre Zeit nicht respektiert oder diese Aufgabe nicht für besonders wichtig erachtet. Auch wenn sich die Story für Sie echt anfühlt, ist sie vielleicht nicht der tatsächliche Grund für die verpasste Frist. Vielleicht hatte Ihr Teamkollege zu viel um die Ohren und aus diesem Grund diese Aufgabe übersehen. Oder sein Hund wurde krank und musste dringend zum Tierarzt. Wer weiß!

Wenn Sie Fakten und Storys gut auseinanderhalten, verhindern Sie, voreilige Schlüsse zu ziehen. Und der Austausch über Fakten und die jeweiligen Storys dazu kann Ihnen helfen, Ihren Standpunkt in einer bestimmten Konfliktsituation darzulegen, um der Wahrheit auf den Grund zu gehen.

Konfliktlösung mit dem Clearing-Modell

Wir bei Asana nehmen am Training der Conscious Leadership Group teil, um unsere Fähigkeiten bei der zwischenmenschlichen Kommunikation und Zusammenarbeit zu verbessern. Als Teil der bewussten Führung können Sie und Ihr Team üben, ein Gefühl anzuerkennen und es dann loszulassen. Das mag sich zunächst unangenehm anfühlen, daher ist es für Sie als Führungskraft Ihres Teams umso wichtiger, einen sicheren Raum zu schaffen, in dem sich Ihre Mitarbeiter wohlfühlen. Ein ehrlicher Umgang mit Gefühlen kann helfen, einen noch offeneren und kreativeren Ort für Ihr Team zu schaffen. Es ist vollkommen in Ordnung, wenn diese Vorgehensweise für Sie nicht selbstverständlich ist – wir zeigen Ihnen, wie es Ihnen gelingt.

Eine Technik, die bewusste Führungskräfte verwenden, ist das Clearing-Modell. Ein Clearing kann Ihnen helfen, Kommunikationsprobleme zu überwinden und die Verbindung zwischen zwei Mitarbeitern wiederherzustellen. Das Clearing-Modell hat einen wichtigen Grundsatz: Alle Beteiligten stimmen zu, dass es Ihnen nicht darum geht, Recht zu haben, und dass sie die Verantwortung für das eigene Handeln übernehmen.

Am effektivsten ist das Clearing-Modell, wenn es für die Lösung eines Konflikts zwischen zwei Parteien angewendet wird. Als Teamleiter ermutigen wir Sie, Ihr Team mit dem Clearing-Modell vertraut zu machen. Wenn dann ein Konflikt oder Kommunikationsproblem auftritt, kann es direkt darauf zurückgreifen und das Problem aus der Welt schaffen.

Video: So verwenden Sie das Clearing-Modell

Die Vorteile des Clearing-Modells

Es gibt eine Vielzahl effektiver Konfliktlösungsstrategien, aber wir verwenden das Clearing-Modell, weil der Schwerpunkt dabei auf der Lösung von Kommunikationsproblemen und der Wiederherstellung der Zusammenarbeit liegt. Besondere Vorteile des Clearing-Modells:

  • Förderung eines offenen und neugierigen Umgangs miteinander, Reduzierung von Kommunikationsproblemen

  • Verwendung offener Fragen anstelle von Aussagen

  • Verwendung von Gesprächen zur Lösung von Konflikten

  • Eine Struktur, die Ihrem Team Raum zum Üben und Lernen bietet

  • Fokus auf das Übernehmen von Verantwortung für die eigenen Handlungen

  • Es darf mehr als eine gültige Perspektive oder Lösung geben

Bevor Sie das Clearing-Modell verwenden

Das Clearing-Modell eignet sich nicht für jede Situation. Stellen Sie noch bevor Sie mit dem Clearing-Modell beginnen sicher, dass beide Parteien offen dafür sind und es ihnen nicht vorrangig darum geht, Recht zu haben. Stellen Sie Ihnen die folgende Frage: Ist Ihnen beiden die gute Kommunikation miteinander mehr Wert, als im Recht zu sein? 

