フィードバックをするのが苦手な人のためのヒント 20 選

寄稿者 Julia Martins の顔写真Julia Martins2021年10月6日00
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概要

フィードバックをすることは、すべてのチームメンバーに必要な重大なスキルです。この記事では、どの種類のフィードバックにも当てはまる 11 種類のベストプラクティスをご紹介するとともに、チームマネージャーとしてフィードバックする場合のヒントを 4 つ、マネージャーやリーダーに対してフィードバックするためのステップを 5 つご紹介します。 

フィードバックをするのが苦手という方はたくさんいます。フィードバックは、職場での効果的なコミュニケーションを生み出す重大な要素の 1 つであるにもかかわらず、建設的なフィードバックする方法がよくわからない、という人は少なくありません。進んでフィードバックを行う場合から建設的批判をする場合まで、役に立つフィードバックを与えることは、習得可能なスキルの 1 つです。 

フィードバックが重要な理由は、受ける側の人間が学び、職場で成長できるようになるためです。マネージャーが直属の部下にフィードバックをする場合から自分の同僚にフィードバックをする場合、チームメンバーがマネージャーにフィードバックをする場合まで、以下に紹介する 20 個のヒントを活用すれば、効果的にフィードバックを行えます。 

フィードバックに関する 11 個のベストプラクティス

どのようなフィードバックをする場合でも、11 種類のベストプラクティスを肝に銘じておく必要があります。フィードバックセッションに備えたり、誤解やネガティブな反応を減らしたりするのに役立ちます。以下のステップを踏めば、簡単にフィードバックができるというわけではありませんが、確実に成功への道が開けます。 

1. プライベートに行う

最も重要なのは、フィードバックは必ずプライベートに行うということです。公開の場でのフィードバックは、ネガティブな内容にするつもりがなくても、すぐにそうなってしまう場合があります。

フィードバックをしたい相手と顔を合わせることが少ない場合は、ちょっと話をする時間がないかと尋ねてみましょう。可能であれば、「昨日やってくれた料金のプレゼンについてなんですが、15 分だけディスカッションする時間ないですか?」などと言って、ディスカッションのトピックについて言及しておけば、その相手はできるだけ準備をしてミーティングに臨むことができます。 

2. すぐに適切なタイミングで行う

フィードバックを行う目的は、相手の成長を助けることです。そうするには、フィードバックを適切なタイミングで行う必要があります。2 週間以上前の事柄は、もはやタイムリーでも、関連性の高いものでもないため、そのようなことについてフィードバックするのは避けましょう。 

ただし、直後にフィードバックをするのも避けましょう。その場でフィードバックをすると、意図する以上にネガティブな内容になってしまうことが少なくありません。最低でも、24 時間は待ちましょう。そうすれば、フィードバックをする側の人も、それを受ける側の人も起こった出来事についてじっくり考えてからコメントできます。

3. 建設的なフィードバックとネガティブなフィードバックを区別する

フィードバックする前に、建設的な批判と否定的なフィードバックの違いを理解しておく必要があります。

  • 一般的に、建設的な批判には、相手が改善できる内容に焦点が置かれます。

  • 否定的なフィードバック (破壊的な批判または批判的なフィードバックとも) は、相手の改善を支えるのではなく、相手を非難するものです。 

否定的なフィードバックではなく、建設的な批判をするには、それを行う自分の意図について考えましょう。フィードバックをするのは、相手の成長を支えるためでなくてはいけません。イライラすることがあっても、マイクロマネジメントをしたり、相手を個人的に批判したりしてはいけません。また、フィードバックは、必ずプライベートに行います。他の人のいる場でフィードバックを行うと、建設的な会話がすぐに否定的なフィードバックと化してしまいます。

4. 「私は」ステートメントを使う

「私は」ステートメントは、「私は」から始まる文章です。「私は」ステートメントを使うと、話し相手ではなく、その状況に関する自分自身の体験や意見に焦点を当てることができます。また、「私は」ステートメントを使った場合は、フィードバックを非難合戦のように感じにくくなり、むしろ今後のために状況を改善するための共同的なエクササイズのように感じられます。

