Los colaboradores individuales también pueden ser líderes

Foto de la colaboradora - Caeleigh MacNeilCaeleigh MacNeil27 de junio de 20228 min de lectura
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Resumen

Convertirse en gerente no es la única manera de crecer en tu carrera profesional. Descubre estas siete formas concretas de ayudar a los colaboradores para que desarrollen habilidades de liderazgo y generen un impacto positivo en tu equipo, sin presiones por ser gerentes.

Históricamente, convertirse en gerente ha sido un claro indicador de crecimiento profesional. Cuando trabajabas bien, te ascendían a gerente de un equipo. Así de simple.

Pero esta trayectoria profesional tradicional falla en un punto: no todos quieren ser gerentes, y está bien. Hay colaboradores magníficos que son tan valiosos como los buenos gerentes. Son verdaderos expertos y líderes en lo suyo. Los demás integrantes del equipo recurren a ellos con confianza para resolver problemas y pedirles recomendaciones precisas. Los colaboradores no son gerentes de otras personas, pero aún pueden promover cambios positivos en tu organización.

Para ayudarlos a progresar, debemos centrarnos menos en desarrollar gerentes y más en empezar a generar líderes.

¿Qué es un colaborador individual?

Un colaborador individual es un empleado que colabora en el equipo pero que no tiene gente a cargo. Los llamamos colaboradores para ser breves. No siempre son jóvenes profesionales. Por lo general, son trabajadores que han desarrollado habilidades especializadas en varias áreas, como los ingenieros informáticos, los especialistas en animación o los vendedores expertos. Y si bien los colaboradores no gerencian a otras personas, aún pueden ser líderes, dirigir proyectos y brindar orientación experta al equipo.

Colaboradores vs. gerentes: ¿cuál es la diferencia?

En una empresa se necesitan ambos para avanzar, tanto los colaboradores como los gerentes. Los gerentes son esenciales para aportar estrategias generales de calidad, para eliminar obstáculos y para garantizar que los empleados reciban el respaldo y los recursos que necesitan para cumplir sus objetivos. Brindan a los integrantes del equipo una dirección clara para su trabajo, orientación personalizada y los ayudan vincularse con los equipos de otros departamentos.

Gracias a los gerentes, los colaboradores pueden centrarse en los trabajos especializados para los que fueron contratados; en vez de ocupar el tiempo en orientar y asesorar a otros con los planes de carrera. Los colaboradores son quienes producen el trabajo y ejecutan los proyectos. Hacen tareas como la codificación de una aplicación o la redacción de una publicación para un blog. En consecuencia, por lo general, pierden menos tiempo en reuniones que los gerentes. Los roles de los colaboradores requieren de bloques más prolongados de tiempo sin interrupciones para mantenerse enfocados y cumplir con sus tareas.

A diferentes roles, diferentes habilidades

Las habilidades que usa un colaborador son muy diferentes de las que se requieren para ser gerente. Para ser un buen gerente hace falta capacitación. Hay que aprender y desarrollar un conjunto de habilidades; del mismo modo que un escritor necesita perfeccionarse en su profesión con el tiempo para producir mejores trabajos. Además, mientras que los colaboradores individuales se centran en habilidades específicas dentro de sus áreas de especialización, los gerentes necesitan desarrollar habilidades más abarcativas como las comunicaciones, la resolución de conflictos, el pensamiento estratégico y la inteligencia emocional.

Este es un punto importante a tener en cuenta al momento de ascender a un colaborador a un cargo con gente a cargo. Que alguien sea un diseñador o programador experto no significa que esté listo para empezar a dirigir un equipo de inmediato. En vez de solamente ascender a colaboradores que se destacan en sus trabajos, lo que debes hacer es brindar las capacitaciones apropiadas para que los nuevos gerentes cuenten con las habilidades que necesitan para tener éxito.

No todo el mundo quiere ser gerente

Tradicionalmente, la trayectoria profesional era algo así: un colaborador cualquiera se destacaba en su trabajo, lo ascendían a gerente y seguía escalando en la pirámide corporativa, gerenciando equipos cada vez más grandes hasta convertirse en director ejecutivo. Así es como definíamos al éxito antes. En consecuencia, muchos colaboradores se sentían presionados para asumir las responsabilidades de roles gerenciales. Sentían que convertirse en gerente era la única forma de crecer, incluso aunque prefirieran sus trabajos como colaboradores.

