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概要
心理的安全性とは
心理的安全性 (psychological safety) は、ハーバード・ビジネススクール教授のエイミー・C・エドモンドソンが 1999 年の論文で提唱した概念です。エドモンドソンはこれを「対人関係においてリスクを取っても安全だ、とチームで共有されている信念」と定義しました。
つまり、間違いを指摘したり、疑問を口にしたり、新しいアイデアを提案したりしても、笑われたり評価を下げられたりしないとメンバー全員が信じられる状態のことです。
これは単に「仲がよいチーム」や「衝突が起きないチーム」という意味ではありません。心理的安全性が高いチームほど、率直な反対意見が飛び交い、健全な対人リスクを取り合っており、いわゆる「風通しの良い職場」とも呼ばれます。
なお、混同されやすい概念に「ぬるま湯組織」があります。ぬるま湯組織は、居心地はよいものの目標に対する基準が低く、挑戦や責任が伴わない状態です。
エドモンドソンは、心理的安全性と仕事に対する高い基準の両方がそろって初めて、学習と高いパフォーマンスが両立する組織になると説明しています。
心理的安全性が注目される理由: Google の調査結果
心理的安全性が世界的に注目されるきっかけとなったのが、Google 社が 2012 年から実施した「プロジェクト・アリストテレス」という社内調査です。
Google はエンジニアリング部門を中心に 180 のチームを分析し、「何をするか (メンバーの構成) 」よりも「どう協働するか」がチームの成果を左右することを突き止めました。
調査の結果、生産性の高いチームに共通する 5 つの力学として、次の要素が挙がりました。
心理的安全性: 対人リスクを取っても安全だと感じられること
相互信頼: 期限内に質の高い仕事をお互いに任せられること
構造と明確さ: 役割や計画、目標が明確であること
仕事の意味: 各自が自分の仕事に意味を見出していること
インパクト: 自分の仕事が組織やチームに良い影響を与えていると実感できること
この 5 つのうち、Google は心理的安全性を最も重要な因子と結論づけました。役割や目標がどれほど明確でも、意見を言えない雰囲気があれば、リスクの早期発見も新しいアイデアの提案もできなくなるためです。
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エイミー・エドモンドソンが提唱した 4 つの不安
エドモンドソンは著書「恐れのない組織」の中で、心理的安全性が低い職場でメンバーが抱く対人リスクを、次の 4 つの不安として整理しています。
無知だと思われる不安: 質問をすると「そんなことも知らないのか」と思われる不安
無能だと思われる不安: ミスを認めると能力を疑われる不安
邪魔をしていると思われる不安: 発言すると議論の邪魔をしていると思われる不安
ネガティブだと思われる不安: 反対意見を言うと否定的な人だと思われる不安
これらの不安があると、メンバーは質問や指摘、反対意見を飲み込んでしまいます。その結果、問題の発見が遅れたり、イノベーションの芽が摘まれたりします。心理的安全性を高めるとは、この 4 つの不安を職場から取り除いていくプロセスともいえます。
なお、日本の組織開発の文脈では、石井遼介氏の著書「心理的安全性のつくりかた」で紹介された、日本の職場向けの 4 つの因子 ( 話しやすさ、助け合い、挑戦、新奇歓迎 ) もよく参照されます。エドモンドソンの理論をベースにしながら、日本企業の組織文化に合わせて再構成されたフレームワークです。
心理的安全性がもたらす効果
心理的安全性は、単なる働きやすさの指標ではなく、経営成果に直結する要素として組織行動学の分野でも研究が進んでいます。
イノベーションの促進
突飛に見えるアイデアや反対意見も安心して共有できるため、新しい発想が生まれやすくなります
離職率の低下
意見を言えないストレスや孤立感が減ることで、離職率の低下につながります
生産性の向上
メンバーが本来の実力を発揮しやすくなり、生産性の向上が期待できます
エンゲージメント
自分の意見が尊重されていると感じることで、チームへのエンゲージメントが高まります
収益性
問題の早期発見やイノベーションの促進を通じて、収益性の改善に寄与するという研究結果も報告されています
心理的安全性が高い人、低いチームの具体例
「心理的安全性が高い人」とは、失敗や疑問を率直に共有できる人、というよりも、そうした発言を安心してできる関係性の中にいる人を指します。具体的には、次のような行動が見られます。
ミスをした際に自分から報告し、隠さない
わからないことをその場で質問できる