たとえば、「あなたは、プレゼン用のスライドを木曜日に提出すると言っていたのに、月曜日まで送付してくれなかったから、私はミーティングの準備が不十分だと感じました」、と言う代わりに、「私は、プレゼン用のスライドを木曜日にいただけると思っていたのですが。私が知らないうちに遅延でも発生していたのでしょうか?」のように言ってみましょう。

5. 1 つまたは 2 つの事柄だけにフォーカスする

建設的なフィードバックをする場合や、「私は」ステートメントを使う場合でも、一度に複数の事柄についてフィードバックすることは避けましょう、一度に与えるフィードバックの数が多すぎると、相手は防御的になり、オープンな姿勢でフィードバックを受け入れられなくなってしまう可能性があります。

また、フィードバックをタイムリーに行えば、多くの事柄についてディスカッションが必要になることはないでしょう。他の事柄についてフィードバックをしたくなっても、否定的なフィードバックセッションになりかねないため、必要がない限りは避けるようにしましょう。

6. 具体例を挙げる

フィードバックをする目的は、相手の成長を支えることです。相手が自分の強みを理解できるようにしたり、改善できる領域を特定し、それに取り組むことをサポートしたりすることなどが考えられます。詳細とメモの内容が具体的であればあるほど、相手の人はフィードバックを受け入れ、それを行動に移しやすくなります。 

たとえば、同僚にコミュニケーションスキルに関するフィードバックをするとしましょう。「昨日のプレゼンは少しわかりにくかったです」とは言わず、「昨日のプレゼンの最中、私は、もっと頻繁に話を止めて、質問を受ける時間を設ければいいのではないかと思いました。理解するために背景知識が必要な情報がたくさんありましたし、私も要点をつかめない箇所がありました。今後のプレゼンでは、参加者が事前にミーティングのスライドに目を通して質問を用意してから参加できるように、スライドを事前に共有するのはいかがでしょうか。」のように言ってみましょう。

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7. ポジティブな点を忘れずに伝える

私たちがフィードバックとは何かと考えるときに、最も頻繁にやってしまうミスの 1 つは、ネガティブな点だけを伝えるものだと勘違いすることです。相手が上手にできている点に触れることも、同じくらい重要です。そうすれば、その人は、改善するには具体的に何をすればいいのかがわかるだけでなく、すでにうまくいっているのでそのまま継続すべき事柄も把握できます。 

8. 「しかし」を避ける 

フィードバックサンドイッチというものがあります。フィードバックサンドイッチとは、ポジティブなことに触れてから、建設的なフィードバックをし、それからまたポジティブなことに触れるというアプローチです。建設的な批判をポジティブなフィードバックの間に「挟み込む」ことにより、打撃を和らげるという理論です。たとえば、フィードバックサンドイッチはこのように使えます。「非常に詳しいメールを送っていただきありがとうございました。しかし、これは、当社の機密情報ですので、社外の請負業者を含めてはいけません。積極的な姿勢はありがたいと思っています。」

実際、フィードバックサンドイッチは、効果的なフィードバックメソッドではありません。ポジティブなフィードバックの中に建設的なフィードバックを隠してしまうと、ポジティブなフィードバックが台無しになります。むしろ、建設的なフィードバックがあるときは、率直に伝えましょう。建設的なフィードバックは、人が学び、チームメンバーとして成長する最適な手段であることを忘れてはいけません。親切で建設的なフィードバックをするということは、その人のためにやっていることですので、サンドイッチに包んでメッセージを隠す必要はありません。 

上の例を変更するとしたら、「昨日送っていただいたメールの CC に社外の請負業者が含まれていましたが、あれは社内秘の情報でした。社外の人にメールを送信する前には、私に確認をとっていただくようお願いします。」のように言い換えてみてください。

9. 非言語コミュニケーションを自覚する

非言語コミュニケーションとは、身ぶりや表情、口調など、話す以外の手段を使ったコミュニケーションです。自分のしている非言語コミュニケーションを自覚すると、誤解を防ぐことができます。非言語コミュニケーションを理解すると、言葉以外の手段によるメッセージを効果的にエンコード・デコードしやすくなるからです。

  • エンコーディング: 身ぶりや口調、ジェスチャー、アイコンタクトを使って、自分の感情や考えを非言語的に伝えること。例: 相手に安心感を与えるときに、その人と目を合わせること。