La verdad es que no todos quieren ser gerentes, y está bien. Gracias a sus habilidades especializadas, los colaboradores con experiencia pueden ser valiosísimos para el equipo como líderes de proyectos o expertos en alguna materia. También pueden usar su experiencia para guiar a otros miembros del equipo y para resolver problemas complejos dentro de sus especialidades, con lo que te librarán a ti para que puedas concentrarte en las estrategias generales.

En un mundo ideal, todas las empresas deberían tener planes de crecimiento profesional para aquellos colaboradores que no quieran ser gerentes. De este modo, seguirán desarrollando sus habilidades y creciendo en sus carreras sin sentirse forzados a asumir roles gerenciales. Y si bien no siempre es posible cambiar las estructuras de los roles de la empresa, aún puedes ayudar a los colaboradores a adquirir experiencias valiosas y crecer en sus carreras. El secreto está en centrase en el liderazgo y no en la gerencia.

Liderazgo vs. gerencia

El liderazgo y la gerencia son cosas diferentes. Según el cofundador de Asana Dustin Moskovitz, “La gestión es operativa. Consiste en definir y evaluar las prioridades, en tomar decisiones sobre contratos o despidos, en tomar medidas con respecto a las compensaciones y cosas por el estilo”. Son habilidades muy específicas (e importantes) que todos los gerentes deben tener.

Por otra parte, el liderazgo está más vinculado a inspirar al equipo, a ayudarlo a crecer y a ayudar a los compañeros a resolver problemas. Y aunque los colaboradores no gerencien un equipo, aún pueden ser líderes que inspiren a sus pares y generen un cambio positivo en la organización.

Lee: Líder vs. jefe: ¿cuáles son las diferencias?

Colaboradores que se transforman en líderes: un camino de crecimiento

No hace falta tener un cargo de “gerente” para ser un excelente líder. Aquí te contamos cómo ayudar a los colaboradores de tu equipo a desarrollar sus habilidades de liderazgo y a crecer en sus carreras profesionales.

1. Pregúntales a los colaboradores qué es lo que quieren

Empecemos por el principio: para ayudar a los colaboradores a desarrollarse en sus carreras, debes saber cuáles son sus objetivos a largo plazo y qué los motiva. Todos somos diferentes, y está bien que los objetivos de los distintos miembros del equipo no coincidan con los tuyos. Hay personas a quienes les puede interesar crecer en puestos gerenciales; otros preferirán especializarse en lo que hacen; otros, ser parte de un equipo y habrá quienes simplemente quieran trabajar en un ambiente de trabajo estable y solidario. Todas son motivaciones totalmente válidas, para las que se requieren diferentes tipos de desarrollos de carrera. En otras palabras, debes saber qué es lo que desea cada colaborador, para ayudarlo a crecer de la forma que lo prefiera.

2. Sé transparente

La definición de qué es el éxito dependerá del rol de cada colaborador. Por ejemplo, un profesional de TI puede ser exitoso si brinda asistencia técnica de calidad a otros empleados, mientras que un socio vendedor será exitoso si logra cerrar tratos comerciales importantes. Resulta esencial definir las expectativas y un plan de carrera claros para el crecimiento de cada colaborador según su rol particular. De este modo, los empleados sabrán exactamente qué hacer para trabajar bien.

En algunas empresas se hace con “guías de éxito” según el rol. En las guías de éxito se definen las responsabilidades fundamentales del puesto. Después, esas mismas responsabilidades se dividen en diferentes niveles del rol. Por ejemplo, un ingeniero informático de nivel uno puede tener la responsabilidad de realizar tareas de desarrollo, mientras que uno de nivel cuatro probablemente también sea responsable de planificar y coordinar proyectos complejos de desarrollo. Con este sistema, lo importante para el colaborador es entender cuál es su nivel actual y cuáles son las competencias que se requieren para avanzar al siguiente nivel.

3. Crea áreas de responsabilidad

En Asana, les asignamos a nuestros miembros “áreas específicas de responsabilidad”, temas sobre los que deben tomar ellos las decisiones. Para ser breves, las llamamos AoR (por sus siglas en inglés). Estas áreas de responsabilidad les ofrecen a los miembros del equipo que no tienen roles gerenciales la posibilidad de crecer como líderes y de asumir responsabilidades de algunas áreas de negocios específicas como las incorporaciones, la documentación interna o las sociedades con clientes. Incentivamos a quienes reciben AoR para que desarrollen su conocimiento en profundidad sobre sus áreas específicas, con el fin de resolver problemas, responder dudas y tomar sus propias decisiones en caso de ser necesario.

