Die Kontingenztheorie der Führung nach Fiedler – Warum der Führungsstil situativ angepasst werden sollte

Was verstehen Sie unter Führungskraftqualitäten? Vielleicht haben Sie eine starke, selbstbewusste Person in feinem Zwirn und einer Checkliste in der rechten Hand vor Augen. Oder Sie denken an einen Kommunikationsguru, der sein Team zu guter Zusammenarbeit anspornt. Nach Fiedlers Kontingenztheorie können beide Personen hervorragende Führungskräfte sein, denn der Erfolg einer Führungskraft hängt davon ab, wie gut der Führungsstil an die jeweilige Situation angepasst ist.

Fiedler zufolge ist es schwierig, den eigenen Führungsstil zu ändern. Daher ist das Verständnis des eigenen Führungsstils von entscheidender Bedeutung für den Erfolg des Teams. Damit Sie Ihren Führungsstil besser verstehen und die für Ihr Unternehmen optimalen Entscheidungen treffen können, beschreiben wir das Modell von Fiedler hier im Detail.

Was versteht man unter der Kontingenztheorie nach Fiedler?

Laut Kontingenztheorie nach Fiedler – auch Kontingenzmodell bzw. Führungstheorie genannt – gibt es nicht den einzig wahren Führungsstil. Vielmehr ist der Führungsstil am effektivsten, der sich an der jeweils vorliegenden Situation orientiert.

Der österreichische Psychologe Professor Fred Fiedler entwickelte diese Theorie in den 1960er Jahren. Er untersuchte die Persönlichkeit und Eigenschaften von Führungskräften und kam zu dem Schluss, dass sich der Führungsstil einer Person nur sehr schwer, wenn nicht sogar überhaupt nicht ändern lässt, da er durch die Lebenserfahrungen eines Menschen geprägt wird.

Deshalb war Fiedler der Meinung, dass für die jeweils vorliegende Aufgabe die richtige Führungskraft auf Basis seiner Fähigkeiten für die jeweilige Situation ausgewählt werden muss. Um die richtige Führungskraft für die jeweilige Situation zu finden, muss die Person zunächst ein Bewusstsein über ihren eigenen Führungsstil entwickeln. Dann muss sie einschätzen, ob ihr Führungsstil für die jeweilige Situation geeignet ist. Vereinfacht ausgedrückt, stellte Fiedler fest, dass die Fähigkeit einer Führungskraft, Aufgaben erfolgreich zu bewältigen, von zwei Faktoren abhängt:

• Natürlicher Führungsstil

• Günstigkeit der Situation

Welche Elemente umfasst das Kontingenzmodell nach Fiedler?

Wie Sie wahrscheinlich erkannt haben, ist die Kontingenztheorie nach Fiedler weniger kompliziert, als ihr Name vermuten lässt. Es gilt, den eigenen Führungsstil an die Anforderungen der jeweiligen Situation anzupassen. Betrachten wir einmal genauer, welche Vorgehensweise das Modell dafür vorgibt:

Führungsstil

Zur Bestimmung des eigenen Führungsstils entwickelte Fiedler den LPC-Wert (Least Preferred Coworker). Mit dieser Kennzahl können Sie festlegen, mit welchem Teammitglied Sie nach Möglichkeit nicht zusammenarbeiten wollen. 

Je positiver Sie Ihren am wenigsten bevorzugten Mitarbeiter anhand einer Reihe verschiedener Kriterien bewerten, desto mitarbeiterorientierter sind Sie. Je weniger positiv Sie ihn unter denselben Kriterien bewerten, desto aufgabenorientierter sind Sie.

Grundsätzlich gilt:

• Eine Führungskraft mit einem hohen LPC-Wert ist mitarbeiterorientiert.

• Eine Führungskraft mit einem niedrigen LPC-Wert ist aufgabenorientiert.

Mitarbeiterorientierte Führungskräfte sind gut darin, Beziehungen aufzubauen, die Synergie im Teamzu fördern und zwischenmenschliche Konflikte zu lösen. Aufgabenorientierte Führungskräfte sind in der Regel geschickt darin, Projekte und Teams zu organisieren, um so Aufgaben effizient und effektiv abzuarbeiten.

Der Grundgedanke hinter diesen beiden Führungsstilen ist ziemlich simpel:

• Wer seinen am wenigsten bevorzugten Mitarbeiter positiv bewertet, sieht das Beste im Menschen – auch in denen, mit denen er nicht unbedingt zusammenarbeiten möchte.

