Indywidualni współpracownicy również mogą być liderami

W przeszłości awans na stanowisko kierownicze był wyraźnym wskaźnikiem rozwoju kariery. Jeśli dobrze radziłeś sobie w pracy, awansowano Cię na stanowisko kierownika zespołu. To takie proste. 

Ale ta tradycyjna ścieżka kariery nie uwzględnia jednego ważnego faktu: nie każdy chce być menedżerem i to jest w porządku. Świetni indywidualni współpracownicy są tak samo wartościowi jak świetni menedżerowie. Są prawdziwymi ekspertami i liderami na własnych zasadach – ludźmi, na których zespół może polegać w rozwiązywaniu problemów i udzielaniu wskazówek w terenie. Współpracownicy nie zarządzają innymi osobami, ale mogą wprowadzać pozytywne zmiany w organizacji. 

Aby pomóc indywidualnym współpracownikom w rozwoju, musimy mniej skupić się na rozwoju menedżerów, a zamiast tego zacząć tworzyć liderów. 

Czym jest indywidualny współpracownik? 

To pracownik, który wnosi wkład w pracę zespołu, ale nie zarządza innymi osobami. W skrócie IC (individual contributor), czyli indywidualny współpracownik, nie zawsze jest pracownikiem na najniższym szczeblu. Często są to pracownicy, którzy przez wiele lat rozwijali specjalistyczne umiejętności, na przykład inżynierowie oprogramowania, animatorzy lub doświadczeni sprzedawcy. I choć nie zarządzają innymi osobami, mogą być liderami, prowadząc projekty i zapewniając zespołowi fachowe wskazówki. 

Anatomia pracy, raport specjalny: czego obecnie oczekuje od liderów Pokolenie Z?

Coraz więcej przedstawicieli pokolenia Z wchodzi na rynek pracy. Czy Twoja organizacja jest gotowa, aby pomóc im odnieść sukces? Pobierz tego e-booka, aby się tego dowiedzieć.

Pobierz pełny raport

Współpracownicy a menedżerowie: jaka jest różnica? 

Firma potrzebuje zarówno indywidualnych współpracowników, jak i menedżerów, aby realizować swoje cele. Menedżerowie są niezbędni do opracowania strategii na wysokim szczeblu, usuwania blokad i zapewnienia pracownikom wsparcia oraz zasobów potrzebnych do osiągnięcia celów. Wskazują swojemu zespołowi kierunek pracy, zapewniają coaching w formie spotkań 1:1 i pomagają koordynować działania międzyfunkcyjnych zespołów. 

Dzięki menedżerom indywidualni współpracownicy mogą skupić się na specjalistycznej pracy, do której zostali zatrudnieni, a nie na coachingu i mentoringu zawodowym. Współpracownicy to osoby, które wykonują pracę i realizują projekty, na przykład kodują aplikację lub piszą post na bloga. W rezultacie często spędzają mniej czasu na spotkaniach niż menedżerowie. Osoby pracujące na stanowiskach indywidualnych potrzebują długich bloków nieprzerwanego skupienia, aby wykonywać swoje zadania. 

Różne role, różne umiejętności

Umiejętności, których używasz jako pracownik indywidualny, bardzo różnią się od umiejętności wymaganych do bycia menedżerem. Aby zostać dobrym menedżerem, trzeba się szkolić. To zestaw umiejętności, które musisz nauczyć się i rozwinąć, podobnie jak pisarz musi z czasem doskonalić swoje rzemiosło, aby tworzyć lepsze dzieła. I choć indywidualni współpracownicy koncentrują się na określonych umiejętnościach w swoim obszarze wiedzy, menedżerowie muszą budować szersze umiejętności, takie jak komunikacja, rozwiązywanie konfliktów, myślenie strategiczne i inteligencja emocjonalna. 

