Théorie de la contingence de Fiedler : à chaque situation son style de leadership

Lorsque vous pensez aux qualités d’un bon leader, qu’avez-vous en tête ? Une personne dynamique et déterminée, confiante dans son petit blazer, checklist à la main ? Ou peut-être un as des relations interpersonnelles, capable d’aider son équipe à travailler de concert ? Si l’on en croit la théorie de la contingence de Fiedler, ces deux archétypes ont tous les deux leur place au palmarès des grands leaders : les performances d’un leader sont corrélées à l’adéquation entre le style de leadership et la situation applicable.

Et toujours d’après cette même théorie, étant donné la difficulté à faire évoluer son style de leadership, il est essentiel de bien connaître le sien pour accompagner son équipe. Voyons ensemble en quoi consiste le modèle de Fiedler afin de vous aider à reconnaître votre style de leadership et ainsi prendre les bonnes décisions pour votre entreprise.

La théorie de la contingence de Fiedler en clair

D’après la théorie de la contingence de Fiedler (également appelée modèle de contingence de Fiedler ou encore théorie du leadership de Fiedler), il n’y a pas qu’un seul et unique style de leadership valide en toutes circonstances. Bien au contraire, le style de leadership le plus efficace sera celui qui saura s’adapter à la situation en cours.

Cette théorie a été formulée dans les années 1960, par le professeur et psychologue autrichien Fred Fiedler. Après avoir étudié les personnalités et caractéristiques de nombreux leaders, le professeur Fiedler en est arrivé à la conclusion suivante : le style de leadership propre à chacun se base sur nos expériences personnelles, c’est pourquoi il est excessivement difficile, voire impossible d’en changer.

Pour Fred Fiedler, il est donc nécessaire de sélectionner soigneusement le bon responsable en fonction du travail demandé, en prenant en compte ses compétences et les exigences du moment. Mais comment faire appel aux leaders appropriés dans les situations qui leur correspondent ? En fait, chaque leader doit avoir conscience de son style de leadership naturel et évaluer son degré de pertinence par rapport à une situation donnée. En somme, la capacité d’un leader à réussir repose sur deux facteurs :

• Son style de leadership naturel

• Le caractère favorable (ou non) de la situation

Les éléments du modèle de contingence de Fiedler

Comme vous devez désormais vous en douter, la théorie de la contingence de Fiedler est plutôt simple à mettre en application. Il vous suffit de comparer le style de leadership de la personne concernée avec les exigences de la situation. Étudions plus en détail en quoi consistent ces facteurs dans le cadre du modèle.

Le style de leadership

Pour vous aider à déterminer votre style de leadership, le professeur Fiedler a mis au point l’échelle LPC, pour « Least Preferred Coworker » (collègue le moins apprécié ou CMA). Celle-ci vous demande d’indiquer avec quel collègue vous êtes le moins enclin à travailler.

Mieux vous notez votre collègue le moins apprécié sur un large éventail de critères, plus vous êtes porté sur les relations. À l’inverse, moins vous l’évaluez favorablement eu égard à ces mêmes critères et plus vous êtes axé sur les tâches.

Pour faire court :

• Les leaders à LPC élevé font montre d’un leadership axé sur les relations.

• Les leaders à LPC faible font montre d’un leadership axé sur les tâches.

Les leaders orientés vers les relations excellent lorsqu’il s’agit de nouer des liens, de favoriser la synergie d’équipe et de gérer les conflits interpersonnels. Les leaders davantage axés sur les tâches se démarquent au niveau de l’organisation, aussi bien des projets que des équipes. Grâce à eux, ces dernières effectuent leurs tâches avec efficacité et efficience.

La logique derrière ces styles de leadership est assez évidente :

• Un collaborateur qui évalue favorablement son collègue le moins apprécié démontre sa volonté de voir le meilleur chez les autres, y compris chez les personnes avec lesquelles il n’envisagerait pas de travailler en priorité.

• De la même façon, un collaborateur qui évalue défavorablement son collègue le moins apprécié démontre des difficultés à identifier ses contributions, ce qui s’explique par le fait qu’il privilégie l’efficience et l’efficacité à tout autre attribut.

Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise façon de diriger. Une approche axée sur les tâches sera certes davantage bénéfique à l’entreprise en général, mais de bonnes relations humaines sont essentielles à vos collègues. En effet, 79 % des employés ayant démissionné citent le manque de reconnaissance comme l’une des raisons principales ayant mené à leur départ.

Le caractère favorable de la situation

Nous voici arrivés à la deuxième étape du modèle de Fiedler : évaluer la situation en cours. D’après la théorie de la contingence situationnelle ou leadership situationnel, à chaque situation correspond un leadership distinct, qui requiert un type de leader bien particulier. Une situation sera plus ou moins favorable selon le degré d’influence et l’autorité dont vous disposez en tant que leader.

