RBCs KI-Blueprint für Marketing Operations in Unternehmen

Guten Tag zusammen und vielen Dank, dass Sie heute dabei sind. Mein Name ist Marquis Murray. Ich bin der Gründer und CEO von Surface und Asana Platinum Solutions Partner. Bei Surface helfen wir Unternehmen, die Arbeitsweise ihrer Teams zu verbessern, indem wir ihnen dabei helfen, die Art und Weise, wie ihre Systeme, ihre Mitarbeiter und ihre Technologie zusammenarbeiten, besser zu vernetzen.

Ich freue mich sehr auf diese heutige Diskussion, denn die Transformation, die bei der RBC stattgefunden hat, ging weit über den einfachen Austausch eines Tools oder das Hinzufügen von KI hinaus. Es war wirklich eine Neugestaltung und Umgestaltung der Arbeitsabläufe in einem großen und komplexen Unternehmen erforderlich. Aber bevor wir darauf eingehen, möchte ich meine heutige Gesprächspartnerin vorstellen: Liz Hopkins, Marketingdirektorin für Prozessoptimierung bei der Royal Bank of Canada. Sie wird uns etwas mehr Kontext darüber geben, wie die Transformation tatsächlich aussah. Also, herzlich willkommen, Liz.

Vielen Dank.

Ich würde mich freuen, wenn Sie … Ja, ich freue mich auf die Diskussion. Ich würde mich freuen, wenn Sie sich vorstellen, vielleicht mehr über Ihre Rolle erzählen und darüber, wie Ihre Marketingorganisation und das Umfeld aussehen, das Sie leiten.

Natürlich. Vielen Dank für die Vorstellung. Die Position, die ich bei RBC innehabe, ist das Ergebnis einer Karriere von mehreren Jahrzehnten im Marketing. Ich bin kein Technik-Mensch. Ich beschäftige mich nicht intensiv mit dem Tool. Ich habe ein Team, das das tut, aber ich habe einen sehr starken Hintergrund im Marketing und in allen Arten von Marketing und habe Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Teams, die entweder sehr ineffizient arbeiten oder sich gerade in einem großen Transformationsprozess befinden, was oft oder immer mit einer ordentlichen Portion Chaos einhergeht.

Und ich bringe Struktur und Ordnung in diese Teams, um ihnen dabei zu helfen, ihre Ziele zu erreichen. Und so hat mich das Unternehmen vor etwa eineinhalb Jahren gebeten, diese Position zu übernehmen, um diese Art von Lösung in Bezug auf Organisation und Struktur zu liefern und so eine reibungslos funktionierende Einheit in der gesamten Marketingabteilung von RBC zu schaffen. Und RBC ist ein sehr großes und komplexes Unternehmen mit 100.000 Angestellten, 19.000.000 Kunden und verschiedensten Geschäftsbereichen.

Mein Team ist für das Marketingteam des Privat- und Firmenkundengeschäfts verantwortlich, das den Teil des Geschäfts ausmacht, der rund 70 % des Gesamtergebnisses der Bank erwirtschaftet. Es ist ein sehr großer und wichtiger Teil des Unternehmens. Das Team, mit dem ich zusammenarbeite und für das ich verantwortlich bin, um dieses effektivere Umfeld zu schaffen und zu gestalten, besteht aus etwa 250 Personen.

Das sind unsere Kernnutzer. Wir haben noch etwa 500 oder 600 weitere Partner. Wir sprechen also von insgesamt 8.000, 9.000 Personen, bei denen wir versuchen, Change Management zu implementieren.

Und innerhalb dieser Gruppe, also der 250 Benutzer, sind sie auf etwa 15 verschiedene Teams in den Geschäftsbereichen verteilt. Es gibt also viele verschiedene Teams, die auf unterschiedliche Weise arbeiten, und unterschiedliche Menschen, die unterschiedliche Erfahrungen in ihre Rollen einbringen, sowie unterschiedliche geschäftliche Anforderungen, die erfüllt werden müssen. Es war also eine echte Herausforderung, etwas zu finden, das allen einen gewissen Rahmen und eine gewisse Einheitlichkeit bieten würde, ohne sie einzuschränken.

Hilfreicher Kontext. Ja, nur um ein Bild von der Größenordnung und der Komplexität zu vermitteln. Ich möchte das Publikum an die Zeit zurückversetzen, als wir bei RBC zum ersten Mal zusammengearbeitet haben.

Sie wussten, dass Sie ein Problem hatten. Sie wussten, dass eine Veränderung notwendig war, und Sie wussten, dass Sie nicht einfach nur das Tool wechseln konnten, denn wir mussten sicherstellen, dass wir über ein zukunftsorientiertes System nachdachten. Ich würde mich also freuen, wenn Sie einfach ein Bild davon zeichnen könnten, welches Modell Sie damals verwendet und befolgt haben und was daran nicht funktioniert hat.

