Kontinuerlig förbättring i Business: tips för att tillämpa kaizen

Tänk på ditt dagliga liv, oavsett om det är arbete, skola, startsida eller ditt sociala liv. Finns det några aspekter av ditt liv som kan förbättras? Även om du är nöjd med hur ditt liv går finns det alltid möjligheter till förbättringar.  

Detsamma gäller för en organisation. Även om verksamheten fungerar smidigt finns det alltid förbättringsmöjligheter. Det är därför ledare tillämpar kontinuerlig förbättring, eller kaizen, i sina företag. 

Fortsätt läsa för att se hur kontinuerlig förbättring kan minska kostnaderna och öka effektiviteten.

Vad är kontinuerlig förbättring (kaizen)?

Kontinuerlig förbättring i Business avser den gradvisa förbättringen av system, processer och produkter över tid. Kontinuerlig förbättring, även känt som kaizen, en kombination av ”förbättring” och ”bra” på japanska, tar en livsfilosofi och tillämpar den på business. Den kontinuerliga förbättringsprocessen tyder på att om vi gör små, stegvisa förbättringar över tid kan de små förbättringarna leda till stora förändringar i det långa loppet.

Kaizen-processen blev populär på 1950-talet efter andra världskriget av japanska tillverkare. Målet med kaizen är att kontinuerligt förbättra processer så att allt slöseri elimineras. I det här sammanhanget avser slöseri all ineffektiv användning av tid eller redundans i processer. 

Ett känt exempel på modellen för kontinuerlig förbättring är Toyotas tillverkningsmodell, som fokuserar på att bara göra "vad som behövs, när det behövs och i den mängd som behövs". Sedan dess har den tillämpats på många företag, även utanför tillverkningsindustrin.

Så fungerar den kontinuerliga förbättringsprocessen

Målet med den kontinuerliga förbättringsprocessen är att optimera aktiviteter som genererar värde för kunderna samtidigt som ineffektivitet elimineras. I lean-metoden finns det tre typer av slöseri som den kontinuerliga förbättringsprocessen syftar till att eliminera: muda, mura och muri. 

Muda: Slöseri som förhindrar kompetens

Det japanska ordet muda betyder "slöseri" eller "värdelöshet". När det gäller den kontinuerliga förbättringsprocessen hindrar dessa typer av slöseri vissa arbetsprocesser från att uppnå operativ excellens. 

Det finns två typer av muda-svinn: 

• Typ 1: Processer som inte ger något mervärde till kunderna, men som fortfarande är nödvändiga för slutkunden. Ta till exempel säkerhetsinspektioner. Även om de inte direkt tillför värde till slutprodukten är de nödvändiga och avgörande för att säkerställa en säker produkt.

• Typ 2: Processer som inte ger mervärde till kunderna och inte är nödvändiga för slutkunden. Det är ofta interna processer, såsom dokumentation och registerföring. Det är de här processerna som kaizen-metoden syftar till att minska.

Det finns sju kategorier av slöseri som faller under muda typ 2. De är:

1. Transport: överdriven förflyttning av produkten

2. Lager: överdrivna varor och råvaror

3. Rörelse: överdriven rörelse av maskiner eller personer

4. Väntan: tomgångstid mellan ett steg och nästa

5. Överproduktion: att producera för mycket av en produkt

6. Överbearbetning: lägga till för mycket i en produkt som inte ger något värde

7. Defekter: producera oanvändbara produkter

Mura: slöseri som leder till obalans

Mura betyder ”ojämnhet” eller ”oregelbundenhet”. För att förhindra att mura uppstår är målet att ha en balanserad och effektiv process så att inget steg har en flaskhals. 

Ett enkelt exempel på mura är en monteringslinje. Om ett avsnitt av monteringslinjen är överbelastad kan teamet producera för lite eller för mycket av en viss produkt för att kompensera för flaskhalsen.

Muri: Slöseri som överbelastar

Det japanska ordet muri betyder ”överbelastad” eller ”bortom sin förmåga”. När det gäller arbetsbelastning indikerar muri en orimlig mängd arbete. Muri kan också orsaka skador på maskiner, vilket leder till kostsamma reparationer. När det gäller anställda kan muri leda till frånvaro, sjukdom och utbrändhet. 

Modeller och tekniker för kontinuerlig förbättring

Det finns olika strategier för att skapa en kultur av kontinuerlig förbättring. Här är några vanliga.

Planera-Göra-Kontrollera-Agera

PDCA-cykeln introducerades av Walter Shewart och vidareutvecklades av W. Edwards Deming.

PDCA-cykeln består av fyra huvudsteg:

• ​Planera: Identifiera projektets huvudmål och hur du ska mäta framgång.

• Gör: Testa din plan för att uppnå målet.

