Wie die Sunk Cost Fallacy unsere Entscheidungen beeinflusst

Caeleigh MacNeil – FotoCaeleigh MacNeil10. Januar 20229 Minuten Lesezeit
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Zusammenfassung

Die Sunk Cost Fallacy (Versunkene-Kosten-Falle) bezeichnet die Tendenz, ein Projekt fortsetzen zu wollen, in das wir Geld, Mühe und Zeit investiert haben, obwohl sich herausstellt, dass die laufenden Kosten in einem negativen Verhältnis zu den gewünschten Ergebnissen stehen. Wenn wir dem Trugschluss der versunkenen Kosten erliegen, fällen wir irrationale Entscheidungen, die nicht mehr in unserem besten Interesse liegen. Dadurch schlittern wir im Grunde genommen in einen immer tieferen Abgrund. In diesem Artikel erfahren Sie, wie Sie dieses Phänomen umgehen und bessere Entscheidungen für sich und Ihr Team treffen können.

Im Januar 1976 hob das Überschallflugzeug Concorde zu seinem ersten kommerziellen Flug ab. Dafür hatten die britische und die französische Regierung 2,8 Milliarden Dollar investiert. Doch selbst als sich herausstellte, dass das Flugzeug nicht rentabel sein würde, pumpten die Investoren noch weitere 27 Jahre lang finanzielle Mittel in das gescheiterte Projekt.

Dieses gescheiterte Projekt prägte den Begriff „Concorde-Effekt“, der beschreibt, wie wir dazu neigen, zum Scheitern verurteilte Unternehmungen fortzusetzen, weil bereits so viel Geld und Arbeit investiert wurde. Im angelsächsischen Sprachraum wurde der Concorde-Effekt jedoch unter einem anderen Namen bekannt, nämlich der „Sunk Cost Fallacy“. 

Was genau ist nun die Sunk Cost Fallacy? 

Die Falle Sunk Cost Fallacy, oder auch Versunkene-Kosten-Falle, ist im Alltagsleben und in der Wirtschaft eine weit verbreitete Entscheidungsfalle. Wir neigen dazu, mit einem Vorhaben fortzufahren, in das wir bereits viel Geld, Mühe oder Zeit investiert haben – auch wenn die Kosten den Nutzen bereits übersteigen. Und auch wenn dieser Begriff nach Fachjargon klingt, handelt es sich dabei nicht nur im Geschäftlichen, sondern auch im Privaten um eine überaus geläufige Entscheidungsfalle. Diese Kostenfalle kann sich auf so triviale Dinge beziehen wie das Weiterschauen eines langweiligen Films, den man gekauft hat, oder auf gravierendere Dinge wie die Weigerung, sich von einer fehlgeschlagenen Geschäftsinvestition zu trennen. Umgangssprachlich wird die Sunk Cost Fallacy oft etwa so umschrieben: „Gutes Geld Schlechtem hinterherwerfen“. 

Wann immer wir dieser Kostenfalle zum Opfer fallen, treffen wir irrationale Entscheidungen, die unseren besten Interessen zuwiderlaufen. Da diese Neigung so tief im menschlichen Verhalten verwurzelt ist, ist ein Verständnis der Funktionsweise dieser Falle umso wichtiger. Nur so sind wir in der Lage, vernünftige Entscheidungen auf der Grundlage von Logik zu treffen, statt immer tiefer in die Misere zu geraten.  

Was sind „versunkene Kosten“? 

In der Wirtschaftslehre sind „versunkene Kosten“ Ausgaben, die bereits getätigt wurden und nicht mehr zurückgefordert werden können, z. B. Geld, das man in ein Geschäftsprojekt investiert hat, oder eben auch Zeit, die man in eine Beziehung investiert hat. Nach den Prinzipien der Logik sollten versunkene Kosten von vornherein ausgeschlossen sein, denn unsere Entscheidungen sollten ausschließlich auf der Grundlage realistisch geschätzter zukünftiger Kosten und Geschäftsziele beruhen und nicht anhand bisheriger Fehlinvestitionen berechnet werden.

