Советы по созданию групповых норм для высокоэффективных команд с примерами от семи менеджеров Asana

Как вы думаете, что произойдёт, если вы придёте на совещание в костюме клоуна? Или если бы вы заменили все звуки уведомлений на кошачье мяуканье? 

Даже если эти вещи не противоречат политике компании, участники команды всё равно могут удивиться. Это связано с групповыми нормами — негласными правилами, которым следует ваша команда, даже если вы никогда их не записывали. Групповые нормы определяют поведение группы, включая такие детали, как общепринятый дресс-код.

Групповые нормы обычно подразумеваются, а не определяются, поэтому вы, возможно, никогда не задумывались о них раньше. Сознательно создавая групповые нормы, вы можете улучшить командное взаимодействие, повысить эффективность и результативность. 

Что такое групповые нормы? 

Групповые нормы — это гласные или негласные правила, которые определяют взаимодействие, эффективность сотрудничества и продуктивность команды. Обычно групповые нормы не записываются. Это неявно согласованные правила и стандарты поведения, основанные на базовых нормах корпоративной культуры. Эти неявные ценности определяют, как участники команды принимают решения, общаются на работе или даже разрешают конфликты. 

Даже если вы никогда раньше сознательно не создавали групповые нормы, вы определенно сталкивались с ними. Каждый тип группы, включая дружеские, неформальные и рабочие группы, имеет набор норм, которые они создают и совершенствуют с течением времени, даже если не осознают этого.

В этой статье мы сосредоточимся на нормах рабочих групп, чтобы помочь вам сформировать и внедрить их в своей команде. Если вы не создаёте совершенно новую группу, участники которой никогда раньше не работали вместе, то у вас, скорее всего, уже есть несколько групповых норм, например: 

• Инструменты для общения или управления проектами, которые использует ваша группа

• Как ваша группа решает конфликты или устраняет неудачи

• Способ взаимодействия участников группы — формальный или неформальный

• Насколько приемлемо для участников группы опаздывать на встречи

Чётко определяя и активно формируя групповые нормы, вы можете создать и укрепить высокоэффективную команду и вывести её на новый уровень. 

Руководство по влиянию: мотивация работников в быстро меняющемся мире

Повышайте мотивацию, помогая работникам понять, почему их работа важна. Из этой бесплатной электронной книги вы узнаете, как сформировать общее понимание цели в команде.

Получайте аналитическую информацию

Почему групповые нормы так важны? 

Положительные групповые нормы дают участникам команды ощущение нормальности и стабильности в повседневной жизни. Групповые нормы создают неявные (или определённые) системы общих ценностей, которые помогают команде работать максимально эффективно. Устраняя сомнения и стресс, вызванные неопределённостью, участники группы могут более эффективно сотрудничать и добиваться большего. 

Когда у команды есть нормы и она их понимает, сотрудники знают, что от них требуется, и могут действовать соответствующим образом. Точно так же, как знание приоритетов проекта помогает сосредоточиться на наиболее важной работе, понимание ожиданий команды помогает наиболее эффективно сотрудничать. 

Групповые нормы также помогают команде более осознанно распределять время. Слишком часто наше внимание не соответствует нашим намерениям: мы тратим так много времени на работу по организации работы вместо того, чтобы выполнять самые важные задачи. Групповые нормы упрощают проведение совещаний и обмен информацией, чётко определяя, как должны взаимодействовать участники команды. Превращение этих неявных правил в явные, действующие для всей команды, снижает неопределённость в отношении того, как участники команды должны себя вести, и в результате повышает эффективность. 

Кроме того, групповые нормы также:

• Создают чувство принадлежности к команде, позволяя участникам принимать участие в принятии решений. 

• Повышают доверие, потому что все понимают, что происходит и какова их роль в этом. 

• Повышают эффективность командной работы, заменяя неопределённость предсказуемостью.

• Устанавливают правила общения для всей команды, чтобы снизить вероятность социальной лени. 

Как хорошие групповые нормы создают здоровую динамику в группе

Групповые нормы — это основа здорового коллектива и отличной групповой динамики. 

Брюс Такман впервые описал формы групп в своей теории 1965 года «Этапы развития группы». Согласно Такману, существует пять стадий развития группы: формирование, конфликт, нормирование, выполнение и завершение или траур. 

Группы естественным образом создают свои собственные нормы на этапе нормирования. Но без чёткого руководства и управления отдельные участники неизбежно создадут свои собственные групповые нормы. Создав групповые нормы заранее, вы обеспечите сплочённость коллектива.

Примеры групповых норм для высокоэффективных команд

У каждой команды есть свои уникальные нормы, и обычно они не записываются. Тем не менее, если бы ваша группа составила список норм, он мог бы выглядеть следующим образом:

1. У каждой встречи есть соответствующая повестка, чтобы участники команды могли приходить на них вовремя и подготовленными. 