• Wenn eine Führungskraft den am wenigstens bevorzugten Mitarbeiter schlecht bewertet, fällt es ihr schwer, dessen Beiträge zu erkennen, da sie Effizienz und Effektivität über andere Eigenschaften stellt.

Den perfekten Führungsstil gibt es nicht. Auch wenn Aufgabenorientierung für das Unternehmen als Ganzes vorteilhaft sein mag, bevorzugen die Teammitglieder selbst eher eine Orientierung am Mitarbeiter. So geben 79 % der Menschen, die ihren Arbeitsplatz kündigen, mangelnde Wertschätzung als Hauptgrund für ihre Kündigung an.

Günstigkeit der Situation

Bei Fiedlers Modell gilt es zunächst, die jeweils vorliegende Situation zu beurteilen. Die Theorie der situativen Kontingenz, auch bekannt als situative Führung, besagt, dass jede Situation, die Führung erfordert, einzigartig ist und eine bestimmte Art von Führungskraft erfordert. Ob eine Situation günstig ist, hängt davon ab, wie viel Einfluss und Autorität Sie als Führungskraft haben.

Die Günstigkeit der Situation oder situative Günstigkeit wird von drei Variablen bestimmt:

• Beziehung zwischen Führungskraft und Teammitglied

• Aufgabenstruktur

• Positionsmacht

Die Beziehung zwischen Führungskraft und Teammitglied beruht vor allem auf Vertrauen. Hat Ihr Team Vertrauen in Sie als Führungskraft? Je stärker dieses Vertrauen, desto stabiler die Beziehung zwischen Führungskraft und Teammitglied und desto günstiger die Situation.

Die Aufgabenstruktur gibt an, wie klar die zur Durchführung eines Projekts erforderlichen Aufgaben sind. Gut strukturierte Aufgaben resultieren in einer günstigeren Führungssituation. Je klarer und präziser die Aufgaben sind, desto günstiger ist die Aufgabenstruktur der Situation – umgekehrt gilt das Gleiche.

Der Begriff Positionsmacht steht für die Autorität, die Sie als Führungskraft über die Teammitglieder haben. Wenn Sie die Mitglieder belohnen, bestrafen oder ihnen sagen können, was sie tun sollen, ist Ihre Positionsmacht hoch. Wie Sie sich vorstellen können, macht eine höhere Positionsmacht die Führungssituation günstiger.

So wenden Sie das Kontingenzmodell von Fiedler an und werden zu einer besseren Führungskraft

Nachdem Sie nun ein grundlegendes Verständnis der Kontingenztheorie nach Fiedler haben, können Sie bestimmen, welcher Typ von Führungskraft Sie sind, um mit der Anwendung des Modells zu beginnen.

Im folgenden Abschnitt erfahren Sie, wie Sie Ihren natürlichen Führungsstil bestimmen und die jeweilige Situation analysieren können. Laut Fiedler können Sie nur so eine erfolgreiche Führungskraft sein und in jeder Führungssituation die beste Entscheidung treffen – führen oder delegieren.

Schritt 1: Entwickeln Sie ein Verständnis über Ihren Führungsstil

Um Ihren persönlichen Führungsstil zu ermitteln, kehren wir zum LPC-Wert zurück. Denken Sie an die Person, mit der Sie am wenigsten gerne zusammenarbeiten. Kopieren Sie die untenstehende Tabelle in ein separates Dokument und markieren Sie dort die Werte, die am besten auf den unbeliebtesten Mitarbeiter zutreffen.

Es ist für Sie und Ihr Team von großem Nutzen, Ihren eigenen Führungsstil zu verstehen. Auch wenn Sie bei den Antworten großzügig sein sollten, ist es wichtig, dass Sie ehrlich antworten, um Ihren Führungsstil möglichst genau widerzugeben.