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Die Geschichte der Sunk Cost Fallacy

Die Sunk Cost Fallacy ist eine Form der kognitiven Verzerrung. Dabei handelt es sich um einen Denkfehler, der uns dazu veranlasst, Informationen falsch zu interpretieren und unsere Entscheidungen fehlzuleiten. Die Psychologen Amos Tversky und Daniel Kahneman haben 1972 erstmals den Begriff der kognitiven Verzerrung geprägt und damit den Grundstein für weitere Forschungen über die Sunk Cost Fallacy gelegt. Im Jahr 2002 erhielt Kahneman den Nobelpreis für seine Arbeit über kognitive Verzerrungen bei geschäftlichen Entscheidungen, zu denen eben auch die Sunk Cost Fallacy gehört. 

Über Jahre hinweg haben Verhaltensforscher und Wirtschaftswissenschaftler versucht herauszufinden, die Ursache für das Auftreten der Sunk Cost Fallacy zu finden. Richard Thaler stellte dieses Phänomen erstmals vor und folgerte, dass Menschen eher dazu neigen, eine Ware oder Dienstleistung zu nutzen, wenn sie bereits Geld in sie investiert haben. In einem späteren Artikel in der Zeitschrift Organizational Behavior and Human Decision Processes haben die Wissenschaftler Hal Arkes und Catherine Blumer die Hypothese von Thaler noch erweitert. Arkes und Blumer führten eine Reihe von Versuchen durch, die die Psychologie der versunkenen Kosten in der Praxis veranschaulichen sollte. Insbesondere ging es darum, wie die Idee der versunkenen Kosten unsere Entscheidungen beeinflusst. So viel kann schon verraten werden: Sie beeinflusst uns mehr, als wir glauben möchten. 

In einer Umfrage wurden die Teilnehmer beispielsweise gebeten, sich vorzustellen, sie hätten versehentlich zwei Skireisen an einem Wochenende gebucht. Die eine Reise ging für 100 Dollar nach Michigan und die andere für 50 Dollar nach Wisconsin. Obwohl die Forscher den Teilnehmern sagten, dass die Reise nach Wisconsin mehr Spaß machen werde, entschieden sich die meisten dennoch für die Reise nach Michigan. Nach einigem Hin- und Herüberlegen entschieden sich die Teilnehmer für die Reise mit der höheren Vorauszahlung, obwohl ihnen diese wahrscheinlich weniger Spaß machen würde. 

Die Psychologie der Sunk Cost Fallacy

Verhaltensökonomen gehen von mindestens fünf psychologischen Faktoren aus, die zum Effekt der versunkenen Kosten beitragen:

Verlustaversion

Verlustaversion beschreibt die Tendenz, Verluste möglichst zu vermeiden, weil die Vorstellung, etwas zu verlieren, psychologisch bedeutsamer ist als die Vorstellung, die gleiche Sache womöglich zu gewinnen. Ein Beispiel: Der Gewinn von 100 Euro fühlt sich gut an, doch 100 Euro zu verlieren, ist schrecklich. Infolgedessen werden wir alles daran setzen, den Verlust von 100 Euro zu vermeiden, selbst wenn das bedeutet, dass wir die Chance auf einen Gewinn einbüßen. Bei der Sunk Cost Fallacy bringt uns die Verlustaversion dazu, an schlechten Investitionen festzuhalten, um das Gefühl eines Verlustes zu vermeiden. 

Der Framing-Effekt

Der Framing-Effekt beruht darauf, dass sich Menschen aufgrund eines positiven oder negativen Framings für eine Option entscheiden. Dieser Effekt wirkt sich auch auf die Sunk Cost Fallacy aus. Denn wenn wir einer Entscheidung treu bleiben, können wir sie als Erfolg verbuchen bzw. framen. Wenn wir hingegen eine Entscheidung nicht umsetzen, entsteht oft ein Bild des Scheiterns in unseren Köpfen, auch wenn es eigentlich die logische Folge wäre, Verluste zu begrenzen. Nehmen wir an, Sie haben beschlossen, eine Blog-Kampagne zu starten. Auf halbem Weg stellen Sie fest, dass die Blogs nicht die erwarteten Besucherzahlen erzielen und dass Sie das restliche Geld stattdessen besser in bezahlte Werbung investieren sollten. Aber in Ihrer Vorstellung würde das bedeuten, dass Ihre Blog-Kampagne ein Fehlschlag war. Also beschließen Sie, die Kampagne fortzusetzen, obwohl Ihr Geld an anderer Stelle besser angelegt wäre. 

