Что такое принятие решений по модели RAPID?

Нервничать, когда приходится принимать важное решение на работе, — это нормально. В конце концов, вы никогда не знаете, как всё обернётся. К счастью,  фреймворки для принятия решений на основе данных помогают снизить уровень стресса, чётко распределяя роли и обязанности для каждого решения.

Введите RAPID, фреймворк для принятия решений, который помогает назначать участникам команды определённые роли. Модель RAPID особенно полезна для принятия более масштабных решений с участием большого количества заинтересованных сторон, поскольку каждая из них знает, какой тип обратной связи от неё ожидается. Аббревиатура RAPID расшифровывается как пять ролей, каждая из которых отвечает за различные аспекты процесса принятия решений.

Что такое модель принятия решений RAPID?

Модель RAPID, разработанная компанией Bain & Company, используется для распределения ключевых ролей между участниками процесса принятия решений. Аббревиатура RAPID расшифровывается как различные роли, которые каждый человек может выполнять в процессе принятия решений. Она расшифровывается следующим образом:

• Recommend (рекомендация)

• A gree (согласие)

• Perform (выполнение)

• Input (вклад)

• Decide (принятие решения)

Имейте в виду, что порядок букв в аббревиатуре обычно не соответствует порядку принятия решений. Например, для большинства решений сначала нужно собрать информацию (I), хотя она стоит четвертой в списке. Количество людей, участвующих в вашем RAPID, также будет варьироваться. В небольших командах один и тот же человек может выполнять несколько ролей. В более крупных организациях для одной роли может быть создана целая команда. 

Больше никаких разрозненных подразделений: оптимизация организационной структуры для более тесного взаимодействия между командами

Из этой электронной книги вы узнаете, как структурировать свою организацию, чтобы предотвратить разобщённость, ускорить работу и оставаться на одной волне перед лицом перемен.

Получайте аналитическую информацию

Когда использовать RAPID

Как ни странно, но фреймворк RAPID не предназначен для быстрого процесса. Вместо этого RAPID помогает принимать ключевые решения продуманно и точно, даже если это занимает немного больше времени. Тем не менее, решения, принятые по методу RAPID, как правило, занимают меньше времени, чем неорганизованный процесс принятия решений. Чётко распределяя роли и обязанности между участниками, вы даёте им чёткое представление о том, какой тип обратной связи они могут (и не могут) предоставить. 

RAPID — это продуманный и конструктивный процесс, но он подходит не для всех проблем. Этот процесс, естественно, подходит для более сложных вопросов, требующих значительного участия заинтересованных сторон.

В целом, RAPID не подходит для:

• Простые проблемы.

• Решения, требующие срочного принятия.

• Решения, которые может принять один человек.

Принятие решений по RAPID и матрицы RACI

И RAPID, и RACI — это фреймворки, которые помогают определять роли, но эти роли предназначены для разных сценариев. Матрицы RACI помогают определять роли для проектов, в то время как роли RAPID обычно назначаются для важных решений.

• Матрицы RACI: используются для определения ролей в проекте, чтобы уточнить обязанности по принятию решений в рамках конкретного проекта. Это способ определения ролей и обязанностей в команде по любому заданию, важному этапу или ожидаемому результату проекта. 

• RAPID: используется для определения ролей отдельных лиц или групп с целью принятия решений по сложным вопросам. Часто в процесс вовлечено много заинтересованных сторон, и при использовании RAPID требуется много информации.

Например, схема RACI может определять, что инженер отвечает за разработку продукта в своей повседневной работе. При этом фреймворк RAPID может временно назначить того же инженера в комитет по найму. 

Пять ролей в принятии решений по модели RAPID

Роли RAPID назначаются одному человеку или группе людей, которые отвечают за принятие решений в организации. Один человек может выполнять несколько ролей, или несколько человек могут выполнять одну роль. Модель RAPID призвана обеспечить гибкость и структуру, которая способствует принятию правильных решений.