  • デコーディング: 人の表情や身ぶりなどを分析することにより、その人の非言語的なサインを理解すること。非言語的なサインはその人の文化に強く依存します。デコードされたメッセージをチームメンバーに確認せずに深読みしすぎることは避けましょう。 

10. 一方的にならず、相手が反応する機会を用意する

相手に送るフィードバックは、相手が何らかの改善を行う手助けをするためのものですが、それでも受け止めにくい場合があるでしょう。フィードバックをその場で提供することの難しさの 1 つは、相手がどのような反応を見せるかがわからないという点です。フィードバックを受け取った相手は、質問をしてきたり、何らかの反応を見せたり、何か言い足したいことがあるかもしれません。

具体的でタイムリーなフィードバックを共有した後は、相手に質問や意見がないかを聞きます。人によっては、実行可能な解決策を出すために、その場でブラインストーミングをすることを希望するかもしれません。一緒にブレインストーミングをやってみてもいいでしょう。相手が他の日にフォローアップすることを希望する場合は、それでも OK だと伝えましょう。

11. フィードバックをしてよいか判断できない場合は、事前に確かめる

フィードバックをすることにナーバスになる場合は、相手にフィードバックをしても構わないかどうかを聞いてみるとよいでしょう。反対に、さっとフィードバックをして済ませてしまおうという衝動に駆られることもよくありますが、フィードバックをしたいということを事前に相手の人に知らせておくことで、その人は適切な心構えをしてフィードバックセッションに参加できます。 

フィードバックする前に相手に確認することは、自分自身と相手がフィードバックセッションに備えるための非常に有効な方法です。同僚間でのフィードバックプロセスなどで、過去にその相手にフィードバックをしたことがない場合に特におすすめです。 

マネージャーとしてフィードバックするときに便利な 4 つのヒント

チームを管理する場合は、フィードバックをすることが担当業務に含まれます。しかし、必ずしも簡単にできるというわけではありません。従業員にフィードバックをするときは、これまでに紹介した 11 個のベストプラクティスに加え、以下に紹介する 4 つのヒントも併せて活用しましょう。 

1. 事前に準備する

わざわざ台本を書き上げる必要はありませんが、箇条書きは必要です。具体的な例に加え、フィードバックセッションの全体的なナレーション (物語) を用意しておきましょう。フィードバックセッションは、自分自身と従業員が成長するためのよい機会となります。次のような質問の答えを考えてみましょう。何が起こったのか?お互いにどのような教訓を得られるのか?その従業員は今後、どうすればより効果的なチームメンバーへと成長できるのか? 

2. タイミングが鍵

フィードバックは、いきなりその場でするのもよくないですし、その従業員の 6 か月先の業績評価まで待つのもよくありません。対象の出来事の発生から 1 週間以内にすることを目指しましょう。そうすれば、その出来事はまだお互いの記憶に鮮明に残っていますし、その従業員は受けたフィードバックを効果的にそれ以降の仕事に適用できます。 

それは、規模の大きな業績評価セッションではフィードバックをするべきではないという意味ではありません。しかし、定期的にフィードバックをしている場合は、そうしたアセスメントがそれまでの 6 か月または 12 か月の間に話し合った内容の要約となるはずです。事前に 1 対 1 のミーティングでフィードバックについて話し合っているはずなので、従業員が業績評価の内容に驚くことはないでしょう。 

3. フィードバックは口頭と書面の両方で行う

理想として、1 対 1 のセッションを行う際は、対面の口頭によるフィードバックからはじめ、誤解が生じないようにします。また、フィードバックを受ける相手が質問をするための時間を設けます。ミーティング後には、会話の内容を書面にまとめて相手に渡します。 

フィードバックを書面と口頭の両方で行うことには、主に以下の 3 つのメリットがあります。

  1. チームメンバーには、情報を耳にした方が吸収しやすい人と、読んだ方が吸収しやすい人がいます。フィードバックを口頭と書面の両方で行えば、チームメンバーは確実に好みの方法でフィードバックを受けられます。 

  2. 書面によるフィードバックは、従業員がフィードバックの内容を忘れてしまったり、質問があったりする場合に参照できる具体的なリソースとなります。

  3. そのフィードバックが共有されたことが文書化されます。これは、そのフィードバックが従業員に繰り返し伝えている内容である場合は特に重要であり、過去に触れた同じトピックに関するフィードバックを指摘できるようになります。