Unrealistischer Optimismus

Unrealistischer Optimismus entsteht, wenn Menschen glauben, dass sie mit geringerer Wahrscheinlichkeit negative Ereignisse erleben werden als andere Menschen. Die Sunk Cost Fallacy führt dazu, dass wir unsere Gewinnchancen überschätzen und unsere Verlustchancen unterschätzen – vor allem, wenn wir Geld investiert haben. Wenn Sie etwa Tausende von Euro in eine neue Geschäftsinvestition stecken, werden Sie auch unabhängig von eventuell abweichenden Fakten zur Annahme neigen, dass sie sich letztendlich auszahlt. 

Ein Gefühl der persönlichen Verantwortung

Fühlen Sie sich für vorangegangene Kosten verpflichtet, fallen Sie mit größerer Wahrscheinlichkeit der Sunk Cost Fallacy zum Opfer. Anders ausgedrückt: Es ist relativ einfach, eine Entscheidung zu revidieren, die jemand anderes getroffen hat, aber viel schwieriger, ein Projekt aufzugeben, für das man sich selbst eingesetzt hat. Daher ist die Sunk Cost Fallacy für Projektentwickler und Entscheidungsträger am problematischsten. Das heißt, für jeden, der ein persönliches Interesse am Erfolg des Projekts hat.

Der Vorsatz, nicht als verschwenderisch zu erscheinen

Entscheidungsträger setzen Fehlinvestitionen unter Umständen fort, weil sie ein schlechtes Gewissen haben, Geld zu verschwenden. Stellen Sie sich zum Beispiel vor, Sie haben eine Kinokarte gekauft und bereits nach 30 Minuten gefällt Ihnen der Film überhaupt nicht mehr. Aus zweierlei Gründen bleiben Sie während des gesamten langweiligen Schauspiels im Kino sitzen: Sie wollen nicht, dass die anderen Kinobesucher denken, dass Sie Ihr Geld verschleudert haben, und Sie haben gleichzeitig ein schlechtes Gewissen, weil Sie Ihr Geld verschleudern. Dasselbe Konzept findet Anwendung, wenn Sie eine Software, die Sie gekauft haben, weiternutzen, obwohl sie für Ihr Team nicht geeignet ist – Sie wollen Ihre Investition nicht umsonst getätigt haben, also bleiben Sie dabei. 

Beispiele für versunkene Kosten

Versunkene Kosten sind alle Investitionen, die nicht zurückgewonnen werden können. Im Folgenden finden Sie einige Beispiele für verlorene Kosten, die Ihnen helfen sollen, Situationen zu erkennen, in denen Sie der Sunk Cost Fallacy unterliegen könnten. 

Auch die folgenden Punkte können versunkene Kosten sein: 

  • Opportunitätskosten, wie etwa investierte Zeit, die Sie für etwas Produktiveres hätten aufwenden können

  • Arbeitsaufwand, etwa bei besonders anspruchsvollen Aufgaben

  • Mentale Belastungen, wie Sorgen, die Sie sich gemacht haben

  • Ausstattung und Gemeinkosten

  • Materialien und Ausrüstung

  • Investitionen, wie der Kauf eines Unternehmens

  • Jahresabonnements

  • Nicht erstattungsfähige Geschäftskosten, wie Anwalts- oder Werbekosten

Doch ist die Sunk Cost Fallacy wirklich so schlimm? 

Kurz gesagt, ja. Wenn wir bei unseren Entscheidungen in die Sunk Cost Fallacy tappen, dann treffen wir oft Fehlentscheidungen, die uns schaden. Anstatt logisch zu denken, geraten wir in einen Teufelskreis, der uns immer tiefer in den Abgrund zieht. Wir setzen unser Engagement fort und investieren Zeit, Geld und Energie in etwas, auch wenn es nicht in unserem besten Interesse ist. Je mehr wir investieren, desto stärker engagieren wir uns und desto mehr Ressourcen fließen in die ursprüngliche Fehlentscheidung. 

So können Sie die Sunk Cost Fallacy vermeiden

Glücklicherweise ist die Sunk Cost Fallacy nicht unumgehbar. Mithilfe der folgenden Strategien können Sie rationale Entscheidungen treffen, die auf Logik statt auf kognitiver Verzerrung beruhen.  