Trois variables influent sur chaque situation et déterminent son caractère favorable ou non :

• Les relations membres/leader

• La structure des tâches

• Le pouvoir octroyé par le poste

Les relations de chef à membres d’équipe sont largement basées sur la confiance. Votre équipe vous fait-elle confiance pour la diriger ? Plus la confiance règne, mieux se portent vos relations et plus la situation vous est favorable.

La structure des tâches fait référence à la clarté des tâches nécessaires à l’accomplissement de votre projet. Des tâches mieux structurées mèneront à une situation plus favorable : plus les tâches sont claires et précises, mieux elles sont structurées. Plus elles sont vagues, plus elles manquent de structure.

Enfin, le pouvoir que vous octroie votre poste fait référence à l’autorité que vous avez sur les membres de votre équipe en tant que chef. Vous avez la possibilité de les récompenser, les sanctionner et leur donner des ordres ? Dans ce cas, votre poste vous donne beaucoup d’autorité. Comme vous pouvez l’imaginer, ce surplus d’autorité rend la situation plus favorable.

Devenir un meilleur leader : mise en application du modèle de contingence de Fiedler

Maintenant que vous avez une meilleure compréhension de la théorie en elle-même, il est temps de déterminer le type de leader qui vous correspond et de commencer à mettre le modèle en application.

Dans la section suivante, nous vous expliquons comment identifier votre style de leadership naturel et juger de la situation en cours. D’après le professeur Fiedler, c’est la condition sine qua non pour être un leader performant et prendre les meilleures décisions dans chaque situation, que ce soit pour diriger votre équipe comme pour déléguer le travail.

Étape 1 : identifiez votre style de leadership

Revenons désormais à notre échelle LPC, qui vous permet de déterminer votre style de leadership naturel. Tout d’abord, identifiez le collaborateur avec lequel vous aimez le moins travailler. Copiez le tableau ci-dessous dans un document séparé et attribuez des scores à la personne concernée, que vous décrirez ainsi le plus fidèlement possible.

N’oubliez pas qu’une connaissance pointue de votre style de leadership vous aidera grandement à bien travailler aux côtés de votre équipe : ne cédez pas à la tentation de gonfler les scores et répondez avec sincérité si vous ne voulez pas risquer de fausser les résultats.

Échelle LPC (collègue le moins apprécié)

Négatif                                       Score                       Positif

Désagréable               1   2   3   4   5   6   7   8       Avenant

Rejet                            1   2   3   4   5   6   7   8       Acceptation

Nerveux                      1   2   3   4   5   6   7   8       Détendu

Froid                            1   2   3   4   5   6   7   8       Accueillant

Ennuyeux                   1   2   3   4   5   6   7   8       Intéressant

Médisant                    1   2   3   4   5   6   7   8       Loyal

Réticent                      1   2   3   4   5   6   7   8       Coopératif

Hostile                         1   2   3   4   5   6   7   8       Solidaire

Réservé                       1   2   3   4   5   6   7   8       Communicatif

Faux                             1   2   3   4   5   6   7   8       Sincère

Malveillant                  1   2   3   4   5   6   7   8       Bienveillant

Indélicat                      1   2   3   4   5   6   7   8       Prévenant

Indigne de confiance    1   2   3   4   5   6   7   8       Digne de confiance

Maussade                   1   2   3   4   5   6   7   8       Enjoué

Querelleur                   1   2   3   4   5   6   7   8       Conciliant

Déterminer votre score LPC

Vous avez terminé le test ? Faites la somme de tous les chiffres renseignés pour calculer votre score LPC. Voici comment interpréter ce dernier :

• Si vous avez obtenu 73 points ou plus (score LPC élevé), vous êtes un leader axé sur les relations.

• Si vous avez obtenu 54 points ou moins (score LPC faible), vous êtes un leader axé sur les tâches.

• Si vous avez obtenu entre 55 et 72 points, vous combinez les qualités des leaders axés sur les relations et sur les tâches. Pour décider du style de leadership qui vous convient le mieux, vous devrez vous pencher sur d’autres théories liées au leadership.

Étape 2 : évaluez la situation

Comment évaluer le caractère favorable ou non d’un environnement donné afin de trouver le type de leadership adapté ? Dans cette optique, Fred Fiedler pose trois questions.

Sur une échelle de un à dix, dix représentant la valeur la plus élevée...

• Les membres de l’équipe et leur responsable entretiennent-ils des relations cordiales basées sur la confiance (10) ou les rapports sont-ils conflictuels et empreints de méfiance (1) ?

• Les tâches en cours sont-elles claires et bien structurées (10) ou vagues et désordonnées (1) ?

• Quel degré d’autorité et d’influence exercez-vous sur votre équipe : plutôt fort (10) ou faible (1) ?