Es kann eine Weile dauern, bis Teammitglieder diese Frage mit einem ehrlichen „Ja“ beantworten können. Bewusstes Führen bedeutet, die eigenen Gefühle zu spüren und diese Gefühle zu nutzen, um bessere Entscheidungen zu treffen. Joanna Miller, Lead of Organizational Effectiveness and Coaching bei Asana, erklärt, dass es Situationen gibt, in denen wir auf Biegen und Brechen Recht haben wollen.

Hier stellt sich dann die Frage: Wie können Sie vorgehen, wenn ein Teamkollege lieber Recht haben will als den Konflikt zu klären? Joanna erklärt, dass diese Einstellung nicht negativ aufgefasst werden sollte. Stattdessen können Sie dieses Wissen nutzen. Warum könnte das Teammitglied das Gefühl haben, dass es wichtiger ist, Recht zu haben? Ist es ihm nicht gelungen, eine gute Beziehung zum Team aufzubauen? Gibt es möglicherweise eine passendere Position oder ein Team, in dem es besser aufgehoben wäre? Wenn Sie die Beweggründe Ihres Mitarbeiters verstehen, können Sie gemeinsam nach der besten Lösung für die Situation suchen. 

So verwenden Sie das Clearing-Modell

Das Clearing-Modell ist eine bewusste Führungsstrategie, die Ihnen hilft, die Kommunikation wiederherzustellen. Und es gibt einen Leitfaden, der Sie durch den Prozess führt.

In unserem Gespräch mit Joanna Miller ging sie diesen Leitfaden mit uns durch und zeigte uns, wie wir das Clearing-Modell in unserem Arbeitsalltag einsetzen können. Zur besseren Vorstellung hat sich Joanna eine hypothetische Situation ausgedacht: Wir beide haben einen Konflikt miteinander und werden uns anhand dessen ansehen, wie wir den Leitfaden des Clearing-Modells verwenden könnten, um zu kommunizieren und die Situation zu lösen. 

Dem Clearing-Modell liegt ein ganz genauer Leitfaden zugrunde, der strikt befolgt werden sollte. Das hilft den Parteien, Emotionen und ein mögliches Abschweifen zu minimieren und die für beide Seiten bestmögliche Lösung zu erreichen. Sobald beide entschieden haben, dass sie gemeinsam eine Lösung erarbeiten wollen, erklärt die Person, die sich das Clearing gewünscht hat, welches Thema sie besprechen möchte. Nachdem sie ihre Fakten, Stories und Wünsche dargestellt hat, hat die andere Person einen Leitfaden, um zu antworten und Zusammenhänge zu verstehen. Dieser Prozess wird Clearing genannt. 

Herunterladen: Handout zum Clearing-Modell

Schritt 0: Gemeinsam eine Lösung erarbeiten

Bevor Sie mit dem Clearing-Modell beginnen, klären sie, ob beide Personen das Problem gemeinsam lösen möchten. Beide Parteien sollten sich zu den folgenden drei Punkten verpflichten:

  • Ich will offen und mit Neugier in dieses Gespräch gehen und es geht mir nicht darum, Recht zu behalten

  • Ich übernehme zu 100 % Verantwortung für das Problem

  • Mein Ziel ist es, eine Lösung zu finden, bei der wir beide gewinnen

Wenn eines der Teammitglieder diese drei Fragen nicht mit einem ehrlichen „Ja“ beantworten kann, verschieben Sie das Gespräch über das Clearing-Modell, bis es so weit ist. Wenn die Teammitglieder mit „Ja“ antworten können, bedeutet das, dass sie bereit sind, achtsam, offen und neugierig in das Clearing zu gehen. 

Schritt 1: Die Beziehung in den Mittelpunkt stellen

Bevor Sie in das eigentliche Thema eintauchen, ist es wichtig, dass die Person, die das Clearing initiiert hat, die Wichtigkeit dieser Beziehung bekräftigt. Merken Sie sich: Wenn die Beziehung zueinander nicht wichtig wäre, gäbe es keinen Grund für ein Clearing, denn es geht dabei vor allem darum, den zwischenmenschlichen Austausch wertzuschätzen.