Эта структура построена вокруг пяти ролей RAPID:

1. Рекомендация (R)

Рекомендатель похож на руководителя команды, потому что он оказывает большое влияние на то, как происходит процесс. Роль рекомендующего отвечает за предложение и большую часть фактической работы, связанной с принятием решений. В силу своего влияния роль рекомендателя может выполнять как отдельный человек, так и целая рабочая группа. 

Допустим, вы пытаетесь решить, обновлять ли программное обеспечение. Рекомендатель отвечает за создание предложения по новому программному обеспечению и координацию между другими ролями для сбора соответствующей информации. 

2. Согласующий (A)

Тот, кто соглашается, обладает довольно большим авторитетом. Его задача — помочь рекомендующему лицу принять наилучшее возможное решение. Хотя в процессе принятия решений по модели RAPID могут учитываться мнения всех заинтересованных сторон, при принятии окончательного решения необходимо учитывать мнение согласующего. Не нужно назначать роль согласующего для каждого решения, только для более специализированных. 

В приведенном выше примере согласующим может быть разработчик программного обеспечения, который показывает вам точный код для безошибочной работы функции. Это не подлежит обсуждению: если вы не хотите ошибок в программном обеспечении, вам нужно учитывать мнение разработчика.

3. Выполнение (P)

Роль исполнителя отвечает за реализацию любого принятого решения. Это последний этап процесса принятия решений, но его всё равно следует назначить заранее. Таким образом исполнитель будет в курсе всех деталей, что важно в сложных процессах. Если назначить исполнителя заранее, можно быстрее перейти от формирования идеи к её реализации.

В нашем примере исполнителем, скорее всего, будет разработчик, который создаст новое программное обеспечение. Или это может быть менеджер проекта, отвечающий за команду разработчиков, которая, в свою очередь, разрабатывает программное обеспечение.

4. Информационная поддержка (I)

Хотя эта роль находится в конце аббревиатуры, обычно её назначают первой. Обычно за вклад отвечают несколько человек, включая квалифицированных экспертов, заинтересованные стороны и тех, на кого повлияет решение. Роль инициатора заключается в предоставлении всей информации и рекомендаций, которые необходимо учитывать в процессе принятия решения. Хотя эта роль похожа на роль согласующего, последнее слово остаётся не за ней. Вместо этого они просто предоставляют информацию.

Например, менеджер проекта может входить в команду, отвечающую за вклад, и выполнять различные анализы, такие как анализ затрат и выгод, чтобы помочь принимающему решение определить, является ли этот проект жизнеспособным. В этом случае разработчик программного обеспечения также может быть в команде, предоставляющей исходные данные, чтобы предоставить соответствующую техническую информацию о том, что потребуется для создания нового программного обеспечения.

5. Принимающий решение (D)

Роль лица, принимающего решение, — это человек, который принимает окончательное решение. Чтобы принять качественное решение, он должен понимать все стороны вопроса, любые компромиссы и знать, как решение повлияет на все�� участников. Лицо, принимающее решение, должно учитывать информацию и мнения согласующего, хотя ему не обязательно делиться своим мнением. 

В нашем примере лицо, принимающее решение, скорее всего, будет из другой команды (не из отдела разработки ПО), чтобы иметь возможность объективно рассмотреть все соответствующие данные, прежде чем принимать решение о создании нового программного обеспечения. Обратите внимание, что лицо, принимающее решение, не обязательно должно быть в руководстве. На самом деле, чтобы снизить предвзятость в принятии решений, полезно назначать на эту роль человека, который не является руководителем команды или компании.

Больше никаких разрозненных подразделений: оптимизация организационной структуры для более тесного взаимодействия между командами

Из этой электронной книги вы узнаете, как структурировать свою организацию, чтобы предотвратить разобщённость, ускорить работу и оставаться на одной волне перед лицом перемен.

Получайте аналитическую информацию

Пример RAPID в действии

Давайте посмотрим, как можно использовать RAPID в повседневной работе. Допустим, вы работаете в команде, отвечающей за ценообразование на продукты. Ценообразование — это важное решение, которое влияет на доход, рост и неизбежный успех вашей бизнес-модели. Если цена продукта слишком высока, вы можете потерять клиентов. Но если они слишком низкие, вы теряете деньги.