Warto o tym pamiętać, awansując pracowników indywidualnych na stanowiska kierownicze. To, że ktoś jest doświadczonym projektantem lub programistą, nie oznacza, że jest gotowy od razu zacząć zarządzać zespołem. Zamiast po prostu awansować pracowników indywidualnych, którzy wyróżniają się w swojej dziedzinie, musisz zapewnić odpowiednie szkolenie, aby nowi menedżerowie mieli umiejętności potrzebne do osiągnięcia sukcesu.

Nie każdy chce być menedżerem

Tradycyjnie standardowa ścieżka kariery często wygląda następująco: pracownik indywidualny wyróżnia się w swojej codziennej pracy, awansuje na stanowisko menedżera i wspina się po drabinie korporacyjnej, zarządzając coraz większymi zespołami, aż w końcu zostaje dyrektorem lub członkiem zarządu. W przeszłości tak właśnie definiowano sukces, dlatego wielu indywidualnych pracowników odczuwa presję, aby objąć stanowisko kierownicze. Uważają, że awans na stanowisko kierownicze to jedyna droga do rozwoju, nawet jeśli bardziej lubią pracować jako pracownicy indywidualni.

Prawda jest taka, że nie każdy chce być menedżerem – i to jest w porządku. Dzięki swoim specjalistycznym umiejętnościom doświadczeni pracownicy mogą być tak samo wartościowi dla zespołu, jak liderzy projektów i eksperci merytoryczni. Mogą wykorzystać swoje doświadczenie, aby kierować członkami zespołu i rozwiązywać złożone problemy w ramach swojej specjalizacji, dzięki czemu Ty możesz skupić się na strategii na wysokim szczeblu. 

W idealnym świecie wszystkie firmy miałyby ścieżki rozwoju dla pracowników indywidualnych, którzy nie chcą być menedżerami. Dzięki temu mogliby oni nadal rozwijać swoje umiejętności i karierę, nie czując się zmuszani do pełnienia ról kierowniczych. I choć nie zawsze można zmienić strukturę ról w firmie, nadal możesz pomóc pracownikom indywidualnym zdobyć cenne doświadczenie i rozwijać się zawodowo. Sekret polega na skupieniu się na przywództwie, a nie na zarządzaniu. 

Przywództwo a zarządzanie

Przywództwo i zarządzanie to dwie różne rzeczy. Według współzałożyciela Asana, Dustina Moskovitza, „zarządzanie jest operacyjne; polega na ustalaniu i ewaluacji priorytetów, podejmowaniu decyzji o zatrudnieniu, zwolnieniach, wynagrodzeniach itp.” Są to bardzo konkretne (i ważne) umiejętności, których potrzebują wszyscy menedżerowie. 

Z drugiej strony przywództwo polega bardziej na inspirowaniu zespołu, pomaganiu mu w rozwoju i wspieraniu współpracowników w rozwiązywaniu problemów. I chociaż indywidualni współpracownicy nie zarządzają zespołem, mogą stać się liderami, którzy inspirują swoich współpracowników i wprowadzają pozytywne zmiany w organizacji. 

Współpracownicy jako liderzy: ścieżka rozwoju

Nie musisz mieć stanowiska „menedżera”, aby być świetnym liderem. Oto, jak pomóc swoim współpracownikom rozwijać umiejętności przywódcze i rozwijać się zawodowo. 

1. Zapytaj pracowników, czego oczekują

Po pierwsze, aby pomóc pracownikom w rozwoju kariery, musisz wiedzieć, jakie są ich długoterminowe cele i motywacje. Każdy jest inny i nie ma nic złego w tym, że cele członków zespołu nie pokrywają się z Twoimi. Niektórzy ludzie mogą chcieć awansować na stanowisko kierownicze, inni chcą się wyspecjalizować w swoim fachu, jeszcze inni chcą być częścią zespołu, a jeszcze inni po prostu chcą stabilnego i wspierającego środowiska pracy. Wszystkie te motywacje są całkowicie uzasadnione i wymagają różnych rodzajów rozwoju kariery. Innymi słowy, musisz wiedzieć, czego chcą pracownicy, aby móc pomóc im rozwijać się w pożądany sposób. 