2. Участники команды отслеживают индивидуальные задачи в общем инструменте для управления работой, чтобы каждый знал, кто, что и когда должен сделать.

3. Участники команды общаются о работе в общих инструментах, таких как Asana и Slack, чтобы у каждого был доступ к нужной информации. Команда отдаёт приоритет прозрачности, наглядности и групповым обсуждениям, когда это возможно. 

4. Каждый понедельник утром участники команды делятся своими приоритетами. Если появляется новая работа, они могут корректировать даты сдачи, чтобы выполнить самую важную работу (при этом учитывая дедлайны проекта или запуски). Работа и проекты связаны с индивидуальными KPI или OKR команды и компании, чтобы участники команды понимали и расставляли приоритеты в работе с высокой отдачей.

5. Сотрудники действуют с позитивными намерениями и целенаправленно. Если возникает разногласие, они активно решают его с помощью установленных стратегий разрешения конфликтов. 

6. Участники команды отдают приоритет быстрому принятию решений. При необходимости они используют матрицу принятия решений или стратегии решения проблем.

7. Участники группы делают всё возможное, чтобы вовлечь заинтересованные стороны на ранней стадии проекта. С помощью диаграмм RACI они определяют ключевых заинтересованных лиц и обеспечивают единое понимание ситуации. 

8. Руководители групп и команд активно распределяют ресурсы, чтобы снизить выгорание и обеспечить баланс. 

9. Участники группы получают актуальную информацию о текущем статусе проекта, которая публикуется в центральном источнике достоверной информации, таком как Asana. 

10. Участники группы планируют время для сосредоточенной работы в Календаре, используя блокирование времени, чтобы максимально увеличить состояние потока и индивидуальную продуктивность.

Руководство по влиянию: мотивация работников в быстро меняющемся мире

Повышайте мотивацию, помогая работникам понять, почему их работа важна. Из этой бесплатной электронной книги вы узнаете, как сформировать общее понимание цели в команде.

Получайте аналитическую информацию

Как семь менеджеров Asana намеренно создают групповые нормы 

Групповые нормы для команды — это то же самое, что организационная культура для компании. Если вы не будете намеренно создавать групповые нормы, они будут естественным образом развиваться с течением времени, и не обязательно так, как вы хотите. 

Намеренное формирование групповых норм во многом напоминает отличные мероприятия по сплочению коллектива: вам нужен сильный лидер, который будет направлять группу. Чтобы помочь вам в этом, мы попросили семь руководителей команд Asana рассказать нам, как они создавали групповые нормы с течением времени. Вот что они ответили.

Тони Чанг, менеджер по продуктам, Asana

Мы начинаем регулярные встречи команды с проверки того, как чувствует себя каждый её участник, используя красный, жёлтый и зелёный цвета, независимо от того, связано ли это с работой или нет. Это позволяет нам начать встречу с прозрачностью и контекстом, что помогает улучшить общение и понимание друг друга.

Шинед (Наде) Ник Эоин, руководитель отдела пользовательских операций, Asana

1. Руководите с эмпатией и искренностью. Менеджеры команды подают пример, проявляя эмпатию во время обсуждений и встреч один на один. Во время каждого обсуждения руководители стремятся понять, что происходит в жизни участников их команды.

2. Ежедневные обсуждения в команде. Наша команда ежедневно проводит совещания, чтобы сообщать о любых ошибках или проблемах, с которыми сталкиваются клиенты. Эти встречи — важная часть нашего дня: они объединяют команду, позволяют нам делиться знаниями и создают пространство для общения.

3. Предполагаем добрые намерения. В команде по работе с пользователями мы подходим к каждому взаимодействию с добрыми намерениями. Это позволяет нам выполнять работу и думать о том, что нужно сделать для достижения решения.

4. Безопасная тишина на совещаниях. Мы стараемся не бояться тишины. Иногда людям просто нужно несколько секунд, чтобы собраться с мыслями или набраться смелости высказаться.

5. Активное и уважительное слушание. Мы понимаем, что перебивание других людей мешает обсуждению. У нас есть групповая норма: внимательно слушать людей, когда они говорят и делятся отзывами или идеями.

Грег Доддс, дизайн бренда, Asana

Мы практикуем культуру открытой и активной обратной связи, особенно во время совещаний по обсуждению дизайна. Участники команды могут представить свою работу на любом этапе творческого процесса и получить поддержку от своей команды. Творчество в вакууме — сложная задача. Традиция регулярных совещаний по обсуждению дизайна создаёт безопасное пространство, в котором люди могут представить свою работу на любом этапе и получить свежие идеи и обратную связь от других.

Ариэль Таварес Грило, руководитель отдела локализации, Asana

1. Я планирую еженедельные собрания команды, чтобы сосредоточиться на приоритетах, поделиться новостями и совместно решать проблемы. При необходимости я также призываю команду использовать это время для предоставления конструктивной обратной связи участникам команды.

