Teoría de la contingencia de Fiedler: un estilo de liderazgo para cada situación

Cuando piensas en las características de un líder, ¿qué te viene a la mente? Quizá imagines a una persona fuerte y decidida con un traje y una lista de verificación, o tal vez pienses en un maestro de las relaciones interpersonales que empodera a su equipo para colaborar. Según esta teoría, ambas personas pueden ser grandes líderes, porque la eficacia de un líder depende de la armonía entre su estilo de liderazgo y la situación en cuestión.

Fiedler sostiene que es difícil cambiar la forma de liderar, por lo que comprender tu estilo personal de liderazgo es esencial al trabajar con tu equipo. Analizaremos el modelo de Fiedler para ayudarte a entender mejor tu estilo de liderazgo y tomar las mejores decisiones para tu empresa.

¿Qué es la teoría de la contingencia de Fiedler?

Esta teoría, también conocida como modelo de contingencia de Fiedler o teoría del liderazgo de Fiedler, establece que no existe un estilo de liderazgo ideal, sino que el estilo más eficaz para cualquier circunstancia específica es aquel que se alinea con la situación.

El profesor y psicólogo austríaco Fred Fiedler desarrolló la teoría en la década de 1960. Luego de estudiar las personalidades y características de los líderes, llegó a la conclusión de que el estilo de liderazgo, dado que se forma a través de las experiencias de la vida, es increíblemente difícil, si no imposible, de cambiar.

Por esta razón, Fiedler creía que se debía elegir al líder adecuado para cada trabajo en función de su conjunto de habilidades y los requisitos de la situación. A fin de lograr una mejor alineación entre los líderes y las situaciones, cada líder primero debe comprender su estilo de liderazgo natural y, luego, evaluar si es el adecuado para la situación. En pocas palabras, Fiedler determinó que la capacidad de un líder para tener éxito se basa en dos factores:

• Estilo de liderazgo natural

• Control situacional

¿Cuáles son los elementos del modelo de contingencia de Fiedler?

Quizá ya te hayas dado cuenta de que esta teoría es bastante simple. Tan solo es necesario comparar tu estilo de liderazgo con las demandas de la situación. Sin embargo, exploraremos con más detalle cada uno de estos factores.

Estilo de liderazgo

Para ayudarte a conocer tu estilo de liderazgo, Fiedler desarrolló la escala del compañero de trabajo menos preferido o Least Preferred Coworker (LPC). En esta escala, debes describir al compañero de trabajo con el que menos te gustaría trabajar.

Cuanto más positiva sea la calificación de tu compañero de trabajo menos preferido en una variedad de criterios diferentes, más orientado estarás a las relaciones. Por el contrario, cuanto menos favorablemente lo califiques en función de los mismos criterios, más orientado estarás a las tareas.

En pocas palabras, así es cómo funciona:

• Si eres un líder con LPC alto, tu estilo está orientado a las relaciones.

• Si eres un líder con LPC bajo, tu estilo está orientado a las tareas.

Los líderes orientados a las relaciones son excelentes para entablar vínculos personales, facilitar la sinergia del equipo y abordar los conflictos entre los miembros. Por su parte, aquellos orientados a las tareas tienden a ser hábiles al organizar proyectos y equipos para completar el trabajo de manera eficiente y efectiva.

El fundamento de estos dos estilos de liderazgo es bastante sencillo de explicar:

• Si calificas favorablemente a tu compañero de trabajo menos preferido significa que ves lo mejor de las personas, incluso en aquellas con las que no necesariamente elegirías trabajar.

• Si lo calificas desfavorablemente, esto sugiere que quizás te resulta difícil ver lo que tiene para aportar, ya que valoras la eficiencia y la eficacia sobre otros atributos.

No existe una forma “correcta” de liderar. Si bien la orientación a las tareas puede ser mejor para la organización en general, los miembros del equipo suelen preferir una orientación a las relaciones. De hecho, el 79 % de las personas que renuncian a sus trabajos indican que la falta de valoración es la razón principal para irse.

Control situacional

A continuación, según el modelo de Fiedler debes evaluar la situación en cuestión. La teoría de la contingencia situacional, también conocida como liderazgo situacional, establece que cada situación de liderazgo es diferente y requiere un tipo específico de líder. El control situacional en cada caso depende de cuánta influencia y poder tengas como líder.

