Руководить могут и обычные сотрудники

Исторически сложилось так, что стать руководителем было чётким показателем карьерного роста. Если вы хорошо справлялись со своей работой, вас повышали до руководителя команды. Всё просто. 

Но эта традиционная карьерная траектория не учитывает один важный факт: не все хотят быть руководителями, и это нормально. Отличные специалисты так же ценны, как и отличные руководители. Они настоящие эксперты и лидеры в своей области — люди, на которых ваша команда может положиться в решении проблем и получении практических рекомендаций. Сотрудники без начальников не управляют другими людьми, но они всё равно могут способствовать позитивным изменениям в вашей организации. 

Чтобы помочь им процветать, нужно меньше внимания уделять развитию менеджеров и вместо этого начать создавать лидеров. 

Что такое индивидуальный исполнитель? 

Индивидуальный исполнитель — это работник, который вносит свой вклад в работу команды, но не руководит другими людьми. Такие сотрудники не всегда являются работниками начального уровня. Зачастую это работники, которые на протяжении многих лет развивали специализированные навыки, например инженеры-программисты, аниматоры или опытные продавцы. И хотя они не управляют другими людьми, они всё равно могут быть лидерами, управляя проектами и предоставляя экспертные рекомендации своей команде. 

Специальный отчёт «Anatomy of Work»: что нужно поколению Z от руководителей прямо сейчас

Всё больше представителей поколения Z выходят на рынок труда. Готова ли ваша организация помочь им добиться успеха? Загрузите эту электронную книгу, чтобы узнать.

Получайте аналитическую информацию

В чём разница между исполнителями и руководителями? 

Для выполнения работы компании нужны как отдельные исполнители, так и руководители. Руководители необходимы для разработки стратегии высокого уровня, устранения препятствий и обеспечения работников поддержкой и ресурсами, необходимыми для достижения целей. Они задают направление для работы своей команды, проводят индивидуальные встречи и помогают наладить взаимодействие между межфункциональными командами. 

Благодаря менеджерам исполнители могут сосредоточиться на специализированной работе, для выполнения которой их наняли, а не на карьерном коучинге и наставничестве. Исполнители — это те, кто выполняет работу и реализует проекты, например, программирует приложение или пишет статью для блога. В результате они часто проводят меньше времени на совещаниях, чем руководители. Вместо этого им нужны длительные блоки времени, чтобы сосредоточиться на выполнении своих задач. 

Разные роли, разные навыки

Навыки, которые вы используете в качестве исполнителя, сильно отличаются от навыков, необходимых для работы руководителем. Чтобы стать отличным руководителем, нужно учиться. Это набор навыков, который нужно изучать и развивать, подобно тому, как писатель должен оттачивать своё мастерство с течением времени, чтобы создавать лучшие произведения. И в то время как рядовые сотрудники сосредоточены на конкретных навыках в своей области знаний, руководителям необходимо развивать более широкие навыки, такие как общение, разрешение конфликтов, стратегическое мышление и эмоциональный интеллект. 

Об этом важно помнить, продвигая исполнителей на руководящие должности. То, что человек является опытным дизайнером или программистом, не означает, что он готов сразу же начать управлять командой. Вместо того чтобы просто продвигать по службе сотрудников, которые преуспевают в своей сфере, необходимо обеспечить надлежащее обучение, чтобы новые руководители обладали навыками, необходимыми для успешной работы.

Не все хотят быть руководителями

Традиционно стандартный карьерный путь часто выглядит так: сотрудник преуспевает в своей повседневной работе, получает повышение до руководителя и продолжает подниматься по корпоративной лестнице, управляя всё более крупными командами, пока, наконец, не станет директором или руководителем высшего звена. В прошлом мы определяли успех именно так, и в результате многие исполнители чувствуют, что на них оказывается давление, чтобы они брали на себя управленческие роли. Они считают, что стать руководителем — это единственный путь к росту, даже если им больше нравится работать в качестве исполнителя.