• Kontrollera: Granska åtgärderna från fasen Gör. Har saker och ting förbättrats?

• Agera: Implementera ändringar i hela projektet, eller om testet i Gör-fasen inte fungerade, gör små ändringar tills det fungerar.

Ramverket används för att hantera och lösa problem med projekthantering och processförbättring. Metodens cykliska karaktär gör den till ett enkelt sätt att kontinuerligt implementera ändringar.

Bäst för: organisationer som vill ha en kontinuerlig förbättringscykel som kan justeras när företaget växer och förändras. PDCA lägger grunden för kontinuerlig förbättring som du kan justera efter behov. 

Six Sigma

Six Sigma är en metod för processförbättring som ofta används inom tillverkning. Six Sigma fungerar genom att minimera variationen under tillverkningsprocessen. Detta uppnås genom noggranna kvalitetssäkringsbedömningar. 

Det finns två huvudsakliga metoder i Six Sigma: Define, Measure, Analyze, Improve, and Control (DMAIC) och Define, Measure, Analyze, Design, and Verify (DMADV). 

DMAIC har fem faser:

• Definiera systemet.

• Mät viktiga aspekter av den nuvarande processen och samla in data.

• Analysera data för att verifiera orsak och verkan.

• Förbättra eller optimera den nuvarande processen baserat på data.

• Kontrollera processen för att förhindra avvikelser i framtiden.

Medan DMAIC avser den övergripande processen, avser DMADV specifikt produktdesignprocessen. Båda arbetar dock för att förbättra ett nuvarande system. 

Bäst för: organisationer, särskilt tillverkare, som vill förbättra ett befintligt system eller en befintlig produkt. När Six Sigma tillämpas bör det bidra till att bygga upp och behålla kundlojalitet och kundretention. 

Agil metod

Agil är ett ramverk för projektledning där projekten delas upp i mindre faser, eller ”sprints”. Vissa formulär av agil arbetssätt är iterativa, vilket möjliggör en kultur av kontinuerlig förbättring. I agila metoder reflekterar teammedlemmarna över varje sprintcykel för att se vilka små förändringar som kan göras inför nästa sprint.

Bäst för: team som vill ha ett anpassningsbart system som fokuserar på kundernas behov. Agil kan också hjälpa till att skapa de mest exakta kostnaderna och tidslinjerna för kunder och intressenter.

Rotorsaksanalys

Rotorsaksanalys hjälper organisationer att förstå källan till ett problem i processen och hitta den bästa lösningen. 

Det görs vanligtvis med hjälp av en metod som kallas "5 x varför", där man definierar ett problem och sedan bryter ner det bit för bit. En mall för de fem varför-frågorna kan vägleda processen och göra analysen konsekvent i olika team. Om du till exempel har att göra med missnöjda kunder kan processen se ut så här:

Problemet: Kunderna är missnöjda

1. Första varför: Varför är kunderna missnöjda? För att vi är sena med leveranserna.

2. Andra varför: Varför är vi sena med leveranserna? För att projekten tar längre tid än väntat. 

3. Tredje varför: Varför tar projekten längre tid än väntat? För att vi underskattade komplexiteten i vissa projekt.

4. Fjärde varför: Varför underskattade vi komplexiteten i vissa projekt? För att vi inte tittade på faserna i förväg. 

5. Femte varför: Varför tittade vi inte på faserna i förväg? För att vi inte hade tillräckligt med tid. 

6. Grundorsak: De anställda har inte tillräckligt med arbetskapacitet för att slutföra projekt i tid. 

Bäst för: organisationer med ihållande problem. Om du upptäcker att samma problem upprepas kan du göra en grundorsaksanalys för att komma till källan. 

Kanban

Kanban, en kombination av de japanska orden för ”tecken” och ”tavla”, är en metod som är utformad för att hjälpa team att balansera arbete och kapacitet. Kanban-ramverket bygger på en filosofi om kontinuerlig förbättring genom att tillåta att arbetet justeras dynamiskt baserat på teamets kapacitet.

Metoden utvecklades i slutet av 1940-talet av Taiichi Ohno, en Toyota-ingenjör, och innebär att man skapar en backlog av uppgifter och låter anställda välja från den baserat på sin kapacitet. Därefter spåras varje uppgift genom olika faser, som visualiseras på en Kanban-tavla. 

Ett arbetshanteringsverktyg kan hjälpa organisationer att skapa virtuella Kanban-tavlor, så att hela team enkelt kan kontrollera statusen för ett projekt.   

Bäst för: team som vill ha ett mer strukturerat sätt att kommunicera och flytta uppgifter från början till slut. Kanban är perfekt för team som har flexibiliteten att ta sig an och slutföra enkla uppgifter när de uppstår.