El control situacional está determinado por tres variables:

• Relaciones entre el líder y los miembros del equipo

• Estructura de las tareas

• Poder de la función

Las relaciones entre el líder y cada miembro del equipo se centran en la confianza. ¿Tu equipo confía en ti como líder? Cuanto más lo hagan, mayor será el nivel de las relaciones y más controlable y favorable será la situación.

La estructura de las tareas se refiere a la claridad de las acciones necesarias para completar un proyecto. Una estructura más detallada da como resultado una situación más controlable y favorable. Cuanto más claras y precisas sean las tareas, mejor será la estructura de tareas de la situación. Por el contrario, si estas son vagas, no será tan buena.

Por último, el poder de la función se relaciona con la autoridad que tienes en el equipo como líder. Si puedes recompensarlos, sancionarlos o decirles qué hacer, tu poder es alto. Como puedes imaginar, un poder más alto hace que la situación sea más controlable y favorable.

Cómo puedes poner en práctica el modelo de contingencia de Fiedler para ser un mejor líder

Ahora que sabes de qué se trata la teoría de la contingencia de Fiedler, puedes determinar qué tipo de líder eres y comenzar a aplicar el modelo.

En la siguiente sección, obtendrás orientación para determinar tu estilo de liderazgo natural y comprender la situación. Según Fiedler, solo entonces puedes ser un líder eficaz y tomar la mejor decisión en cada situación: liderar o delegar.

Paso 1: comprender tu estilo de liderazgo

Para identificar tu estilo natural, debes usar la escala de LPC que mencionamos antes. Es momento de pensar en la persona con la que menos te gusta trabajar. Copia la siguiente tabla en otro documento y marca la puntuación que mejor describe a tu compañero de trabajo menos preferido.

Recuerda que entender tu estilo de liderazgo es muy beneficioso para ti y tu equipo. Si bien es posible que desees ser amable en tu puntuación, es importante que respondas honestamente para comprender mejor tu estilo de liderazgo.

Escala del compañero de trabajo menos preferido (LPC)

Cualidad negativa                          Puntuación                    Cualidad positiva

Desagradable            1   2   3   4   5   6   7   8       Agradable

Rechaza                1   2   3   4   5   6   7   8       Acepta

Tenso                       1   2   3   4   5   6   7   8       Relajado

Frío                         1   2   3   4   5   6   7   8       Cálido

Aburrido                     1   2   3   4   5   6   7   8       Interesante

Desleal             1   2   3   4   5   6   7   8       Leal

Indiferente      1   2   3   4   5   6   7   8       Colaborador

Antipático                     1   2   3   4   5   6   7   8       Comprensivo

Reservado                 1   2   3   4   5   6   7   8       Abierto

Falso                 1   2   3   4   5   6   7   8       Sincero

Poco amable                    1   2   3   4   5   6   7   8       Amable

Desconsiderado        1   2   3   4   5   6   7   8       Considerado

No confiable      1   2   3   4   5   6   7   8       Confiable

Sombrío                   1   2   3   4   5   6   7   8       Alegre

Conflictivo         1   2   3   4   5   6   7   8       Armonioso

Cómo determinar tu puntuación del LPC

Ahora que completaste la prueba, suma todos los números que marcaste para calcular tu puntuación del LPC. Interprétala de la siguiente manera:

• Si obtuviste un puntaje de 73 o más (un puntaje alto del LPC), eres un líder orientado a las relaciones.

• Si obtuviste un puntaje de 54 o menos (un puntaje bajo del LPC), eres un líder orientado a las tareas.

• Si obtuviste una puntuación de entre 55 y 72, tienes cualidades de un líder orientado a las relaciones y de uno orientado a las tareas. Para conocer tu estilo, deberás explorar más otras teorías de liderazgo.

Paso 2: evaluar la situación

Con el fin de evaluar el control situacional para determinar la eficacia del liderazgo en un contexto específico, Fiedler plantea tres preguntas.

En una escala del 1 al 10, donde 10 representa el valor más alto, responde:

• ¿Las relaciones líder-miembro son buenas y confiables (10) o malas y no confiables (1)?