Правда в том, что не все хотят быть руководителями, и это нормально. Благодаря своим специализированным навыкам старшие специалисты могут быть так же ценны для вашей команды, как и руководители проектов и эксперты в предметных областях. Они могут использовать свой опыт, чтобы направлять участников команды и решать сложные вопросы в своей области, позволяя вам сосредоточиться на стратегии высокого уровня. 

В идеальном мире все компании должны иметь пути роста для сотрудников, которые не хотят быть руководителями, чтобы они могли продолжать развивать свои навыки и расти в карьере, не чувствуя себя вынужденными занимать руководящие должности. И хотя не всегда возможно изменить структуру ролей в компании, вы всё равно можете помочь сотрудникам получить ценный опыт и вырасти в своей карьере. Секрет в том, чтобы сосредоточиться на руководстве, а не на управлении. 

Лидерство и руководство

Лидерство и управление — это две разные вещи. По словам соучредителя Asana Дастина Московица, «управление — это понятие операционного толка; оно касается определения и оценки приоритетов, принятия решений о найме и увольнении, решений о компенсации и т. д.». Это очень специфические (и важные) навыки, которые нужны всем менеджерам. 

С другой стороны, руководство — это скорее вдохновение команды, помощь в её развитии и содействие коллегам в решении проблем. И хотя отдельные сотрудники не управляют командой, они всё равно могут стать лидерами, которые вдохновляют своих коллег и способствуют позитивным изменениям в организации. 

Роль лидера для рядовых сотрудников: путь к росту

Чтобы быть великим лидером, не обязательно иметь должность руководителя. Узнайте, как помочь своим сотрудникам развивать навыки руководства и расти в карьере. 

1. Спросите у сотрудников, чего они хотят

Прежде всего, чтобы помочь сотрудникам развиваться, нужно знать их долгосрочные цели и мотивы. Все люди разные, и это нормально, если цели участников вашей команды не совпадают с вашими. Некоторые люди могут хотеть вырасти до руководящей должности, некоторые хотят специализироваться в своем ремесле, некоторые хотят быть частью команды, а другие просто хотят стабильной и благоприятной рабочей среды. Все это вполне обоснованные мотивы, требующие разных типов карьерного развития. Другими словами, вам нужно знать, чего хотят сотрудники, чтобы помочь им расти так, как они хотят. 

2. Будьте прозрачны

Успех по-разному определяется для разных ролей. Например, ИТ-специалист может добиться успеха, предоставляя качественную техническую поддержку работникам, а специалист по продажам — заключая крупные сделки. Для каждой должности важно определить ожидания и наметить чёткий путь роста. Так работники будут точно знать, что им нужно делать, чтобы хорошо выполнять свою работу. 

Некоторые компании делают это, создавая «руководства по успеху» для каждой роли. В них определяются ключевые обязанности для должности, а затем эти обязанности разбиваются на разные уровни. Например, инженер-программист первого уровня может отвечать за выполнение задач по разработке, а инженер-программист четвертого уровня — за планирование и координацию сложных проектов по разработке. В рамках этой системы важно, чтобы исполнители понимали свой нынешний уровень, а также компетенции, необходимые для перехода на следующий. 

3. Создайте зоны ответственности

В Asana мы назначаем участникам команды конкретные «зоны ответственности» — темы, по которым они принимают окончательные решения. Зоны ответственности (AoR) дают сотрудникам, не относящимся к руководству, возможность развиваться в качестве лидеров и брать на себя ответственность за конкретные направления деятельности, такие как адаптация новых сотрудников, внутренняя документация или партнёрские отношения с клиентами. Мы призываем владельцев AoR развивать глубокие знания в своей области, чтобы они могли решать проблемы, отвечать на вопросы и принимать ключевые решения, когда это необходимо.

Например, представьте, что вы работаете в сфере ИТ, и один из участников вашей команды отвечает за управление обновлениями программного обеспечения. Как владелец AoR, он отвечает за информирование работников компании об обновлениях программного обеспечения, отвечает на вопросы о предстоящих обновлениях, устраняет неполадки и поддерживает внутреннюю документацию по программному обеспечению в актуальном состоянии. Когда происходит обновление программного обеспечения, он становится лидером, к которому ваша команда (и компания) может обратиться, чтобы убедиться, что всё проходит гладко. 