Wir haben zuvor einen sehr Compliance-orientierten Prozess verfolgt. Und die Finanzbranche ist, falls jemand von Ihnen in diesem Bereich tätig ist, eine stark regulierte Branche. Es gibt eine Menge Aufsicht durch verschiedene Aufsichtsbehörden und es gibt eine Menge Anforderungen, die wir erfüllen müssen, was Genehmigungen auf verschiedenen Ebenen, verschiedene Faktenprüfungen, verschiedene Benachrichtigungen, die an unsere Kunden gehen müssen, usw. betrifft. Und so weiter und so fort.

Und wir werden sehr oft und ständig geprüft. Daher war es wirklich entscheidend, sicherzustellen, dass wir die richtigen Maßnahmen und die richtigen Genehmigungen haben. Und unser vorheriges System, das wir verwendet haben, war stark auf Compliance ausgerichtet. Es war im Wesentlichen ein elektronisches Ablagesystem, um sicherzustellen, dass die Genehmigungen und verschiedene andere Unterlagen an einem zentralen Ort aufbewahrt wurden. Wenn dann die Prüfer kamen, konnten wir sie finden und ihnen zeigen, wo sie sich befanden, und wir wurden nicht dafür kritisiert, dass wir aus regulatorischer Sicht nicht konform waren.

Aber niemand mag es, solche Ablagearbeiten zu erledigen. Wissen Sie, die Worte Governance und Audits jagen Marketing-Mitarbeitenden sicherlich einen Schauer über den Rücken.

Und so entwickelte sich das Ganze zu einer wirklich belastenden Situation, in der die Teams es wirklich, wirklich hassten und ihre Werte für das Mitarbeiterengagement sanken. Manchmal haben sie es getan, manchmal nicht. Es wurden Dinge übersehen. Es funktionierte einfach nicht, und die Teams waren unzufrieden.

Und ich würde sagen, dass es darüber hinaus auch noch viel Druck und Veränderungen aus dem externen Umfeld gab, um mehr zu generieren, mehr zu leisten, agiler zu sein und Dinge in die Welt hinauszutragen. Unsere Wettbewerber veränderten sich, das Wettbewerbsumfeld verlangte es. Und dieser von Governance geprägte Prozess im Hintergrund stand dem einfach entgegen. Wir wussten also wirklich, dass sich etwas ändern musste, damit wir weiterhin das liefern konnten, was wir aus unternehmerischer Sicht liefern mussten.

Ja. Und als Sie schließlich herausgefunden hatten, was sich ändern musste, wie haben Sie dann mit Ihrem Team darüber nachgedacht und ein Brainstorming durchgeführt, wie der ideale zukünftige Zustand tatsächlich aussehen sollte? Denn es ist eine Sache, darüber nachzudenken, und eine andere, es tatsächlich einzuführen und mit der Umsetzung zu beginnen.

Ja, absolut. Und es mag Sie überraschen, aber wir haben einen sehr wissenschaftlichen, methodischen Ansatz verfolgt, der, wie Sie wissen, meine Art zu arbeiten ist.

Und es begann damit, dass wir uns sehr eingehend damit befassten, wie die Teams derzeit arbeiteten, um zu verstehen, welche Prozesse sie alle befolgten. Wir sprachen mit allen 15 verschiedenen Teams und sogar noch mehr – wahrscheinlich Hunderten von Personen, die wir befragten, und Hunderten von Dokumenten, die wir prüften.

Und das hat etwa sechs Monate gedauert. Es war eine wirklich umfassende und langfristige Untersuchung, die wir durchgeführt haben, um den aktuellen Stand zu verstehen und dann auch zu ermitteln, welche Änderungen erforderlich waren.

Dabei wurden drei zentrale Säulen identifiziert. Wir mussten also unseren Planungsprozess ändern und ihn strukturierter und disziplinierter gestalten.

Wir mussten unsere Prozesse dahingehend ändern, dass wir klarstellen, was zu tun ist, und außerdem Doppelarbeit aus dem System entfernen. Die Teams fühlten sich also sehr, sehr ausgebremst durch die Tatsache, dass sie viele der Dinge, die sie taten, immer wieder für die verschiedenen Teams wiederholen mussten, mit denen sie zusammenarbeiten mussten. Und schließlich wurde festgestellt, dass wir neue Technologien benötigten. Wir brauchten etwas, das Marketingmitarbeiter anleiten würde, das viel benutzerfreundlicher sein würde und das viele der moderneren Funktionen bieten würde.

Und damals, vor neun Monaten, was sich wie eine Ewigkeit anfühlt, war KI gerade erst als neuer Bestandteil der Workflow-Tools eingeführt worden. Und so haben wir Asana als eine der Lösungen identifiziert, mit denen wir vorankommen konnten. Und von da an haben wir die Vorlagen innerhalb des Systems erstellt. Wir haben also die Anforderungen der Teams erfasst. Also, von allen 15 Teams. Was brauchen Sie in dieser Workflow-Vorlage, damit sie für Ihr spezielles Team funktioniert?