Ne jugez pas seulement la situation selon votre propre point de vue. Demandez aux membres du groupe de répondre à ces questions anonymement, et faites la moyenne de toutes les réponses afin de déterminer si la situation est favorable. En outre, le fait de demander son avis à votre équipe la responsabilise et améliore son moral.

Étape 3 : déterminez si vous êtes le bon leader dans cette situation

Félicitations, vous connaissez enfin votre style de leadership et avez évalué si la situation vous est favorable ou non ! Voici le moment de déterminer si vous êtes le chef dont votre équipe a besoin dans ces circonstances.

• En tant que leader axé sur les tâches, vous êtes le plus à l’aise dans les situations qui vous sont grandement favorables ou grandement défavorables. Vous faites des prouesses dans les deux extrêmes.

• En tant que leader orienté vers les relations, votre style s’accorde davantage à des situations dans la moyenne, donc modérément favorables.

Le tableau ci-dessous répertorie tous les cas dans lesquels votre style de leadership est le plus optimal.

Abordons à présent les cas les plus complexes : vous êtes plutôt axé sur les tâches et vous vous retrouvez dans une situation qui vous est modérément favorable ? Vous vous focalisez davantage sur les relations et la situation à laquelle vous faites face vous est grandement favorable ou défavorable ? Sachez que votre style de leadership n’est probablement pas adapté à la situation. Auquel cas, pas de panique ! Vous pouvez encore mettre en place des solutions efficaces pour aider votre équipe à réussir.

Étape 4 : envisagez de déléguer vos responsabilités au bon leader

Comme nous l’avons déjà mentionné, les recherches du professeur Fiedler l’ont amené à conclure que notre type de leadership était fixe et quasiment impossible à changer. C’est pourquoi, si votre style ne s’accorde pas à la situation présente, il vous faudra certainement déléguer vos responsabilités à un leader qui saura mieux y répondre.

Peu ont le courage d’admettre que leurs compétences ne sont pas adaptées à toutes les situations. Pourtant, il n’y a aucune honte à déléguer des responsabilités à un collaborateur ! En fin de compte, sachez que si vous voulez proposer un encadrement efficace, vous devrez absolument passer par là. Vous avez endossé le rôle de manager ? Dans ce cas, vous pouvez promouvoir un membre de l’équipe dont le style de leadership est opposé au vôtre et le charger de superviser ses collègues en cas de besoin. Et si vous pilotez un projet interfonctionnel, peut-être un membre de l’équipe transverse sera-t-il mieux à même de gérer la situation ?

Étape 5 : essayez de faire évoluer la situation

Pour que votre équipe réussisse à coup sûr, y compris lorsque votre style de leadership ne se prête pas à la situation, vous pouvez aussi agir sur cette dernière. Voici quelques pistes pour faire évoluer une situation et l’adapter à vos compétences :

• Améliorer les relations entre les membres de l’équipe et leur leader : de meilleures relations entre le chef d’équipe et ses collaborateurs pourraient changer la donne ? Dans ce cas, offrez un maximum de transparence à l’équipe ou donnez de nouvelles responsabilités à ses membres. 60 % des responsables s’inquiètent de l’opinion de leur équipe au sujet de la transparence. Les leaders qui travaillent sur ce point gagnent la confiance de leurs collègues et entretiennent ainsi de meilleures relations avec eux.

• Clarifiez les tâches : les tâches manquent-elles de clarté en raison de la nature même du travail, ou certains processus pourraient-ils être dépoussiérés ? Dans la mesure du possible, essayez de détailler les tâches de façon à simplifier le travail de votre équipe.

• Gagnez en autorité : avoir davantage d’autorité et d’influence vous permettrait de mieux encadrer vos collègues ? Parlez-en à la direction ! Vous obtiendrez peut-être une promotion à un poste plus haut placé.

La théorie de Fiedler en pratique : quelques exemples

Jusque-là, nous avons majoritairement abordé l’aspect théorique du modèle de Fiedler. Mais intéressons-nous maintenant à des cas concrets, vous pourrez ainsi vous faire une meilleure idée de ce à quoi vous attendre en situation réelle.

Scénario 1 : Co-manager fraîchement recruté dans une startup

Imaginez que vous ayez été embauché dans une startup spécialisée dans la tech, en tant que co-manager. L’équipe, qui compte 12 personnes, travaille ensemble depuis un peu plus d’un an. Le manager actuel a fait appel à vous pour aider l’entreprise à améliorer sa stratégie.

• Les membres de l’équipe n’entretiennent pas de bonnes relations avec leur responsable : l’arrivée d’un nouveau manager au sein d’une équipe déjà très soudée aura tendance à créer des tensions et engendrer une certaine méfiance.

