Théorie des contraintes : le guide du débutant

Portrait du contributeur – Julia MartinsJulia Martins20 avril 20218 min de lecture
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Vous avez peut-être déjà entendu l’expression « Une chaîne n’est jamais plus solide que son maillon le plus faible. », mais avez-vous déjà réfléchi à l’application de ce proverbe en gestion de projet ? 

Basée sur ce proverbe, la théorie des contraintes vous permet d’identifier le maillon le plus faible dans un projet ou un processus. En réparant ce maillon, vous renforcez l’ensemble du projet. Dans cet article, nous vous expliquerons comment appliquer la théorie des contraintes à vos projets pour éliminer leurs goulots ou leurs limites. 

En quoi consiste la théorie des contraintes ?

En gestion de projet, la théorie des contraintes est une méthode de résolution de problèmes visant à identifier le principal goulot ou facteur limitant qui fait obstacle à la réalisation de vos objectifs. Par exemple, imaginons que le lancement de vos produits soit régulièrement retardé. Vous pourriez utiliser la théorie des contraintes pour identifier le principal obstacle à ce lancement. Ensuite, en suivant les cinq étapes clés de mise en œuvre de la théorie des contraintes, vous seriez en mesure de briser cette contrainte pour qu’elle n’ait plus d’impact négatif sur le lancement de vos produits. 

D’après la théorie des contraintes, tous les projets ont une contrainte principale, comparable au maillon faible d’une chaîne. En éliminant cette contrainte (ou maillon faible), vous fluidifiez le processus. 

Une fois que vous avez identifié la principale contrainte d’un projet ou d’un processus, soulagez-la encore et encore jusqu’à ce qu’elle ne soit plus un facteur limitant. Quand vous aurez résolu ce premier problème, une nouvelle contrainte principale fera surface. Vous pourrez alors vous efforcer de la résoudre, et ainsi de suite. L’objectif de la théorie des contraintes est de renforcer chacun des maillons faibles pour éliminer les facteurs limitants un par un. 

D’où vient la théorie des contraintes ?

La théorie des contraintes fut avancée pour la première fois dans le livre Le But d’Eliyahu M. Goldratt. Bien qu’il s’agisse d’une fiction, cette œuvre s’intéresse aux goulots d’étranglement dans les processus de gestion des opérations et de fabrication. L’auteur y suggère que ce sont principalement ces facteurs limitants qui empêchent les entreprises d’atteindre leurs objectifs. 

Le But se déroule dans une usine de production, c’est pourquoi la théorie des contraintes a d’abord été utilisée dans le domaine du lean manufacturing. Similaire à d’autres méthodologies de gestion de projet et outils lean (comme les méthodes Agile et Kanban, par exemple), elle a ensuite été appliquée à la gestion de projet.

Qu’est-ce qu’une contrainte ?

D’après la théorie des contraintes, une contrainte est le premier facteur limitant qui empêche un projet de se concrétiser. Pour appliquer la théorie des contraintes, il ne suffit pas d’identifier n’importe quelle contrainte d’un projet : vous devez trouver le principal goulot d’étranglement du système et l’éliminer. 

Dès lors que vous avez identifié la plus grosse contrainte, vous pouvez l’éliminer ou tenter de la lever pour améliorer le processus, ce qui permettra à vos équipes projet d’atteindre leurs objectifs de façon plus rapide et efficace.

Exemples de contraintes en gestion de projet

Les contraintes peuvent faire surface dans n’importe quelle partie d’un projet ou processus, de la planification à la mise en œuvre. Elles peuvent même toucher l’équipe projet elle-même ! En apprenant à distinguer les différents types de contraintes du système, vous serez plus à même de les repérer à l’avenir.

  • Exemple de contrainte liée aux politiques : les procédures de l’entreprise réduisent la vitesse d’action ou alourdissent les tâches manuelles et répétitives. Les contraintes liées aux politiques sont celles qui affectent le plus souvent les projets et processus.

  • Exemple de contrainte interne : les membres de l’équipe n’ont pas les compétences nécessaires pour un projet, ce qui empêche celui-ci d’aboutir. 

  • Exemple de contrainte de marché : l’approvisionnement en produits est plus restreint que prévu ou que souhaité.

  • Exemple de contrainte de ressource : il y a moins de ressources, d’outils, ou de membres d’équipe disponibles pour votre projet que ce qu’exige votre plan de gestion des ressources.

  • Exemple de contrainte financière : vous manquez de capitaux pour investir dans un projet.