An diesem Punkt sagt die Person, die um das Clearing gebeten hat, dass es etwas gibt, das sie klären möchte, damit eine offene Kommunikation wieder möglich wird. Diese Person sollte sagen:

  • „Es ist etwas aufgetaucht, das ich gerne mit Ihnen klären möchte. Ich möchte offen mit Ihnen darüber sprechen, denn mir ist unser Miteinander wichtig. Danke, dass Sie sich Zeit dafür nehmen.“ 

Schritt 2: Die Fakten auf den Tisch legen

Wie oben bereits erwähnt, sprechen wir in der bewussten Führung von Fakten, wenn es um objektive Beobachtungen geht. Fakten sind objektive Wahrheiten; also Dinge, denen jede Person problemlos zustimmen kann. 

An dieser Stelle beginnt Joanna das Clearing-Modell anhand unseres hypothetischen Konflikts zu erklären. Sie beginnt:

  • „Fakt ist, dass wir beide letzte Woche in einer Teambesprechung waren, in der ich meine Ideen für ein neues Projekt vorgestellt habe. Sie haben darauf nur mit einzelnen Worten reagiert.“ 

Schritt 3: Die persönliche Story zu den Fakten erzählen

Neben den Fakten gibt es immer Storys, also Schlüsse, die Sie persönlich aus den Fakten ziehen. Storys sind immer persönlich, und im Conscious Leadership sagen wir, sie sind erfunden. Das bedeutet nicht, dass Storys nicht wichtig sind! Storys sind die Art und Weise, wie wir uns mit der Welt auseinandersetzen, und sie können manchmal unglaublich nützlich sein. Wenn Sie zum Beispiel sehen, dass ein lieber Freund Sie anlächelt, denken Sie, dass er sich freut, Sie zu sehen. Das z. B. ist eine Story. Zu den Storys gehört auch, wie wir Körpersprache und nonverbale Kommunikation interpretieren. 

Während eines Clearings ist es wichtig, Ihre Storys zu teilen, denn sie zeigen Ihre Perspektive zu den objektiven Fakten. In unserem erfundenen Clearing-Gespräch fährt Joanna fort:

  • „Ich habe mir vorgestellt, dass Sie so einsilbig geantwortet haben, weil Sie meine Ideen nicht gut fanden.“ 

Schritt 4: Das eigene Empfinden beschreiben

Fakten und Stories beeinflussen Ihre Gefühle zu einer bestimmten Situation. Wenn Sie über Ihre Gefühle sprechen, zeigen Sie Ihrem Gegenüber, wie die Fakten und Storys auf Sie gewirkt haben. 

Bei unserem Gespräch fährt Joanna fort:

  • „Ich bin traurig, weil Sie sich scheinbar wenig für meine Präsentation interessiert haben. Ich habe auch Angst, dass mein Projekt nicht genehmigt wird, weil ich weiß, wie viel Einfluss Sie in unserem Team haben.“

Schritt 5: Raum für weitere Kommentare

Der fünfte Schritt bietet Ihnen die Möglichkeit, mitzuteilen, was Sie der anderen Person noch sagen möchten. Ihre Wünsche auszusprechen bedeutet nicht, dass Sie der anderen Person sagen, wie sie handeln soll. Es ist vielmehr eine Chance für Sie, die Verantwortung zu übernehmen und mitzuteilen, was die andere Person über Sie wissen soll. 

Bei unserem Gespräch fährt Joanna fort:

  • „Ich möchte, dass Sie wissen, dass ich Ihre Meinung sehr schätze.“ 

Schritt 6: Wie kam es zu diesem Konflikt

Schritt sechs ist der wahrscheinlich wichtigste Teil des Clearing-Modells. Hier haben Sie die Gelegenheit, die Verantwortung für die Konfliktsituation und für das, was zwischen Ihnen und der anderen Person vorgefallen ist, zu übernehmen. Betrachten Sie Schritt sechs als Ihre Chance, um zu erklären, wie Sie zur Konfliktsituation beigetragen haben. 