Skala zur Bestimmung des LPC-Werts

Negativ                          Punktzahl                    Positiv

Angenehm            1   2   3   4   5   6   7   8       Unangenehm

Zurückweisend                1   2   3   4   5   6   7   8       Entgegenkommend

Gespannt                       1   2   3   4   5   6   7   8       Entspannt

Kühl                        1   2   3   4   5   6   7   8       Warm

Langweilig                     1   2   3   4   5   6   7   8       Interessant

Verleumderisch             1   2   3   4   5   6   7   8       Loyal

Distanziert      1   2   3   4   5   6   7   8       Persönlich

Streitsüchtig                     1   2   3   4   5   6   7   8       Ausgleichend

Langweilig                 1   2   3   4   5   6   7   8       Interessant

Unaufrichtig                 1   2   3   4   5   6   7   8       Aufrichtig

Unfreundlich                    1   2   3   4   5   6   7   8       Freundlich

Rücksichtsvoll        1   2   3   4   5   6   7   8       Rücksichtslos

Unzuverlässig      1   2   3   4   5   6   7   8       Zuverlässig

Verdrießlich                   1   2   3   4   5   6   7   8       Heiter

Streitsüchtig         1   2   3   4   5   6   7   8       Ausgleichend

Den LPC-Wert ermitteln

Nach dem Ausfüllen des Fragebogens addieren Sie alle Zahlen, die Sie angekreuzt haben, um Ihren LPC-Wert zu berechnen. Interpretieren Sie Ihr Ergebnis wie folgt:

• Wenn Sie mindestens 73 Punkte erreicht haben (ein hoher LPC-Wert), sind Sie eine beziehungsorientierte Führungskraft.

• Wenn Sie maximal 54 Punkte erreicht haben (ein niedriger LPC-Wert), sind Sie eine aufgabenorientierte Führungskraft.

• Liegt das Ergebnis zwischen 55 und 72, haben Sie sowohl die Eigenschaften einer beziehungsorientierten als auch einer aufgabenorientierten Führungskraft. Um zu entscheiden, welcher Stil besser zu Ihnen passt, sollten Sie sich mit weiteren Führungstheorien auseinandersetzen.

Schritt 2: Beurteilen Sie die Situation

Zur Beurteilung der situativen Günstigkeit stellt Fiedler drei Fragen, um die Führungseffektivität in einem bestimmten Umfeld zu bestimmen.

Auf einer Skala von 1 bis 10, wobei 10 den höchsten Wert darstellt...

• Sind die Beziehungen zwischen Führungskraft und Teammitglied gut und vertrauenswürdig (10) oder schlecht und nicht vertrauenswürdig (1)? 

• Sind die anstehenden Aufgaben klar und strukturiert (10) oder verwirrend und unstrukturiert (1)?

• Sind Ihre Autorität und Ihr Einfluss auf Ihr Team stark (10) oder schwach (1)?

Vertrauen Sie nicht nur auf Ihr eigenes Urteil über die Situation. Bitten Sie die Gruppenmitglieder, dieselben Fragen anonym zu beantworten, und berechnen Sie den Durchschnitt aller Antworten, um die Günstigkeit der Situation besser einschätzen zu können. Die Meinung Ihres Teams einzuholen ist eine gute Möglichkeit, es zu unterstützen und die Teammoral zu verbessern.

Schritt 3: Entscheiden, ob Sie die richtige Führungskraft für diese Aufgabe sind

Da Sie nun Ihren Führungsstil und die Günstigkeit der Situation erkannt haben, können Sie feststellen, ob Sie die richtige Führungskraft für die jeweilige Situation sind. 

• Als aufgabenorientierte Führungskraft meistern Sie sehr günstige und sehr ungünstige Situationen optimal. In diesen Extremsituationen können Sie Ihr Team am besten unterstützen.

• Als beziehungsorientierte Führungskraft eignet sich Ihr Führungsstil am besten für Situationen mit mäßiger Günstigkeit.

Die folgende Tabelle zeigt, in welchen Fällen die einzelnen Führungsstile am besten geeignet sind.

Nun zu den schwierigeren Situationen. Wenn Sie eine aufgabenorientierte Führungskraft in einer mäßig günstigen Situation bzw. eine beziehungsorientierte Führungskraft in einer sehr günstigen oder sehr ungünstigen Situation sind, ist Ihr Führungsstil wahrscheinlich nicht der richtige für diese Situation. Doch keine Panik – es gibt Möglichkeiten, wie Sie Ihr Team trotzdem zum Erfolg führen können.

Schritt 4: Delegieren Sie die Aufgabe an die richtige Führungskraft für die Situation

Nach Auffassung von Fiedler ist der Führungsstil unveränderlich. Wenn also der Führungsstil einer Führungskraft für eine bestimmte Situation nicht geeignet ist, sollte diese die Führung an die richtige Person delegieren.