  • Exemple de contrainte culturelle : un projet n’est pas efficace ou performant en raison d’un mauvais processus (en particulier lorsqu’il est justifié par de simples « c’est comme ça qu’on fait les choses ici »).

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Quand appliquer la théorie des contraintes en gestion de projet ?

La théorie des contraintes de Goldratt permet d’identifier les processus inefficaces et de les améliorer en éliminant les goulots d’étranglement et autres problèmes. 

Cela étant, n’essayez pas d’appliquer la théorie des contraintes pour un projet qui n’a besoin que d’un petit correctif ou d’une modification mineure. Vous pourrez résoudre ce type de problème peu complexe en organisant une séance de brainstorming. En revanche, si votre projet ou processus est complexe ou capital, la théorie des contraintes peut vous aider à éliminer les obstacles.

Vous pouvez utiliser la théorie des contraintes pour :

  • Améliorer les processus actuels pour optimiser votre efficacité commerciale

  • Réagir à un lancement de produit décevant ou à un objectif d’entreprise manqué

  • Permettre à une équipe de s’améliorer en n’utilisant que les ressources actuellement disponibles (sans investissement ni membres supplémentaires)

  • Anticiper et résoudre les problèmes potentiels qui affectent les projets clés

  • Compléter le processus de gestion des risques projet

De la même manière, vous pouvez utiliser le triangle d’or de la gestion de projet pour ajuster les contraintes. Cette méthode permet de visualiser le problème que soulèvent les « trois contraintes » : la nécessité d’équilibrer la portée, les coûts et les délais pour garantir un produit de qualité.

Deux façons d’utiliser la théorie des contraintes en gestion de projet

La façon la plus simple d’utiliser la théorie des contraintes consiste à suivre les cinq étapes clés de mise en œuvre, pendant lesquelles les membres de votre équipe s’attaquent à la résolution du problème jusqu’à ce que la contrainte soit levée. 

Si vous avez des difficultés à identifier la contrainte principale, utilisez les processus de réflexion pour la mettre en évidence, puis suivez les cinq étapes clés de mise en œuvre pour la lever. 

Les cinq étapes clés de mise en œuvre

Les cinq étapes clés de mise en œuvre peuvent vous aider à identifier et lever une contrainte. C’est la façon la plus simple et directe d’utiliser la théorie des contraintes. 

Étape 1 : identifier la principale contrainte du projet

La première étape consiste à identifier le goulot d’étranglement : il peut par exemple s’agir du processus le plus chronophage, de la personne ou du processus qui freine votre projet, ou du principal risque qui met en péril le succès de ce dernier.

Par exemple, imaginez que votre équipe d’ingénierie livre régulièrement ses fonctionnalités avec quelques semaines de retard. Pour la première étape de la mise en œuvre de la théorie des contraintes, commencez par rechercher ce qui peut retarder le chef de projet. Par exemple, la description des fonctionnalités est-elle insuffisante dans le backlog produit ? Le chef de projet a-t-il besoin d’un meilleur système pour évaluer la quantité de travail qu’il s’engage à effectuer ? En vous penchant sur le processus de l’équipe d’ingénierie, vous découvrirez peut-être que les membres étiquettent mal les tâches dans leur outil de gestion de projet, avec pour conséquence un manque de précision quant au temps nécessaire à leur réalisation.

Étape 2 : exploiter la contrainte

Au cours de la deuxième étape, vous exploiterez la contrainte tout en utilisant les ressources dont vous disposez déjà. La théorie des contraintes a l’avantage de vous aider à minimiser les investissements ou besoins supplémentaires. À ce stade, posez-vous la question suivante : comment pouvez-vous maximiser l’élément contraignant avec les ressources dont vous disposez déjà ? Si vous réussissez à lever la contrainte de façon à ce qu’elle ne soit plus le principal facteur limitant, vous la « brisez ».

Pour reprendre l’exemple ci-dessus, vous établiriez un ensemble de consignes sur la façon d’étiqueter le travail ajouté au backlog de l’équipe d’ingénierie. Ensuite, vous organiseriez une séance de formation avec l’équipe pour présenter le processus à tout le monde et répondre aux éventuelles questions. Vous encourageriez les membres de l’équipe à soutenir l’amélioration continue et à suggérer tout changement qui rendrait le processus d’étiquetage encore plus clair. 

Étape 3 : subordonner tous les processus à la contrainte

Pendant cette étape, maximisez la contrainte pour vérifier que tous les éléments de votre projet soutiennent votre proposition de résolution. Subordonner, c’est veiller à ce que tous les éléments moins importants que la contrainte soient synchronisés avec celle-ci. Gardez à l’esprit que la contrainte que vous essayez de lever est le point de blocage ou le goulot principal. Ainsi, toutes les autres parties du projet sont, par définition, moins importantes.