Чтобы найти эту золотую середину, можно использовать RAPID для создания группы людей, которые будут использовать данные и альтернативные точки зрения, чтобы помочь вам решить, как оценить ваш продукт. Использование RAPID в этом сценарии гарантирует, что в принятии решения участвуют разные команды, эксперты и заинтересованные стороны. С другой стороны, если вы попытаетесь определить цену на свой продукт без использования RAPID, вы можете получить произвольное число, которое не максимизирует прибыль или, что еще хуже, отпугнет потенциальных клиентов.

Преимущества использования RAPID

Прелесть использования RAPID для принятия решений заключается в том, что она вовлекает в процесс принятия важных решений самых разных заинтересованных лиц. Вместо того чтобы полагаться исключительно на совет директоров или генерального директора, любой сотрудник любого уровня может высказать своё мнение. 

Кроме того, фреймворк RAPID помогает:

• Вовлекать больше людей в решения, которые непосредственно влияют на них. Это более эффективный способ управления, чем принятие решений без участия команды. 

• Повысить прозрачность процесса принятия решений. Если вы не согласны с решением, вы знаете, с кем поговорить и как внести изменения.

• Распределять власть в организации, чтобы решения принимались не только высшим руководством.

• Учитывать разные точки зрения, чтобы выявлять возможности и проблемы. Чем более инклюзивна ваша модель RAPID, тем больше точек зрения (и, в конечном итоге, решений) вы получите.

• Предоставлять всем сотрудникам организации возможность принимать решения, чтобы они чувствовали большую ответственность за свою работу, роли и всю организацию. 

• Создайте ответственность за принятие решений, чтобы команды и отдельные сотрудники чувствовали, как они влияют на выбор компании.

На что обратить внимание

Модель RAPID — полезный и мощный инструмент, но его может быть сложно применить. Как и при любых крупномасштабных изменениях, при первом использовании RAPID вы можете столкнуться с некоторым сопротивлением. Знание и планирование этих потенциальных проблем заранее может облегчить переход.

На что следует обратить внимание:

• Динамика власти. Модель RAPID подчёркивает, что одни люди могут иметь больше власти, чем другие, что может приводить к конфликтам. Это не обязательно плохо — иногда власть нужно перераспределять. Но это может быть неудобно. Если при внедрении модели RAPID возникают конфликты, попробуйте применить стратегии их разрешения, которые позволяют устранить коренные причины проблем и (в идеале) сделать команду сильнее. 

• Комфортный контроль. Роль лица, принимающего решения, может быть интересной. Иногда люди неохотно отказываются от контроля и передают принятие решений кому-то другому. Возможно, они считают, что только они способны принимать правильные решения, или просто привыкли занимать эту позицию. Однако в рамках модели RAPID имеет смысл передавать принятие решений тем, кто обычно не имеет такой возможности, чтобы получить менее предвзятые результаты.

• Слишком большая зависимость от руководства. Легко переложить принятие решений на руководителей. RAPID рекомендует менять лицо, принимающее решения, чтобы это не всегда был руководитель высшего звена или член совета директоров. Но сначала нужно избавиться от привычки считать, что решения могут принимать только руководители.

Решения по методу RAPID вместо быстрых результатов

Если вы хотите решить, какую рубашку надеть, лучше закрыть глаза и ткнуть пальцем. Но когда вы решаете глобальные вопросы, которые окажут долгосрочное влияние на ваш бизнес, команду или работу, RAPID поможет вам принять более качественное решение, чем вы могли бы принять самостоятельно. 

Больше никаких разрозненных подразделений: оптимизация организационной структуры для более тесного взаимодействия между командами

Из этой электронной книги вы узнаете, как структурировать свою организацию, чтобы предотвратить разобщённость, ускорить работу и оставаться на одной волне перед лицом перемен.

Получайте аналитическую информацию