Por ejemplo, imagina que trabajas en TI y uno de los miembros de tu equipo es responsable de gestionar las actualizaciones de software. Como responsable de esa AoR, está a cargo de comunicar cuándo hay actualizaciones de software a los empleados de la empresa, de responder dudas con respecto a las próximas actualizaciones, de resolver inconvenientes y de mantener al día la documentación interna sobre software. Cuando se producen esas actualizaciones, es el líder a quien recurren los miembros de tu equipo (y de la empresa en general) para asegurarse de que todo fluya sin problemas.

4. Ayuda a los colaboradores para que se transformen en mentores

Los líderes son personas que inspiran y que guían a sus pares. Al convertirse en mentores desarrollan estas cualidades sin la responsabilidad extra de tener personal a cargo. Para aquellos colaboradores que quieren llegar a ser gerentes más adelante en sus carreras, también les ofrece la oportunidad de practicar habilidades esenciales para la gerencia como las comunicaciones interpersonales, la inteligencia emocional y la resolución de conflictos.

El asesoramiento se lleva a cabo de diferentes formas. Si no sabes bien por dónde empezar, aquí compartimos algunas ideas para ofrecer oportunidades de asesoramiento a los colaboradores de tu equipo:

  • Asígnale un mentor a cada empleado nuevo. El mentor del empleado nuevo se reúne con el empleado con regularidad y, por lo general, es un compañero de equipo. En otras palabras, es alguien con quien hablar aparte del gerente, para tener un espacio al cual recurrir sin presiones en busca de ayuda.

  • Forma parejas de trabajo entre los colaboradores con experiencia y los más novatos. Si no hay empleados nuevos en el equipo, también puedes armar parejas de trabajo con los miembros del equipo según su experiencia. Por ejemplo, podrías sugerirle a un integrante del equipo con muchos años de experiencia que trabaje con un empleado nuevo en un proyecto y que le brinde comentarios sobre cómo trabaja o, simplemente, podrías pedirle que se reuniera una vez por mes para hablar sobre los objetivos profesionales.

5. Brinda oportunidades para la gestión de proyectos

Liderar y gestionar proyectos son excelentes oportunidades para que cualquier colaborador amplíe sus habilidades y aprenda a trabajar con personas de otros departamentos (externas a su equipo). La gestión de proyectos ayuda a desarrollar habilidades blandas como las comunicaciones y la resolución de problemas; además de las habilidades duras, como la administración de presupuestos y la gestión de las partes interesadas en el proyecto. Al liderar proyectos, los colaboradores se ven incentivados a responsabilizarse por algo, que, a cambio, los ayudará a sentirse más confiados y comprometidos con su trabajo.

Si los colaboradores no han liderado proyectos antes, deberás dedicar algún esfuerzo extra para orientarlos con el primero. Sin embargo, esa inversión inicial puede ayudarlos a ganar la confianza y el conocimiento que necesitan para hacerse cargo de iniciativas mucho más complejas en el futuro. Como resultado, tendrás en quien delegar proyectos cuando te sientas abrumado por las responsabilidades gerenciales más adelante.

Lee: Todo lo que necesitas saber para convertirte en gerente de proyectos

6. Céntrate en el aprendizaje

Los colaboradores individuales tienen una oportunidad única de convertirse en expertos de sus campos específicos. En vez de dividir su tiempo para gerenciar a otras personas, pueden profundizar en su trabajo y practicar sus habilidades a diario. Los colaboradores que no deseen convertirse en gerentes, pueden centrarse en ahondar en sus conocimientos a través de la misma experiencia laboral, de cursos para desarrollo y capacitación, conferencias o conversaciones con otros colegas. En consecuencia, se transformarán en expertos y educadores a quienes podrán recurrir otros miembros del equipo.

Lee: ¿Qué es un plan de desarrollo profesional (PDP)? Aprende a crear tu plan en 6 pasos

7. Reconoce los éxitos

Uno de los caminos al éxito es el de convertirse en gerente. Cuando un colaborador no desea perseguir un puesto gerencial, enfócate en ayudarlo a generar un impacto y asegúrate de que reciba el debido reconocimiento cuando lo logre. Por ejemplo, si un colaborador lleva adelante un proyecto con éxito, destaca específicamente su contribución individual frente al equipo, a los participantes de otros departamentos y ante la organización en general.

De este modo, los colaboradores sentirán que sus conocimientos y experiencias se valoran; incluso aunque no sean gerentes. También ayuda a romper con el estereotipo de que “el camino a la gerencia equivale al éxito”, al demostrar que el trabajo de un colaborador individual puede generar un impacto tan importante como el del trabajo de un gerente. En consecuencia, aumentarás la retención en el equipo, mejorarás las relaciones laborales con tus colaboradores y forjarás una cultura de equipo más sólida.

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