• ¿Las tareas en cuestión son claras y estructuradas (10) o confusas y desestructuradas (1)?

• ¿Tu autoridad e influencia sobre el equipo es fuerte (10) o débil (1)?

No confíes únicamente en tu opinión sobre la situación. Pide a los miembros del equipo que respondan de forma anónima estas mismas preguntas y calcula un promedio de todas las respuestas para comprender mejor el control situacional. Pedir la opinión de los demás es una excelente manera de empoderarlos y mejorar la moral del equipo.

Paso 3: decidir si eres el líder ideal para el trabajo

Ahora que conoces tu estilo de liderazgo y el control situacional, puedes determinar si eres el líder adecuado para este caso.

• Si eres un líder orientado a las tareas, eres la persona más indicada para abordar situaciones muy favorables y muy desfavorables. Los extremos son donde mejor podrás ayudar a tu equipo.

• Si eres un líder orientado a las relaciones, tu estilo es el más adecuado para liderar en situaciones moderadamente favorables.

En la siguiente tabla se desglosan los diferentes casos en los que se recomienda cada estilo de liderazgo.

¿Qué sucede en situaciones más complejas? Por ejemplo, ¿qué ocurre si eres un líder orientado a las tareas en una situación moderadamente favorable o un líder orientado a las relaciones en una situación muy favorable o desfavorable? Es posible que tu estilo de liderazgo no sea el adecuado para la situación, pero, si este es el caso, no te preocupes, ya que hay formas de garantizar que el equipo aún logre el éxito.

Paso 4: considerar la posibilidad de delegar el trabajo a un líder adecuado

Según Fiedler, el estilo de liderazgo es fijo y no se puede cambiar. Esto significa que, si el estilo de un líder no es el adecuado para una situación determinada, es posible que deba delegar el trabajo a la persona adecuada.

Si bien puede ser un desafío admitir que tu conjunto de habilidades no es el adecuado para una situación, no debes avergonzarte de delegar el liderazgo a otra persona. De hecho, poder hacerlo es clave para un liderazgo eficaz. Si eres gerente, puedes promover a alguien de tu equipo con el estilo de liderazgo opuesto para que supervise el trabajo cuando sea necesario. Si estás a cargo de un proyecto entre diferentes departamentos, puedes averiguar si alguno de los miembros del equipo interdisciplinario sería una mejor elección para la situación.

Paso 5: intentar cambiar la situación

Si tu estilo de liderazgo no es el ideal para la situación, otra forma de asegurarte de que tu equipo esté preparado para el éxito es intentar cambiarla. Explora estos métodos para alinear el control situacional con tu conjunto de habilidades:

• Mejora las relaciones líder-miembro. Si al mejorar las relaciones entre el líder y los miembros mejorará la situación, intenta centrarte en aumentar tu honestidad con el equipo o en confiar a otras personas nuevas responsabilidades. El 60 % de los líderes se preocupa por cómo su equipo percibe la transparencia. Trabaja para mejorar este aspecto siempre que sea posible, así, podrás tener la tranquilidad de que los miembros de tu equipo confiarán en ti, lo que a su vez mejorará las relaciones.

• Aumenta la claridad de las tareas. ¿Las tareas no son claras porque esa es la naturaleza del trabajo o hay procesos que se pueden organizar un poco? Intenta estructurar las tareas para que el equipo pueda completarlas más fácilmente.

• Incrementa tu autoridad. Si más poder e influencia podrían ayudarte a liderar mejor, intenta elaborar un argumento para presentarlo a la alta gerencia. Quizá puedas obtener un ascenso a un puesto de mayor jerarquía.

Ejemplos de la teoría de Fiedler en acción

Principalmente, hemos explorado el modelo de Fiedler en teoría, pero ahora echaremos un vistazo a algunas situaciones del mundo real que ayudarán a aclarar cómo podría darse en una organización.

Situación 1: cogerente recién contratado en una empresa emergente

Imagina que hace poco te contrataron como cogerente en una empresa emergente de tecnología. El equipo de 12 personas ha estado trabajando en conjunto durante un poco más de un año. La razón de que te hayan contratado es que el gerente actual necesita ayuda para mejorar la estrategia de la empresa.