Seien Sie achtsam

Allein die Achtsamkeit gegenüber der Sunk Cost Fallacy ist ein erster Schritt, um ihr zu entgehen. Wenn Sie also bis hierher gelesen haben, ist die Wahrscheinlichkeit irrationaler Entscheidungen bereits geringer. Denn nur wenn Sie verstehen, wie die Fall der Sunk Cost Fallacy zuschnappt und welche psychologischen Faktoren dabei eine Rolle spielen, können Sie bei jeder Entscheidung auf eventuelle kognitive Verzerrungen achten. 

Stellen Sie sich dazu die folgenden Fragen: 

  • Was fürchte ich zu verlieren? Wie hält mich diese Angst zurück? 

  • Wie definiere ich Scheitern und Erfolg für diese Situation? Sind diese Definitionen logisch? 

  • Mit welcher Wahrscheinlichkeit wird mein Vorhaben tatsächlich gelingen?

  • Wie würde ich vorgehen, wenn jemand anderes sich für die Investition entschieden hätte? Welchen Rat würde ich jemandem geben, der sich in meiner Situation befindet? 

  • Habe ich Angst, verschwenderisch zu erscheinen, entweder mir selbst oder anderen gegenüber? Ist diese Angst rational? 

Treffen Sie Entscheidungen auf der Grundlage von Daten

Die Sunk Cost Fallacy widerspricht der Logik. Glücklicherweise bedeutet das aber auch, dass der beste Weg, dieser Denkfalle zu entgehen, darin besteht, Logik wieder ins Spiel zu bringen. Dies geschieht durch das Sammeln von Daten, die als Grundlage für Ihren Entscheidungsprozess dienen. 

Im Folgenden finden Sie einige Möglichkeiten, Ihre Entscheidungen auf der Grundlage realer Daten zu treffen:

Setzen Sie sich Ziele, bevor Sie investieren

Bevor Sie Ressourcen in ein neues Projekt investieren, sollten Sie die spezifischen Erfolgskennzahlen festlegen, die Sie erreichen wollen. Indem Sie im Vorfeld messbare Ziele festlegen, haben Sie ein klares Ziel vor Augen und eine Möglichkeit, Ihren Erfolg messbar zu machen. Wenn Ihr Projekt also seine Ziele nicht erreicht, haben Sie einen datengestützten Grund, Ihren Ansatz anzupassen oder schlicht fortzufahren. 

Es gibt verschiedene Ansätze für die Festlegung effektiver Ziele, darunter Objectives and Key Results (OKRs) sowie SMART-Ziele. Beide Methoden zielen auf dasselbe ab: Ziele zu setzen, die spezifisch und messbar sind, damit Sie den Erfolg Ihres Projekts auf konkrete Weise messen können. 

Nehmen wir mal an, Sie arbeiten an einem Projekt zur Steigerung der Neukunden durch bezahlte Anzeigen. Sie setzen sich das Ziel, die Zahl der Anmeldungen innerhalb von sechs Monaten um 30 % zu erhöhen. Nach Ablauf der sechs Monate sind die Anmeldungen jedoch um nur 10 % gestiegen. Die Ausgaben für Anzeigen sind sogar höher als die Einnahmen, die Sie durch neue Anmeldungen erzielt haben. Da Sie ein konkretes Ziel festlegen, haben Sie nun stichhaltige Gründe dafür, Ihr Projekt einzustellen. Anstatt in die Sunk Cost Fallacy zu tappen und weiterhin in Werbung zu investieren, können Sie einen neuen Ansatz verfolgen. 

Verfolgen Sie Key Performance Indicator (KPIs) nach

Ein Key Performance Indicator ist eine quantitative Kennzahl, mit der Sie nachverfolgen können, wie ein Projekt, ein Team oder ein Unternehmen im Verhältnis zu den gesetzten Zielen abschneidet. Die Festlegung von KPIs vor Beginn eines Projekts gibt Ihnen eine konkrete Grundlage für die Erfolgsmessung. Auf diese Weise haben Sie Daten zur Hand, wenn Sie vor der Entscheidung stehen, Ihr Projekt beenden oder fortsetzen zu wollen. So können Sie Ihre Entscheidung auf Grundlage der aktuellen Performance des Projekts treffen – und nicht darauf, wie viel Sie in der Vergangenheit bereits investiert haben. Beispielsweise können Sie die Kundenabwanderung, die Kundenzufriedenheit und die Gesamtzahl der zahlenden Kunden nachverfolgen, um die Leistung eines neuen Produkts zu beurteilen. 