In unserem Beispiel-Gespräch räumt Joanna ein: 

  • „Ich habe zu diesem Konflikt beigetragen, weil ich Ihnen die Präsentation nicht schon vorab geschickt habe.“

Schritt 7: Was wurde projiziert (optional)

Dieser Schritt ist nicht immer notwendig, kann in manchen Fällen aber hilfreich sein, um über Ihre Projektion zu sprechen (also was Sie auf die andere Person projiziert haben). Indem Sie Ihrem Gegenüber Einblicke in Ihre Projektion gewähren, können Sie zeigen, dass die von Ihnen ausgedachten Storys mehr mit Ihrer eigenen Lebenserfahrung zu tun haben als mit irgendetwas, was die andere Person getan hat. 

Joanna denkt:

  • Ich befürchte, dass Sie wie ich schnell über die Ideen anderer Menschen urteilen.“

Nächster Schritt: Der Leitfaden für die Person, die zuhört

Nachdem die Person, die das Clearing initiiert hat, damit fertig ist, ihre Fakten, Storys, Wünsche und das wahrgenommene Problem mitzuteilen, kann sich die zuhörende Person einbringen und das Gespräch fortsetzen. 

Während des Clearings hat die zuhörende Person erstmal nur das Ziel, ihr Gegenüber zu verstehen. Zuhören, um zu verstehen, wird manchmal auch reflektierendes Zuhören genannt und ist eine Technik des aktiven Zuhörens. Anstatt zuzuhören, um zu antworten, wiederholt die zuhörende Person bei dieser Methode die Informationen, die sie hört, in eigenen Worten. Das ermöglicht es beiden Personen sicherzugehen, dass sie einander auch wirklich verstehen und so gemeinsam weiterkommen.

Schritt 8: Gehörtes in eigenen Worten wiederholen

Bei Punkt 8 ist es die Aufgabe des Zuhörers, das Gehörte zu wiederholen. Wichtig ist es, das Gesagte nicht zu verändern oder anzupassen. Es gibt drei Schritte beim Paraphrasieren:

1. „Wenn ich richtig verstehe, sagen Sie, dass...“ 

Der Zuhörer wiederholt das Gehörte so genau wie möglich. In unserem Gespräch mit Joanna formulierte ich es so:

  • „Wenn ich richtig verstehe, sagen Sie, dass ich während Ihrer Präsentation letzte Woche einsilbige Antworten gegeben habe. Die Story, die Sie sich selbst erzählt haben, ist, dass ich mich nicht für Ihre Präsentation interessiert habe. Das hat Sie traurig und ängstlich gemacht, weil Sie meine Meinung schätzen und Sie befürchten, dass Ihre Projektidee nicht angenommen wird, wenn sie mir nicht gefällt. Sie haben zu dieser Konfliktsituation beigetragen, indem Sie mir Ihre Unterlagen nicht vorab geschickt haben. Ihre Story könnte dadurch beeinflusst worden sein, dass Sie selbst schnell über die Ideen anderer Leute urteilen, eine Eigenschaft, die Sie an sich nicht mögen.“ 

2. „Habe ich Sie richtig verstanden?“

Anschließend fragt der Zuhörer, ob er das Gesagte korrekt wiedergegeben hat. Falls das nicht der Fall ist, kann Joanna darauf hinweisen und die falsch verstandenen Inhalte wiederholen. 

3. „Gibt es noch etwas, das Sie mir sagen möchten?“

Abschließend sollte der Zuhörer fragen, ob es noch etwas gibt, was die Person ihm sagen möchte. Indem er diese Frage stellt, zeigt der Zuhörer eine offene und neugierige Haltung, um so viel wie möglich über die Gefühle und die Situation der anderen Person zu erfahren. 