2. Zadbaj o przejrzystość

Różne role indywidualnych współpracowników mają różne definicje sukcesu. Na przykład specjalista IT może odnieść sukces, zapewniając wysokiej jakości wsparcie techniczne dla pracowników, podczas gdy przedstawiciel handlowy może odnieść sukces, zawierając znaczące transakcje biznesowe. W przypadku każdego stanowiska pracownika indywidualnego ważne jest, aby określić oczekiwania i nakreślić jasną ścieżkę rozwoju. Dzięki temu pracownicy będą dokładnie wiedzieć, co muszą zrobić, aby osiągać dobre wyniki. 

Niektóre firmy robią to, tworząc „przewodniki po sukcesie” dla każdego stanowiska. Przewodniki te określają kluczowe obowiązki na danym stanowisku, a następnie dzielą je na różne poziomy ról. Na przykład inżynier oprogramowania pierwszego poziomu może być odpowiedzialny za wykonywanie zadań programistycznych, podczas gdy inżynier oprogramowania czwartego poziomu może być również odpowiedzialny za planowanie i koordynację złożonych projektów programistycznych. W tym systemie ważne jest, aby pracownicy wiedzieli, na jakim poziomie się znajdują oraz jakie kompetencje są wymagane, aby przejść na wyższy poziom. 

3. Twórz obszary odpowiedzialności

W Asanie przypisujemy członkom zespołu określone „obszary odpowiedzialności” – tematy, w których to oni podejmują ostateczne decyzje. Obszary odpowiedzialności (w skrócie AoR) dają członkom zespołu, którzy nie pełnią ról kierowniczych, możliwość rozwoju jako liderzy i przejęcia odpowiedzialności za określone obszary biznesowe, takie jak wdrażanie, dokumentacja wewnętrzna lub partnerstwa z klientami. Zachęcamy osoby odpowiedzialne za AoR do rozwijania dogłębnej wiedzy na temat swojego obszaru, aby mogły rozwiązywać problemy, odpowiadać na pytania i podejmować kluczowe decyzje w razie potrzeby.

Załóżmy, że pracujesz w dziale IT, a jeden z członków Twojego zespołu jest odpowiedzialny za zarządzanie aktualizacjami oprogramowania. Jako właściciel AoR odpowiada za informowanie pracowników firmy o aktualizacjach oprogramowania, odpowiadanie na pytania dotyczące nadchodzących aktualizacji, rozwiązywanie problemów i aktualizowanie wewnętrznej dokumentacji oprogramowania. Gdy pojawiają się aktualizacje oprogramowania, jest to osoba, do której zespół (i firma) może się zwrócić, aby wszystko przebiegło sprawnie. 

4. Pomóż pracownikom indywidualnym zostać mentorami

Liderzy to osoby, które inspirują i kierują swoich współpracowników. Rola mentora to świetny sposób na rozwinięcie tych cech bez dodatkowej odpowiedzialności za zarządzanie inną osobą. Dla pracowników indywidualnych, którzy chcą zostać menedżerami na późniejszym etapie kariery, jest to również okazja do ćwiczenia kluczowych umiejętności zarządzania, takich jak komunikacja interpersonalna, inteligencja emocjonalna i rozwiązywanie konfliktów. 

Mentoring przybiera wiele różnych formularzy. Jeśli nie wiesz, od czego zacząć, oto kilka pomysłów na zapewnienie możliwości mentoringu dla pracowników indywidualnych w Twoim zespole: 

• Przydziel mentora każdemu nowemu pracownikowi: mentor nowego pracownika spotyka się z nim regularnie i zazwyczaj jest współpracownikiem w jego zespole. Innymi słowy, to ktoś, z kim może porozmawiać poza swoim przełożonym, więc ma przestrzeń do omawiania problemów w środowisku o niskiej presji. 