上司や先輩の意見に対しても、根拠を持って反対意見を述べられる
新しいやり方やアイデアを臆せず提案できる
反対に、心理的安全性が低いチームでは、次のような状態がよく見られます。
会議で発言するのはいつも同じ数人で、他のメンバーは沈黙している
ミスが発覚すると、まず「誰の責任か」を探す雰囲気がある
上司の意見に対して誰も反対意見を言わない
新人や中途入社のメンバーが質問をためらう
心理的安全性を高める方法
1 on 1 ミーティングで自己開示を促す
定期的な 1 on 1 ミーティングは、上司と部下が 1 対 1 で率直に話せる数少ない機会です。マネージャー自身が弱みや失敗を自己開示することで、部下も安心して本音を話しやすくなります。
1 on 1 ミーティングの進め方を参考に、議題を固定化しすぎず、部下が話したいことを話せる時間を確保しましょう。1 on 1 ミーティングテンプレートを使えば、議題やメモ、フォローアップを 1 か所で管理できます。
役割と責任を明確にする
「誰が何に責任を持つのか」が曖昧なままだと、メンバーは発言や判断に慎重になり、対人リスクを取りにくくなります。
役割と責任を明確にする方法や RACI チャートを使って役割分担を可視化すると、メンバーは自分の担当範囲で安心して意見を言えるようになります。RACI チャートテンプレートなら、チーム全体で統一した形式を素早く整えられます。
反対意見やネガティブな情報を歓迎する
リーダーシップを発揮する立場の人が「反対意見を歓迎する」と明言し、実際に反対意見が出た際に評価を下げないという姿勢を一貫して示すことが重要です。
ファシリテーターを立てて会議を進行し、発言が偏らないように意識的に発言機会を分配する方法も効果的です。
フィードバックの文化をつくる
日常的にフィードバックをやり取りする文化があるチームほど、ミスや懸念を早期に共有しやすくなります。
従業員フィードバックの集め方やフィードバックを求めるコツを参考に、日常業務の中にフィードバックの機会を組み込みましょう。プロジェクト単位でのフィードバックについては、フィードバックを行うときのコツも参考になります。
ピアボーナスで相互承認を仕組み化する
ピアボーナスは、メンバー同士が日々の貢献に対して少額の報酬やポイントを送り合う仕組みです。上司からの評価だけでなく、同僚同士が互いの仕事を承認し合う機会が増えることで、相互信頼の醸成につながります。
チームビルディングとアイスブレイクで関係性の土台をつくる
心理的安全性は、業務上のやり取りだけで築かれるものではありません。
チームビルディングの施策やアイスブレイク質問集を通じて、メンバー同士がお互いの人となりを知る機会をつくることも、良いグループダイナミクスの土台になります。チーム憲章テンプレートを使ってチームの行動指針を言語化するのもおすすめです。
OKR で仕事の意味とインパクトを可視化する
Google のプロジェクト・アリストテレスが示したとおり、心理的安全性は「仕事の意味」や「インパクト」を実感できる環境とセットで機能します。
OKR テンプレートを使って個人の目標を組織全体の目標につなげると、メンバーは自分の発言や挑戦が組織にどうインパクトを与えるかを実感しやすくなります。
Asana で心理的安全性を支える仕組みをつくる
心理的安全性は、リーダーの姿勢や日々の対話だけでなく、役割や目標、期日が誰の目にも明確になっているという「構造と明確さ」があってこそ機能します。役割や責任、目標があいまいなままでは、メンバーは自分の発言がどう受け止められるか予測できず、対人リスクを取りにくくなるためです。
Asana では、チーム構造やタスクの担当者、期日を 1 か所に可視化できるため、誰が何に責任を持っているのかが明確になります。また、1 on 1 ミーティングや会議の議題をプロジェクトとして管理できるため、フィードバックや反対意見をその場限りで終わらせず、フォローアップまで一貫して追跡できます。
役割の明確化やフィードバックの仕組みづくりから始めたい方は、まずAsana を無料で試すことをおすすめします。組織全体での導入を検討している方は、Asana のデモをご覧いただくか、セールスチームにお問い合わせください。
まとめ
心理的安全性とは、対人リスクを取っても安全だとチームで共有されている信念のことです。
Google のプロジェクト・アリストテレスによって、生産性の高いチームに共通する最重要因子として広く知られるようになりました。
エドモンドソンが示した 4 つの不安を取り除きながら、1 on 1 ミーティングや役割の明確化、フィードバック文化の醸成、チームビルディングといった具体的な施策を積み重ねることで、心理的安全性は少しずつ高めていくことができます。