Lesenswert: Datenbasierte Entscheidungsfindung für Einsteiger

Erstellen Sie eine Entscheidungsmatrix

Eine Entscheidungsmatrix ist ein Tool, mit dem Sie die beste Option aus verschiedenen Auswahlmöglichkeiten wählen können. Sie ist besonders nützlich, wenn Sie eine Vielzahl ähnlicher Optionen miteinander vergleichen, wobei mehrere Faktoren Ihre abschließende Entscheidung beeinflussen. Sie könnten beispielsweise eine Entscheidungsmatrix nutzen, um das beste Personalmanagement-Tool für Ihr Unternehmen zu finden – das, welches Sie derzeit nutzen, oder zwei potenzielle Alternativen. Bei jeder Option berücksichtigen Sie drei Faktoren: Kosten, Kundenservice und Kundenrezensionen. Anschließend vergeben Sie für jede Option eine Punktzahl, die sich aus der Bewertung und Gewichtung der einzelnen Faktoren ergibt. 

In diesem Beispiel hilft Ihnen die Erstellung einer Entscheidungsmatrix dabei, die Kosten und Vorteile der einzelnen Optionen abzuwägen, anstatt möglicherweise in die Falle der Sunk Cost Fallacy zu tappen und letztlich einfach die Option zu wählen, in die Sie bereits Zeit und Geld investiert haben. 

Setzen Sie einen bestimmten Rhythmus zur Überprüfung Ihrer Strategie fest

Eine Sunk Cost Fallacy kann schwer zu erkennen sein, vor allem wenn Sie den Erfolg Ihres Projekts nicht regelmäßig überprüfen. So kann ein fehlgeschlagenes Projekt monatelang (oder sogar jahrelang) vor sich hindümpeln, wenn Sie nie darüber nachdenken, ob Ihr Ansatz weiterhin tragfähig ist. Wenn Sie jedoch regelmäßige Fortschrittsberichte und Rücksprachen zur Überprüfung Ihrer Projektstrategie festlegen, werden Sie kontinuierlich aufgefordert, den Erfolg Ihres Projekts neu zu bewerten. Bei jeder Überprüfung entscheiden Sie neu, ob Sie Ihr aktuelles Vorgehen einstellen, anpassen oder fortsetzen wollen. 

Wer sich Ziele und Kennzahlen für sein Projekt gesetzt hat, weiß bereits, ob seine aktuelle Strategie aufgeht oder nicht. Anstatt Ihre Ziele einmalig zu setzen und sie künftig nicht mehr zu beachten, sollten Sie einen Plan erstellen, um diese regelmäßig zu überprüfen und zu aktualisieren. Abhängig von Ihrer Projektzeitleiste kann dies am Ende jeder Woche, jedes Monats oder jedes Quartals erfolgen. 

Mit einem Projektmanagement-Tool können Sie diesen Prozess optimieren. Wenn Sie beispielsweise Ziele in Asana erstellen, können Sie ein Fälligkeitsdatum festlegen und automatische Erinnerungen einrichten, um Ihren Zielfortschritt zu aktualisieren. Darüber hinaus können Sie Fortschrittsaktualisierungen ganz einfach mit allen Beteiligten teilen, so dass jeder informiert und auf dem gleichen Stand ist. 

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Verlassen Sie das sinkende Schiff rechtzeitig

Nur weil Sie in ein Projekt viel Geld investiert haben, bedeutet das nicht, dass Sie mit einem sinkenden Schiff auch untergehen müssen. Mit den hier vorgestellten Strategien können Sie die Vergangenheit ruhen lassen und Entscheidungen auf der Grundlage dessen treffen, was für Sie und Ihr Team letztendlich das Beste ist. Die Sunk Cost Fallacy lässt Sie selbst zu Ihrem schlimmsten Feind werden. Doch mit entsprechender Achtsamkeit können Sie stattdessen zu einem Schlüsselfaktor für den Erfolg Ihres Teams werden.

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