• Las relaciones líder-miembro son malas. Como nuevo gerente que se incorpora a un equipo muy unido, es probable que haya algo de fricción y desconfianza.

• La estructura de las tareas es baja. Se trata de una empresa emergente y te contrataron para ayudar a establecer alguna estructura. Hasta ahora, todos hacen todo.

• El poder de la función de liderazgo es débil. Hay otro gerente con más autoridad que podría vetar tus decisiones, especialmente en lo que respecta al equipo.

Según la teoría de la contingencia de Fiedler, en este caso se requiere un líder orientado a las tareas. La situación es muy desfavorable y un líder orientado a las relaciones tendría muchas dificultades para lograr los objetivos.

Situación 2: director de diseño gráfico recién promovido

Imagina que recientemente te ascendieron al nuevo puesto de director de diseño gráfico en la agencia donde trabajas. Llevas cinco años allí y te promovieron, en gran parte, gracias a los elogios de tu equipo.

• Las relaciones líder-miembro son buenas. Has construido una relación sólida con tu equipo a lo largo de los años; tan sólida que querían que asumieras un rol más importante.

• La estructura de las tareas es bastante alta. Si bien el equipo tiene un buen nivel de control creativo sobre el producto, la agencia ya ha estado operando durante un tiempo, por lo que las tareas y los procesos son bastante claros.

• El poder de la función de liderazgo es débil. Ahora tienes un puesto de mayor jerarquía en el que puedes ayudar mejor al equipo con tu experiencia, pero tu función no te permite contratar o despedir.

Según la teoría de la contingencia de Fiedler, este caso requiere un líder orientado a las relaciones. La situación es moderadamente favorable, pero no tienes el poder suficiente para realizar cambios significativos.

¿Es infalible este método?

Es posible obtener una gran cantidad de información valiosa del modelo de contingencia de Fiedler, pero es importante recordar que es solo una teoría. No es la guía máxima para determinar la idoneidad del liderazgo y se debe complementar con recursos adicionales.

Ventajas

Las ventajas de la teoría de la contingencia de Fiedler incluyen:

• Proporciona un método sencillo para determinar cuándo las habilidades de un líder son más o menos relevantes.

• Alienta a los líderes a desarrollar el autoconocimiento, una cualidad fundamental para la toma de decisiones del equipo.

• Tiene en cuenta la situación y abarca más que muchas teorías de liderazgo que se centran únicamente en el líder.

• Es sencilla: el compañero de trabajo menos preferido y el control situacional son valores relativamente fáciles de calcular.

Desventajas

Las críticas de la teoría de la contingencia de Fiedler incluyen:

• Es demasiado rígida. Si no puedes cambiar la situación actual, la teoría establece que la única opción que tienes es renunciar al liderazgo.

• No explica qué deberían hacer los líderes que se encuentran en el rango medio de la prueba de LPC. Básicamente, la teoría solo sugiere “resolverlo”.

• La autoevaluación no siempre es confiable. Incluso cuando tratamos de ser auténticos al completar la prueba del LPC, nuestros egos y sesgos suelen interferir, incluso en el nivel subconsciente.

• La teoría puede desanimar a los líderes que están haciendo un buen trabajo, especialmente si perciben que su estilo de liderazgo y la situación no están alineados cuando en realidad sí lo están.

Prioriza el éxito del equipo con la teoría de la contingencia de Fiedler

La teoría de Fiedler es un excelente recordatorio de que el liderazgo no es universal. Si tu equipo no se está desempeñando tan bien como debería, quizá esto no signifique que no eres un buen líder. Más bien, tu estilo de liderazgo natural podría no ser el mejor para las necesidades actuales del equipo.

Independientemente del estilo de liderazgo y el control de la situación, cada equipo necesita las herramientas adecuadas para comunicarse correctamente y lograr los objetivos de la organización. Si tu equipo sabe quién está haciendo qué y para cuándo, podrá trabajar mejor y desarrollar relaciones de colaboración. La mejor forma de hacerlo es con un software de gestión del trabajo que te ayude a mantener a todos encaminados y a ahorrar tiempo y energía a medida que perfeccionas tus habilidades de liderazgo.