Es mag schwierig sein, zuzugeben, dass die eigenen Fähigkeiten für eine bestimmte Situation nicht geeignet sind. Es ist jedoch keine Schande, die Führung einer anderen Person zu übertragen. Um eine wirklich effektive Führungskraft zu sein, ist das Delegieren sogar notwendig. Als Manager sollten Sie in Erwägung ziehen, eine Person in Ihrem Team, die einen völlig anderen Führungsstil als Sie hat, mit der Betreuung des Teams zu beauftragen, falls erforderlich. Als Leiter eines funktionsübergreifenden Projekts sollten Sie überlegen, ob eines der Mitglieder des funktionsübergreifenden Teams besser für die Situation geeignet ist.

Schritt 5: Versuchen Sie, die Situation zu verändern

Wenn Ihr Führungsstil nicht zu der jeweiligen Situation passt, können Sie auch versuchen, die Situation anzupassen, um so den Erfolg Ihres Teams zu sichern. Hier einige Wege, wie Sie die situativen Gegebenheiten an Ihre Fähigkeiten anpassen können:

• Verbessern Sie die Beziehung zwischen Führungskräften und Teammitgliedern. Wenn es der Situation zuträglich wäre, die Beziehungen zwischen Führungskraft und Teammitglied zu verbessern, versuchen Sie, für mehr Transparenz im Team zu sorgen oder Teammitglieder mit neuen Aufgaben zu betrauen. 60 % aller Führungskräfte bemühen sich, die Transparenz im Team zu verbessern. Indem sie diese wo immer fördern, können Führungskräfte sich des Vertrauens ihrer Teammitglieder sicherer sein, was wiederum die Beziehung zwischen der Führungskraft und den Teammitgliedern verbessert.

• Sorgen Sie für mehr Klarheit bei den Aufgaben. Sind die Aufgaben unklar, weil es einfach in der Natur der Sache liegt? Oder gibt es Prozesse, die ein wenig entschlackt werden können? Gliedern Sie die Aufgaben so, dass sie für Ihr Team leichter zu erledigen sind.

• Erhöhen Sie Ihre Autorität. Wenn mehr Macht und Einfluss zu einer Stärkung Ihrer Führungsrolle beitragen, legen Sie der oberen Führungsebene ein Plädoyer vor. Unter Umständen werden Sie daraufhin in eine höhere Position befördert, in der Sie mehr Autorität innehaben.

Praxisnahe Beispiele für Fiedlers Theorie

Bisher haben wir das Modell von Fiedler hauptsächlich in der Theorie erörtert. Werfen wir nun einen Blick auf einige reale Szenarien, die verdeutlichen, wie es in einem Unternehmen eingesetzt werden könnte.

Szenario 1: Neu eingestellter Co-Manager in einem Start-up-Unternehmen

Stellen Sie sich vor, Sie sind gerade als Co-Manager eines jungen Technologieunternehmens eingestellt worden. Das 12-köpfige Team arbeitet seit etwas mehr als einem Jahr zusammen. Sie wurden vom bisherigen Manager eingestellt, um die Strategie des Unternehmens zu verbessern.

• Die Beziehung zwischen Führungskraft und Teammitgliedern ist schlecht. Bekommt ein eng zusammengeschweißtes Team einen neuen Manager, sind gewisse Reibereien und Misstrauen vorprogrammiert.

• Die Verantwortlichkeiten sind nicht vollständig geklärt. Das Unternehmen ist noch in der Anlaufphase, und Sie wurden eingestellt, um beim Aufbau einer effektiven Struktur zu helfen. Zu diesem Zeitpunkt ist jeder Mitarbeiter an sämtlichen Arbeitsvorgängen beteiligt.

• Die Positionsmacht der Führungskraft ist niedrig. Ein weiterer Manager mit mehr Befugnissen könnte Ihre Entscheidungen anfechten, vor allem, wenn sie das Team betreffen.

Nach der Kontingenztheorie von Fiedler erfordert dieses Szenario eine aufgabenorientierte Führungskraft. Die Situation ist äußerst ungünstig, und eine beziehungsorientierte Führungskraft hätte es sehr schwer, nachhaltige Ergebnisse zu erreichen.

Szenario 2: Beförderung zum Leiter der Designabteilung

Nehmen wir an, Sie wurden kürzlich zum Leiter der Designabteilung in Ihrer Agentur befördert. Sie arbeiten dort seit fünf Jahren, und Ihre Beförderung war vor allem auf das Lob Ihres Teams zurückzuführen.