4. Помогите исполнителям стать наставниками

Лидеры — это люди, которые вдохновляют и направляют своих коллег. Стать наставником — отличный способ развить эти качества без дополнительной ответственности за управление другим человеком. Для рядовых сотрудников, которые хотят стать руководителями в будущем, это также возможность попрактиковаться в ключевых управленческих навыках, таких как межличностное общение, эмоциональный интеллект и разрешение конфликтов. 

Существует множество различных форм наставничества. Если вы не знаете, с чего начать, вот несколько идей, которые помогут вам предоставить возможности наставничества для сотрудников вашей команды: 

• Назначьте наставника для каждого нового сотрудника: наставник регулярно встречается с новым сотрудником и обычно является его коллегой по команде. Другими словами, это человек, с которым можно поговорить, кроме своего руководителя, чтобы у него было пространство для обсуждения проблем в спокойной обстановке. 

• Объединяйте в пары более опытных и менее опытных сотрудников: если в вашей команде нет новичков, можно объединять в пары участников команды в зависимости от их опыта. Например, можно предложить работнику с многолетним опытом сотрудничать с новым сотрудником в проекте, давать отзывы о его работе или просто встречаться за чашкой кофе раз в месяц, чтобы поговорить о карьерных целях. 

5. Предоставляйте возможности для управления проектами

Руководство проектами и управление ими — это отличный способ для сотрудников расширить набор навыков и научиться работать с межфункциональными партнёрами за пределами своей команды. Управление проектами помогает развивать коммуникативные навыки, такие как общение и решение проблем, а также профессиональные навыки, такие как планирование бюджета и управление заинтересованными сторонами. Ведение проектов побуждает сотрудников брать на себя ответственность, что, в свою очередь, может помочь им стать более уверенными и вовлеченными в работу. 

Если сотрудник ранее не руководил проектами, вам придётся приложить дополнительные усилия, чтобы помочь ему справиться с первым. Однако эти первоначальные инвестиции могут помочь работникам обрести уверенность и ноу-хау, необходимые для решения ещё более сложных инициатив в будущем. В результате у вас появится человек, которому можно будет делегировать проекты, если вы почувствуете себя перегруженным управленческими обязанностями. 

6. Сосредоточьтесь на обучении

У отдельных сотрудников есть уникальная возможность стать экспертами в своих областях. Вместо того чтобы тратить время на управление другими людьми, они могут полностью погрузиться в работу и ежедневно оттачивать свои навыки. Сотрудники, которые не хотят становиться руководителями, могут сосредоточиться на углублении своих знаний — либо на рабочем месте, либо на курсах обучения и развития, конференциях или обсуждениях с коллегами. В результате они могут стать экспертами и наставниками, на которых могут положиться другие участники команды.  

7. Признавайте успехи

Руководящая должность — это лишь один из путей к успеху. Если сотрудник не хочет занимать руководящую должность, помогите ему добиться результатов и убедитесь, что его достижения оценены по достоинству. Например, если сотрудник управляет успешным проектом, особо отмечайте его личный вклад в работу команды, межфункциональных заинтересованных сторон и организации в целом. 

Это поможет ему почувствовать, что его опыт по-прежнему ценится, даже если он не является руководителем. Это также помогает сломать стереотип «управленческая карьера = успех», демонстрируя, что работа рядовых сотрудников может иметь такое же влияние, как и работа руководителя. В результате вы сможете повысить удержание в команде, улучшить рабочие отношения с исполнителями и укрепить командную культуру. 

Поколение Z: следующее поколение исполнителей

Поколение Z — это последнее поколение, которое вступает в рабочую силу, и оно приходит с новыми нормами, идеями и отношениями к технологиям. Узнайте, как помочь этим молодым сотрудникам добиться успеха и как их идеи могут принести пользу всем работникам, как старшим, так и молодым. 

Специальный отчёт «Anatomy of Work»: что нужно поколению Z от руководителей прямо сейчас

Всё больше представителей поколения Z выходят на рынок труда. Готова ли ваша организация помочь им добиться успеха? Загрузите эту электронную книгу, чтобы узнать.

Получайте аналитическую информацию