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4. 解決策のブレインストーミングを行うことを提案する

提供するフィードバックの種類によっては、解決策 (ソリューション) のブレインストーミングを行うことを提案することが役に立つ場合があります。たとえば、将来チームメンバーが実行すべきアクションや、改善の余地があるとあなたが気が付いた領域などについて話します。 

ブレインストーミングを行う場合は、6 か月以内の短い間に従業員が実行すべき次の具体的なステップにフォーカスを当てます。そうすれば、従業員は、改善を遂げて素晴らしい仕事をもっとたくさんこなして行く方法を明確に理解した状態でフィードバックセッションを終えることができます。 

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上司にフィードバックをする 5 つの方法

フィードバックは、双方向に行われるものです。マネージャーや上司があなたにフィードバックをするように、マネージャーにとってもフィードバックはメリットとなります。マネージャーへのフィードバックは重要ですが、やりにくいことでもあります。これら 5 つのヒントを実行しても簡単にできるようにはなりませんが、最初の一歩は踏み出しやすくなると思います。以下、その方法をご紹介します。

1. 自分の脆弱さを受け入れる

マネージャーにフィードバックをする前に緊張しても、今まで一度もやったことがなくても心配要りません。何よりもまず、マネージャーも人間であることを忘れないようにしましょう。マネージャー自身も数多くのフィードバックをしてきたでしょうから、それがやりにくいものであると理解してくれるはずです!

極度にナーバスになってしまう場合は、最初に「これは伝えにくいフィードバックなんですが」や「マネージャーにフィードバックするのはこれが初めてなんです」と言ってみましょう。自分の感情を自覚すれば、気まずいと感じてしまいがちな状況から生まれる緊張感をうまく切り抜けることができます。 

2. 意図とインパクトを区別する

インパクトと意図の違いを理解すれば、マネージャーにフィードバックをすることに備え、内容を効果的に伝えることができます。意図とは、人が何かをしたときや言ったときに、どのようなつもりで行った言動であったのかということです。一方のインパクトは、アクションまたは会話が結果として自分自身または他の人に与えた影響を指します。 

意図とインパクトは、両方とも会話の重要な要素です。前向きな意図を持って行った言動であっても、誤解されてしまう場合があります。アクションや会話から受けるインパクトは重要ですが、よかれと思ってされたと考えることも大切です。 

マネージャーは、常に好意的な意図を持って接してくれるでしょう。しかし、会話やアクションによっては相手に逆のインパクトを与えることがあるかもしれません。意図とインパクトを区別すれば、最適なアプローチでマネージャーと会話をし、伝えたいことを明確にできます。相手には、よかれと思ってやったことだったが、意図せぬかたちになってしまったと伝えるとよいでしょう。 

たとえば、マネージャーからエグゼクティブメンバーとのミーティングに誘われるたします。ミーティングが始まると、マネージャーがあなたを紹介したため、あなたは自己紹介するチャンスを与えられませんでした。あなたがエグゼクティブメンバーを前に怖じけづかないようにと思い、マネージャーが善意を持ってやったことでした。しかし、あなたは、エグゼクティブメンバーとよい関係を築けるように、自己紹介をしたかったと思いました。この例については、誰かが「悪い」というわけではないので、フィードバックをするときにそれをはっきりさせれば、2 人で最適な結論に至ることができます。

3. 可能であれば解決策を提供する

自分が共有するフィードバックについて理想的な解決策がある場合は、思い切って相手に伝えましょう。そうすることにより、その状況についてじっくりと考えたことを示すことができる上に、そもそもの問題を何度も繰り返し持ち出すのではなく、指摘した状況を改善する方法に会話の焦点を合わせることができます。

4. 必要に応じて、相手のマネージャーにも参加を求める

マネージャーへのフィードバックはどうしてもやりにくいという方は、マネージャーのマネージャーに会話への参加を求めてみましょう。仲介役を務めてもらい、感情が高まる場合などには、状況を円滑に収めてもらえるかもしれません。