Tips för att implementera en modell för ständiga förbättringar

Om ditt team inte har antagit en modell för kontinuerlig förbättring kan det ta lite tid att införa nya processer. Här är några tips för att implementera den här idén i företaget. 

Starta småskaligt

Målet med kontinuerlig förbättring är att göra små, stegvisa förändringar. Börja med att arbeta med en liten del av teammedlemmarna för att se hur ändringarna fungerar. Om det går bra kan du börja testa det med fler team. Själva implementeringsprocessen är kaizen.

Uppmuntra ledarskap att vara öppensinnat

Kontinuerlig förbättring fungerar särskilt bra när individer uppmuntras av ledningen. Förbered ditt ledarskapsteam genom att erbjuda specialiserad utbildning för att uppmuntra nya idéer och ta bort eventuella hinder som kan finnas i vägen för en teammedlem när de försöker förbättra ett arbetsflöde. 

Gör inte perfektion till målet

En av de svåraste delarna med att använda modellen för kontinuerlig förbättring är strävan efter perfektion. Det är en omöjlig bedrift, och filosofin bakom kaizen är att göra små förändringar för att bli bättre än man var dagen innan. Att fokusera på perfektion kan leda till att teamet gör ändringar som egentligen inte är nödvändiga. 

Uppmuntra feedback

Uppmuntra kontinuerlig feedback för att se till att teamet reagerar på förändringarna. PDCA-modellen förenklar den här processen genom att införliva feedback direkt i kontrollfasen. Om du använder en annan modell bör du se till att inkludera en feedbackfas.

Mät resultaten

Fundera över varför du införde en modell för kontinuerlig förbättring. Var det för att minska kostnaderna? Öka produktiviteten? Förbättra kvaliteten? 

Oavsett vad det är, se till att det går att spåra. Hitta de mätvärden som bäst illustrerar initiativets inverkan och presentera bevisen för teammedlemmar och intressenter. 

Fördelar med strategier för kontinuerlig förbättring

Ständig förbättring kan ge både operativa och kulturella fördelar. Nedan följer några av de vanligaste och mest omedelbara fördelarna. 

Möjliggör billiga förändringar med låg risk

Vid kontinuerlig förbättring är det enkelt att göra ändringar. Tanken med kontinuerlig förbättring är att göra små ändringar och testa om de fungerar. Om de inte gör det störs inte ditt arbetsflöde av den lilla ändringen. 

Ett bra exempel på det är en förändring i ett löpande band. teamet kan testa att byta plats på två steg som inte är beroende av varandra och se om det ändrar hastigheten på produktionsflödet. Om produktionshastigheten är långsammare kan teamet enkelt återgå till den ursprungliga processen utan att behöva ändra hela processen. 

Ger individer möjlighet att göra ändringar

Kontinuerlig förbättring ger varje teammedlem möjlighet att ta ägarskap över sina processer. Kaizen fungerar bäst när det används i hela organisationen och är inbäddat i företagskulturen. Om något inte fungerar för en teammedlem kan de ta ägarskap för att göra de nödvändiga ändringarna för att optimera sitt individuella arbetsflöde och minimera begränsande övertygelser. 

Anpassa processer efter team

En viss process kan fungera för en grupp teammedlemmar, men vad händer när du lägger till personer i teamet? Det ursprungliga arbetsflödet kanske inte fungerar lika bra som det brukade, men med Kaizen kan team anpassa processerna till förändrade miljöer. 

Ett bra exempel på det är att skala upp arbetsflöden från ett litet team till ett större team. Ett team kan börja spåra viss information i ett kalkylark när de bara är ett team på två eller tre personer. Men vad händer när teamet växer till 20 personer? Antalet personer som arbetar med ett kalkylark kan bli ohanterligt. 

Kaizen-processen gör det möjligt för teamet att experimentera med det arbetsflöde för information som fungerar bäst för dem när de växer. 

Främjar upptäckt och nyfikenhet

När företagskulturen uppmuntrar teammedlemmar att förbättra Business-processer på ett sätt som fungerar bäst för dem, uppmuntrar det till mer upptäcktslystnad och nyfikenhet inom hela företaget. Det gör det möjligt för individer att experimentera utan rädsla för att bryta processer eller dömas för misslyckanden. Om något inte fungerar kan man helt enkelt återgå till hur det var tidigare.

Förbättra processer med kontinuerlig förbättring

Förbättringsmöjligheter är inte alltid helt tydliga. Ibland måste man gräva djupt i processerna för att hitta vad som behöver uppgraderas. Genom att använda ett strukturerat tillvägagångssätt, såsom kontinuerlig förbättring, upptäcker du möjligheter till förbättring och får verktygen du behöver för att nå dina mål.