• Les tâches sont peu structurées : l’entreprise est encore considérée comme une startup, et votre embauche à ce poste vise notamment à structurer le travail. À ce stade, tout le monde dans l’entreprise met la main à la pâte dans tous les domaines.

• Le leader ne dispose pas de beaucoup d’autorité : l’entreprise compte un autre manager ayant davantage d’autorité que vous. Celui-ci peut s’opposer à vos décisions, en particulier pour tout ce qui concerne l’équipe.

Selon les principes de la théorie de la contingence de Fiedler, nous sommes donc face à une situation très défavorable, dans le cadre de laquelle un leader orienté vers les relations aura le plus grand mal à faire le nécessaire.

Scénario 2 : promotion au poste de responsable de la conception graphique

Cette fois-ci, partons du principe que vous avez récemment été promu au poste de responsable de la conception graphique dans votre agence de design. Cette promotion vous a en grande partie été accordée à la suite des nombreux retours positifs de votre équipe vous concernant, après cinq années de travail au sein de l’agence.

• Les membres de l’équipe entretiennent de bonnes relations avec leur responsable : au fil des années, vous avez tissé des liens étroits avec votre équipe, raison pour laquelle ce poste vous a été confié.

• Les tâches sont relativement structurées : si l’équipe dispose d’une certaine liberté créative lorsqu’il s’agit du produit, l’agence opère depuis un certain temps, et les tâches et processus sont clairement définis pour la plupart.

• Le leader ne dispose pas de beaucoup d’autorité : vous avez été promu à un poste plus haut placé afin de mettre à profit votre expertise et épauler votre équipe plus efficacement. Toutefois, vous n’agissez pas en qualité de manager et n’avez aucune autorité lorsqu’il s’agit de recruter ou de vous séparer de certains collaborateurs.

Selon les principes de la théorie de la contingence de Fiedler, nous sommes donc face à une situation modérément favorable, le leader n’ayant pas la possibilité d’apporter des changements notables. Un leader orienté vers les relations brillera dans ces circonstances.

La théorie de Fiedler sous la pression

Cette théorie est source d’enseignements précieux, mais elle n’est qu’un outil parmi tant d’autres. Elle ne doit en aucun cas faire figure d’autorité lorsqu’il s’agit de juger de la pertinence du leadership et doit toujours s’accompagner de ressources complémentaires.

Avantages

Quelques-uns des avantages de la théorie de la contingence de Fiedler :

• Elle permet de déterminer très simplement dans quelles circonstances les compétences d’un leader sont les plus ou les moins utiles.

• Elle encourage les responsables à apprendre à se connaître, une qualité essentielle lorsque l’on souhaite prendre les bonnes décisions pour son équipe.

• Elle prend en compte la situation et va donc plus loin que de nombreuses autres théories sur le leadership, qui ne s’intéressent qu’au chef d’équipe.

• Elle est facile à comprendre : le classement sur l’échelle LPC et le caractère favorable ou non d’une situation sont aisément calculables.

Inconvénients

Toutefois, cette théorie essuie également certaines critiques, que voici :

• Elle manque de flexibilité : en effet, d’après cette théorie, en l’absence de solution pour agir sur la situation actuelle, votre seule option consiste à passer la main à quelqu’un d’autre.

• Elle ne donne pas clairement la conduite à suivre pour les leaders classés au milieu de l’échelle LPC. Les responsables concernés devront trouver des solutions de leur propre chef.

• L’autoévaluation manque parfois de fiabilité : même en se connaissant bien et en réalisant sérieusement le test LPC, notre égo et nos préjugés peuvent fausser les résultats, bien souvent sans même que nous en ayons conscience.

• Cette théorie pourrait décourager les leaders efficaces, notamment et surtout en leur donnant la fausse impression que leur style de leadership ne répond pas à la situation.

La théorie de la contingence de Fiedler ou comment s’investir dans la réussite de son équipe

Si la théorie de la contingence de Fiedler nous rappelle bien une chose, c’est que de nombreuses options s’offrent à nous en matière de leadership. Votre équipe n’est pas aussi performante qu’attendu ? Rassurez-vous, vous n’en êtes pas pour autant un mauvais leader. En revanche, il se pourrait que votre style de leadership naturel soit inadapté aux besoins de votre équipe à l’instant T.

Quels que soient le style adopté par les chefs d’équipe et le caractère favorable ou non de la situation, toutes les équipes doivent disposer des bons outils si elles souhaitent communiquer efficacement et remplir leurs objectifs d’entreprise. Seule une équipe qui sait exactement quoi faire et pour quand est en mesure de donner son maximum et de forger de bonnes relations de collaboration. Et pour ce faire, rien de tel qu’un logiciel de gestion du travail ! Ce type de logiciel est là pour aider votre équipe à garder le cap, vous faisant économiser un temps et une énergie précieux, que vous pourrez mettre à profit pour développer vos compétences en leadership.