とは言うものの、マネージャーのマネージャーだけにフィードバックをすることは避けましょう。そうすると、マネージャーは、あなたが本人に内緒でフィードバックをしていると感じるかもしれません。仲介役なしにマネージャーと話すことに抵抗を感じる場合は、人事部に問い合わせて、対立を解決してもらうことを検討してください。 

5. 大局的に見る

このフィードバックセッションは、マネージャーとの関係を決めるものではないことを覚えておきましょう。マネージャーとの関係は、お互いの間で行われる数多くのやり取りで構成されます。これが重要なやり取りであっても、気まずいやり取りであっても、マネージャーとの関係に何らかのインパクトを与える可能性はありますが、2 人の関係が根本的に変わってしまうことはないでしょう。 

フィードバックをするときに避けたいこと

フィードバックをすることは、職場での関係を構成する非常に大切な要素の 1 つです。上述した 20 個のヒントを使えば、効果的にフィードバックを提供し、誤解を招く可能性を減らせます。しかし、実際にフィードバックをする前に、可能であれば避けることとして覚えておきたい 4 つの事柄を以下に紹介します。

驚かせないようにする

私たちの多くは、フィードバックをすることに抵抗を感じます。伝えなくてはいけないことを、相手に口を挟まれる前に伝えてしまいたい。そう思い、予告なしにフィードバックをしてしまうことがあります。 

フィードバックをする側の人は、この方がやりやすいと感じるかもしれませんが、よいフィードバックセッションにならない場合がほとんどです。相手はフィードバックを受ける心構えができていないので、うまく受け止められなかったり、気分を害してしまったりする可能性が高くなります。 

フィードバックする目的は、相手の成長を助けることです。したがい、フィードバックがあるときは、できるだけ事前に相手に知らせるようにしましょう。そうすれば、相手はしっかりと準備をし、落ち着いてフィードバックセッションに臨めます。 

相手の機嫌に配慮する

フィードバックをするときは、相手の人にフィードバックを受ける最適な精神状態にあって欲しいものです。そうすれば、相手はフィードバックを前向きに受け止め、学ぶことができます。機嫌が悪いとフィードバックを前向きに受け入れられない可能性が強いため、その場合は、他の日に先送りにできないか確認しましょう。 

相手の立場になって考えるということは避ける

他の人の気持ちを理解するために、「その人の立場になって考える」ということを勧める声はよく聞かれます。確かに、人の立場になって考えるということが心の知能を高めるのに優れた方法であることに間違いありません。 

しかし、フィードバックをするときは、やめておきましょう。残念ながら、フィードバックを与えるときに相手の立場になってものを考えようとすると、いかにも相手より知識が豊富であるかのように聞こえてしまうことがよくあります。フィードバックは、事実ではなく、意見であることを覚えておきましょう。 

避けたいフレーズ: 

  • 「私があなたなら〜するだろう」 

  • 「あなたがすべきだったことは〜」 

  • 「私があなたと同じ立場にいるときは〜」 

事実とストーリーを区別する

事実 vs. ストーリーは、Conscious Leadership Group が考案したメンタルフレームワークであり、フィードバックを伝える心の準備をするのに重宝する手段です。事実とは、誰でも気が付くような、観察できる事柄です。ビデオカメラに映るようなものとお考えください。一方のストーリーは、事実に関する憶測と解釈です。 

ストーリーは、誰もが作り出すもので、私たちがこの世界を解釈する手段です。しかし、フィードバックを伝えるときは、事実とストーリーをはっきりと区別しなくてはいけません。事実は、起こった出来事についてわかっている事柄です。私たちは、その人の頭の中で何が起こっていたのかを知らないにもかかわらず、その人がある言動をとった理由を憶測してストーリーに仕立て上げてしまう場合があります。

ストーリーを共有すると、相手に自分の気持ちを理解してもらえるので、便利なときもあります。しかし、ストーリーを共有するなら、それはあくまで自分が認識したストーリーであり、客観的な事実ではないことを明確にすることがとても重要になります。 

一元管理されたツールにフィードバックを共有し、記録する

フィードバックは、すればするほど上手にできるようになります。フィードバックは、メンバー全員がアクセスし、継続的に自分自身について学べるよう、一元管理されたワークマネジメントツールに保管、共有する必要があります。Asana で仕事を整理し、メモを共有し、つながりを維持しましょう。

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