2. Я также часто перераспределяю обязанности и задачи в зависимости от заинтересованности каждого человека в выполняемой работе. Таким образом, каждый из нас может работать над наиболее интересными для себя задачами и в результате оставаться мотивированным.

3. Один из столпов нашей команды — уважение к другим. В результате мы выстроили отношения внутри команды и с другими командами на основе уважения. Это ключ к созданию здоровой рабочей среды.

Эрин Ченг, глава отдела по связям с общественностью и аналитиками

В нашей команде мы придерживаемся ценности Asana — быть честными с собой и другими. Мы строили нашу команду в период работы из дома и никогда не встречались лично, поэтому для нас ещё важнее быть искренними в отношении того, с чем мы можем столкнуться как на работе, так и за её пределами. 

В начале наших еженедельных командных и индивидуальных встреч я всегда спрашиваю: «Как дела?» или «Как вы себя чувствуете?» вместо того, чтобы сразу переходить к повестке. Это не только даёт нашей команде возможность делиться тем, с чем они могут сталкиваться в своей личной и профессиональной жизни, но и создаёт безопасную среду и постоянный диалог, который касается не только текущих задач.

Мы также стремимся к абсолютной ясности, когда речь идёт о том, когда мы доступны, а когда нет. У меня дома маленький ребёнок, поэтому часто я работаю после того, как он ложится спать, или в выходные, когда он спит. Я дала понять своей команде, что, хотя эти часы наиболее подходят для моей работы, я не ожидаю, что они будут онлайн и/или будут отвечать. Очень важно, чтобы каждый мог отключиться от работы. 

Установив чёткие ожидания и групповые нормы в отношении общения и реагирования в нерабочее время, каждый может получить время на отдых и подзарядку, не чувствуя необходимости быть онлайн, потому что их менеджер находится в сети.

Соня Чу, руководитель отдела маркетинговой аналитики, Asana

Нормы Slack после перехода на удалённую работу

Когда команда впервые перешла на удалённую работу, нам пришлось осваивать совершенно новый способ совместной работы, что усугублялось тем, что у нас также были новые участники команды, у которых не было прочных отношений. Вместо того чтобы просто применять существующие правила, мы подходили к этому как к командному упражнению, чтобы поделиться тем, что нас беспокоит и какие нормы мы хотим установить как команда. 

Например, мы решили, что важно сохранить возможность быстро задать вопрос коллеге, но также важно и не отвлекать его от работы, когда он в состоянии потока. Как команда мы решили, что лучше общаться слишком много, чем слишком мало, поэтому мы все согласились, что можно писать в Slack кому угодно и когда угодно, при этом каждый человек сам управляет своими уведомлениями в Slack и может отвечать в наиболее удобное для него время.

Задавать глупые вопросы

Я обнаружил, что аналитики работают быстрее и качественнее, когда чувствуют, что могут часто обращаться к другим аналитикам за помощью. Хотя все в команде маркетинговой аналитики очень доступны и отзывчивы, поскольку все мы находимся на удалённой работе, а многие из нас относительно недавно в команде, часто было трудно чувствовать себя комфортно, задавая друг другу вопросы, особенно потому, что они не всегда были уверены, кому именно задавать вопросы. Задавать вопросы в командном канале казалось неуместным и пугающим, поскольку мы использовали этот канал для объявлений. 

Одному из аналитиков пришла в голову отличная идея: создать безопасное пространство для вопросов, создав канал Slack под названием «глупые вопросы». На самом деле большинство наших вопросов вовсе не глупые, но выделение места для «глупых вопросов» действительно помогло людям преодолеть страх быть осуждёнными за свой вопрос. Это, а также то, что более опытные аналитики и я сами задавали свои «глупые» вопросы, действительно помогло сформировать культуру, в которой вопросы всегда приветствуются.

Акира Утино, руководитель отдела маркетинга в Японии, Asana

Первый шаг — ясность. Часть достижения ясности заключается в том, чтобы помочь участникам команды установить «личный рекорд» в чём-либо. Моя задача — помочь участникам команды увидеть, на что они способны. Тогда у них появляется чёткое видение роста и того, как его достичь. Исходя из этого, мы можем вместе определить, как им сделать следующий шаг в этом направлении, и понять, как японская маркетинговая команда может поддержать их рост.

Инвестиции в команду

Хотя для создания групповых норм требуется время, инвестиции в них — это инвестиции в вашу команду. Четкие правила устраняют неопределенность и дают команде ясность в отношении того, что от них требуется. Таким образом, все будут настроены на успех, а новые участники смогут взяться за дело с первого дня.

Дополнительные советы о том, как расширить возможности своей команды и нашли в нашей статье о 10 простых шагах к более эффективной совместной работе.

Руководство по влиянию: мотивация работников в быстро меняющемся мире

Повышайте мотивацию, помогая работникам понять, почему их работа важна. Из этой бесплатной электронной книги вы узнаете, как сформировать общее понимание цели в команде.

Получайте аналитическую информацию