• Połącz bardziej doświadczonych pracowników indywidualnych z mniej doświadczonymi: jeśli w Twoim zespole nie ma nowych pracowników, możesz również łączyć członków zespołu w pary na podstawie ich doświadczenia. Na przykład możesz zachęcić pracownika z wieloletnim doświadczeniem do współpracy z nowym pracownikiem przy projekcie, przekazania mu informacji zwrotnych na temat jego pracy lub po prostu spotkania się z nim raz w miesiącu przy kawie, aby porozmawiać o celach zawodowych. 

5. Zapewnij możliwości zarządzania projektami

Prowadzenie projektów i zarządzanie nimi to świetny sposób na poszerzenie zestawu umiejętności i nauczenie się współpracy z partnerami międzyfunkcyjnymi spoza zespołu. Zarządzanie projektami pomaga rozwijać umiejętności miękkie, takie jak komunikacja i rozwiązywanie problemów, a także umiejętności twarde, takie jak budżetowanie i zarządzanie interesariuszami. Prowadzenie projektów zachęca pracowników do przejmowania odpowiedzialności, co z kolei może pomóc im stać się bardziej pewnymi siebie i zaangażowanymi w pracę. 

Jeśli pracownik indywidualny nie prowadził wcześniej projektów, musisz włożyć trochę dodatkowego nakładu pracy, aby pomóc mu w pierwszym projekcie. Jednak ta początkowa inwestycja może pomóc pracownikom zdobyć pewność siebie i wiedzę, których będą potrzebować do podejmowania jeszcze bardziej złożonych inicjatyw w przyszłości. W rezultacie będziesz mieć kogoś, komu możesz delegować projekty, jeśli poczujesz się przytłoczony obowiązkami związanymi z zarządzaniem. 

6. Skup się na nauce

Pracownicy indywidualni mają wyjątkową okazję, aby stać się ekspertami w swoich dziedzinach. Zamiast dzielić swój czas na zarządzanie różnymi osobami, mogą skupić się na swojej pracy i codziennie ćwiczyć swoje umiejętności. Pracownicy, którzy nie chcą zostać menedżerami, mogą skupić się na pogłębianiu swojej wiedzy – poprzez doświadczenie zdobyte w pracy, kursy szkoleniowe i rozwojowe, konferencje lub konwersacje z innymi pracownikami. W rezultacie mogą stać się ekspertami i nauczycielami, na których mogą polegać inni członkowie zespołu.  

7. Doceniaj sukcesy

Zostanie menedżerem to tylko jedna z dróg do sukcesu. Jeśli pracownik nie chce awansować na stanowisko kierownicze, pomóż mu wywrzeć wpływ na firmę i zadbaj o to, aby jego osiągnięcia zostały docenione. Na przykład, jeśli pracownik indywidualny zarządza udanym projektem, wyraźnie podkreśl jego indywidualny wkład w pracę zespołu, interesariuszy międzyfunkcyjnych i całej organizacji. 

Dzięki temu pracownicy będą mieli poczucie, że ich wiedza specjalistyczna jest nadal ceniona, nawet jeśli nie są menedżerami. Pomaga również przełamać stereotyp „kariera menedżerska = sukces”, pokazując, że praca pracownika może mieć taki sam wpływ na firmę, jak praca menedżera. W rezultacie możesz zwiększyć retencję w swoim zespole, poprawić relacje ze współpracownikami i zbudować silniejszą kulturę zespołu. 

Pokolenie Z: następna generacja indywidualnych pracowników

Pokolenie Z to najnowsze pokolenie, które wkracza na rynek pracy, a wraz z nim pojawiają się nowe normy, pomysły i relacje z technologią. Dowiedz się, jak pomóc tym młodym pracownikom odnieść sukces, a także jak ich pomysły mogą przynieść korzyści wszystkim pracownikom, zarówno starszym, jak i młodszym. 

Anatomia pracy, raport specjalny: czego obecnie oczekuje od liderów Pokolenie Z?

Coraz więcej przedstawicieli pokolenia Z wchodzi na rynek pracy. Czy Twoja organizacja jest gotowa, aby pomóc im odnieść sukces? Pobierz tego e-booka, aby się tego dowiedzieć.

Pobierz pełny raport