Reprenons notre exemple. Dans ce cas, vous formeriez les nouveaux membres de votre équipe d’ingénierie à l’utilisation de votre système de backlog. Vous ne travailleriez pas sur les tâches qui n’ont pas été convenablement étiquetées (faute d’informations précises sur l’ampleur du travail). Vous analyseriez régulièrement le backlog pour vérifier que le travail est bien étiqueté.

Étape 4 : réduire la contrainte (facultatif)

Vous ne devez suivre cette étape que si la contrainte n’a pas encore été levée. À ce stade, si le point de blocage est préoccupant, envisagez de faire appel à plus de ressources pour résoudre le problème.

Pour clôturer notre exemple : si votre équipe d’ingénierie n’arrive pas à utiliser le système d’étiquetage que vous avez créé, ou si les étiquettes ne sont pas facilement accessibles, pourquoi ne pas investir dans un meilleur outil ? Comme vous pouvez l’imaginer, notre équipe d’ingénierie utilise Asana. En savoir plus

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Étape 5 : recommencer à l’étape 1

Félicitations, vous avez éliminé le principal facteur limitant de votre projet ! Maintenant, votre deuxième plus gros facteur limitant est devenu votre principale contrainte. Si besoin, recommencez le processus pour lever cette contrainte, et ainsi de suite.

Suite de l’exemple : votre équipe d’ingénierie est pleinement satisfaite du nouvel outil. Maintenant, la principale contrainte consiste à créer en priorité de nouvelles fonctionnalités pour répondre aux besoins des clients. Vous pouvez dès maintenant suivre les cinq étapes clés de mise en œuvre pour résoudre ce problème.

Les processus de réflexion

Si vous avez des difficultés à identifier les contraintes d’un projet (mais que vous savez que quelque chose vous freine, car tout ne se passe pas comme prévu), suivez les processus de réflexion. Basés sur des arbres décisionnels, ces processus vous aideront à identifier la contrainte principale d’un projet ou d’un processus. Un arbre décisionnel est une arborescence où sont présentées les décisions liées aux projets et leurs résultats potentiels. Si vous avez déjà réalisé une cartographie de la chaîne de valeur, vous avez peut-être déjà créé un arbre décisionnel. Une fois la contrainte identifiée à l’aide de votre arbre décisionnel, suivez les cinq étapes clés de mise en œuvre pour la résoudre.

Les processus de réflexion soulèvent trois questions auxquelles vous répondrez à l’aide d’arbres décisionnels :

Quelle contrainte devez-vous changer ?

Pour répondre à cette question, utilisez l’arbre de la réalité actuelle. Dans un arbre de la réalité actuelle, les problèmes qui affectent votre projet sont des symptômes dont vous cherchez la cause. Si plusieurs problèmes affectent votre projet, utilisez un arbre de la réalité actuelle pour créer un diagramme cause-effet et identifier la cause à l’origine de plusieurs effets indésirables. Cette cause fondamentale est votre facteur limitant majeur, et donc votre principale contrainte. 

Comment pouvez-vous transformer cette contrainte ?

Pour répondre à cette question, utilisez l’arbre de la réalité future. Ce dernier représente ce à quoi devrait ressembler un processus projet idéal. Comparez cet arbre à votre processus actuel pour identifier les points de blocage existants. En appliquant des changements (appelés injections), vous pourrez transformer vos problèmes en solutions concrètes.

Comment pouvez-vous changer cette contrainte ?

Pour répondre à cette question, utilisez un diagramme de résolution des conflits afin d’identifier les processus qui n’ont pas de solution évidente. En créant un diagramme de résolution des conflits, vous comprendrez les hypothèses derrière chaque besoin du projet et vous vous baserez dessus pour identifier le conflit. Une fois ce conflit identifié, vous pouvez lever la contrainte. 

Réduisez les risques avec la théorie des contraintes

La théorie des contraintes constitue un excellent moyen de réduire les risques et de résorber les goulots d’étranglement des projets sur lesquels vous travaillez. Si vous avez l’impression que vos initiatives d’amélioration projet n’avancent pas, utilisez la théorie des contraintes pour identifier le principal facteur limitant. Ensuite, suivez les cinq étapes clés de mise en œuvre pour lever la contrainte. La théorie des contraintes vous permet de faire évoluer vos projets et processus en continu pour vous concentrer sur vos tâches à plus forte valeur ajoutée.

Ressources associées

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