Joanna verriet uns, dass es fast immer noch etwas gibt. Manchmal sagen wir nicht genau, was wir fühlen. Andere Male können durch das Clearing-Gespräch zusätzliche Aspekte auftauchen. In unserem Beispiel, antwortet Joanna auf unsere Frage, ob sie uns noch etwas sagen möchte: 

  • „Ja. Ich habe auch zu diesem Konflikt beigetragen, weil ich die Tagesordnung für das Meeting nicht vorab mit dem Team geteilt habe.“

Wenn die Person auf diese Frage antwortet, wiederholen Sie auch das noch einmal und fragen Sie, ob Ihre Wiederholung korrekt ist. Stellen Sie auch hier noch einmal die Frage, ob die Person noch mehr sagen möchte. Wiederholen Sie diese Schritte, bis alles gesagt ist.

Schritt 9: Bestätigen, dass alles gesagt wurde

Sobald die andere Person alle zusätzlichen Informationen mitgeteilt hat und Sie alles wiederholt haben, bestätigt die Person, die das Clearing initiiert hat, dass sie alles gesagt hat, was Ihr auf dem Herzen lag. Sie können dies tun, indem Sie fragen: „Haben Sie alles sagen können, was Ihnen wichtig ist?“ 

Antwortet die Person mit einem Nein, fragen Sie wieder „Gibt es noch etwas, das Sie mir sagen möchten?“. Sie fahren solange fort, bis die Person alles, was Ihr wichtig erscheint, gesagt hat. 

Schritt 10: Die nächsten Schritte besprechen

Manchmal bringt das Clearing Punkte ans Licht, die weitere Maßnahmen erfordern. Vergewissern Sie sich, dass Sie sich einig sind und verstehen, welche weiteren Schritte Sie unternehmen möchten, um einen zukünftigen Konflikt zu vermeiden. 

Nach unserem Gespräch mit Joanna wäre eine Maßnahme zum Beispiel, Joannas Idee durchzulesen und ihr innerhalb von zwei Werktagen per E-Mail ein ausführliches Feedback zu schicken.

Schritt 11: Den Konfliktlösungsprozess anerkennen

Im letzten Schritt bleibt Ihnen als Zuhörer nur noch, sich bei Ihrem Gegenüber dafür zu bedanken, dass sich die Person an Sie gewandt hat, um das Problem gemeinsam zu klären. Die Anwendung des Clearing-Modells fordert beide Seiten; und die Person, die das Clearing-Gespräch initiiert, macht den ersten Schritt. Sie zeigt sich bereit, nicht auf ihrem Standpunkt zu beharren, und offen für ein gemeinsames Erarbeiten einer Lösung zu sein. 

Schritt 12: Eventuelle Probleme des Zuhörers ansprechen

Sollte es auch auf Seiten des Zuhörers Probleme geben, können Sie die Rollen tauschen und das Clearing-Modell einfach noch einmal von Beginn an anwenden. Wir empfehlen Ihnen aber, eine Pause von mindestens einer Stunde zwischen den beiden Durchgängen einzulegen. Indem Sie das Problem erst zu einem späteren Zeitpunkt angehen, können beide Personen das gerade durchgeführte Clearing erst einmal in Ruhe verarbeiten. Außerdem kann es ihnen helfen, achtsam in zukünftige Clearing-Gespräche zu gehen. 

Die Lösung von Konflikten am Arbeitsplatz ist nicht einfach

Selbst mit einer hervorragenden Methode wie dem Clearing-Modell braucht die Entwicklung Ihrer Konfliktlösungsfähigkeiten Zeit. Zusätzlich zur Entwicklung dieser Fähigkeiten sollten Sie eine gute Kommunikation am Arbeitsplatz sicherstellen. Ermutigen Sie Ihr Team, offen konstruktive Kritik zu äußern und anzunehmen, und unterstützen Sie stets die Zusammenarbeit im Team. Mit der Zeit werden diese Praktiken am Arbeitsplatz nicht nur die Lösung von Konflikten erleichtern, sondern auch die Wahrscheinlichkeit verringern, dass überhaupt welche entstehen.

Weitere Ressourcen

Artikel

What is management by objectives (MBO)? Steps, pros, and cons