• Die Beziehungen zwischen Führungskraft und Teammitglied sind gut. Im Laufe der Jahre haben Sie eine solide Beziehung zu Ihrem Team aufgebaut – und zwar so solide, dass man Sie in eine höhere Position berufen wollte.

• Die Aufgabenstruktur ist relativ hoch. In Sachen Gestaltung hat Ihr Team zwar ein gewisses Maß an Kontrolle über sein Produkt, doch die Agentur ist schon lange Zeit im Geschäft, sodass Aufgaben und Prozesse klar festgelegt sind.

• Die Positionsmacht der Führungskraft ist gering. Sie sind in eine höhere Position befördert worden, in der Sie Ihr Team mit Ihrem Fachwissen besser unterstützen können. Sie haben jedoch keine Führungsposition inne, in der Sie Mitarbeiter einstellen oder entlassen können.

Nach der Kontingenztheorie von Fiedler erfordert dieses Szenario eine beziehungsorientierte Führungskraft. Die Situation ist mäßig günstig, Sie haben jedoch nicht die Macht, bedeutende Veränderungen zu bewirken.

Bewährt sich die Theorie in der Realität?

Aus Fiedlers Kontingenztheorie lassen sich viele wertvolle Erkenntnisse ziehen. Allerdings sollte man sich vor Augen halten, dass es sich dabei lediglich um eine Theorie handelt. Deshalb sollte man ihr bei der Bestimmung der Eignung von Führungskräften nicht blind vertrauen und sie durch zusätzliche Ressourcen ergänzen.

Vorteile

Zu den Vorteilen der Kontingenztheorie von Fiedler gehören folgende Punkte:

• Es lässt sich auf einfache Weise feststellen, wann die Fähigkeiten einer Führungskraft am wirksamsten und wann am wenigsten wirksam sind.

• Sie regt die Führungskräfte dazu an, Selbstkritik zu üben, was für die Entscheidungsfähigkeit von großer Wichtigkeit ist.

• Sie berücksichtigt die Situation und geht damit über zahlreiche Führungstheorien hinaus, die sich ausschließlich auf die Führungskraft selbst konzentrieren.

• Sie ist unkompliziert – Der LPC-Wert und situative Günstigkeit sind jeweils relativ leicht zu berechnen.

Nachteile

Folgende Punkte werden an der Kontingenztheorie Fiedlers kritisiert:

• Sie ist viel zu starr. Wenn man die Situation nicht beeinflussen kann, bleibt einem nach dieser Theorie lediglich die Möglichkeit, die Führung zu delegieren.

• Es ist unklar, was Führungskräfte, die im mittleren Bereich des LPC-Tests liegen, tun sollen. Im Grunde genommen besagt die Theorie lediglich, dass sie „es selbst herausfinden“ sollen.

• Die Selbsteinschätzung ist nicht immer zuverlässig. Selbst wenn Sie versuchen, beim Ausfüllen des LPC-Fragebogens selbstkritisch zu sein, können Ihr Ego und Ihre Voreingenommenheit das Ergebnis verfälschen, ohne dass Sie es merken.

• Diese Theorie kann Führungskräfte, die gute Arbeit leisten, unter Umständen entmutigen. Dies gilt vor allem, wenn Sie der Ansicht sind, dass ihr Führungsstil und die Situation im Widerspruch zueinander stehen, obwohl nicht unbedingt der Fall ist.

Nutzen Sie die Kontingenztheorie von Fiedler, um den Erfolg Ihres Teams zu maximieren

Fiedlers Kontingenztheorie zur Führung zeigt deutlich, dass Führung nicht einheitlich ist. Sollte Ihr Team nicht die gewünschte Leistung erbringen, bedeutet das nicht unbedingt, dass Sie keine gute Führungskraft sind. Vielmehr könnte Ihr natürlicher Führungsstil einfach nicht den momentanen Anforderungen Ihres Teams entsprechen.

Unabhängig vom Führungsstil einer Führungskraft und der Günstigkeit einer Situation braucht jedes Team die richtigen Werkzeuge, um erfolgreich zu kommunizieren und die Unternehmensziele zu erreichen. Wenn Ihr Team weiß, wer was bis wann erledigt, kann es seine Aufgaben optimal erledigen und die Zusammenarbeit ausbauen. Am besten gelingt dies mit einer Work-Management-Software. Eine solche Software hilft Ihnen, Ihr Team optimal abzustimmen und spart Zeit und Energie, während Sie an Ihren Führungsqualitäten arbeiten.