Mit welchen Partnern arbeiten Sie zusammen? Und wir haben all diese Vorlagen im Voraus erstellt, damit die Teams nicht mehr rätseln mussten und genau überlegen mussten, wen sie einbeziehen sollten. Wir haben das alles erstellt und dann das Tool einige Monate später in den Teams eingeführt. Es hat eine Weile gedauert, bis alles genehmigt, erstellt und einsatzbereit war, und dann haben wir es in den Teams eingeführt.

Klasse. Und das war keine leichte Aufgabe. Ich meine, es gab Hunderte von Marketing-Experten. Es gab all diese Prozesse, die neu durchdacht und neu gestaltet werden mussten. Wie haben Sie über die Standardisierung nachgedacht? Denn es gibt all diese verschiedenen Teams, aus denen sich die Marketingorganisation zusammensetzt, und sie alle arbeiten sehr unterschiedlich. Wie haben Sie also als Team wirklich entschieden, was standardisiert werden konnte, wofür Vorlagen erstellt werden mussten und was flexibler sein musste oder flexibel blieb?

Ja, eine der wichtigsten Erkenntnisse, die wir aus dem vorherigen Ansatz gezogen haben, war, dass der Prozess sehr starr war und, wie ich schon sagte, sehr stark von der Einhaltung von Vorschriften geprägt war. Das hat die Teams verrückt gemacht, weil sie keine Flexibilität hatten.

Sie konnten überhaupt nicht außerhalb der vorgegebenen Rahmenbedingungen arbeiten, und so haben sie sich gewissermaßen dagegen aufgelehnt. Denn jeder ist ein Mensch, jeder bringt seine eigenen Erfahrungen in die Rolle ein, jeder bringt seine eigene Geschichte mit, wissen Sie, wie lange er schon in der Branche tätig ist, mit welchen anderen Unternehmen er zusammengearbeitet hat, wie es dort gelaufen ist. All das spielt eine Rolle. Wir haben es mit Menschen zu tun.

Wir sind Menschen. Jeder Mensch ist anders. Bei all diesen verschiedenen Geschäftsbereichen haben wir auch sehr spezifische und unterschiedliche Geschäftsanforderungen. Einige Geschäftsbereiche haben zusätzliche Genehmigungen und Anforderungen, die aus Sicht der Unternehmensführung und der Regulierung erforderlich sind.

Wir haben keine andere Wahl, wir müssen sie erfüllen.

Und so ging es wirklich darum, ein Gleichgewicht zu finden: Wie können wir etwas entwickeln, das eine zentrale Wahrheit enthält, die uns hilft, die Vorschriften einzuhalten, die Teams auf die richtigen Dinge konzentriert hält und sicherstellt, dass sie wissen, dass es sich um Dinge handelt, die nicht flexibel sind? Sie müssen sie unbedingt erledigen.

Und das war unser Kernprozess. Und darin liegt eine universelle Wahrheit. Die Durchführung einer Marketingkampagne ist also sehr ähnlich wie die Durchführung jeder anderen Art von Projekt, sei es die Entwicklung einer neuen IT-Lösung, der Bau eines Autos oder was auch immer, der Dreh eines Films, was auch immer. Sie entscheiden, ob Sie die Arbeit erledigen werden oder nicht.

Das ist die Onboarding-Phase. Dann sammeln Sie die Details dazu: Okay, was genau werden wir hier erstellen? Holen Sie unterwegs alle Genehmigungen ein. Und dann setzen Sie die Arbeit um.

Sie haben diese drei Phasen. Das gilt auch für eine Marketingkampagne in der Finanzbranche. Das wurde also unser Kern. Und innerhalb dieses Kerns wurden die wichtigsten Genehmigungsanforderungen integriert.

Und dann haben wir KI genutzt, um diese Ebene der Flexibilität einzubauen. Indem wir also diese Anforderungen von den Teams erheben und verstehen, dass wir in diesem Fall – wenn es zum Beispiel um Investitionen geht – diese zusätzlichen Teams einbeziehen müssen, weil sie die Materialien ebenfalls genehmigen müssen, und wir das dokumentieren müssen. Aber anstatt die Teams zu bitten, sich daran zu erinnern – denn es könnte sich ja um jemanden handeln, der erst vor zwei Monaten zum Team gestoßen ist, oder um einen sehr erfahrenen Marketingmitarbeiter, der aus einem anderen Bereich des Unternehmens kommt und einfach nicht weiß, worum es geht – Wir haben das mithilfe von KI integriert.

Genau hier wurde KI für uns also unglaublich wichtig. Es ging darum, den Marketingmitarbeitenden die Notwendigkeit abzunehmen, darüber nachzudenken, was für jede dieser einzelnen Kampagnen geschehen muss, und sie durch diesen Prozess zu führen, damit sie nichts übersehen oder nicht zu viel Zeit mit etwas verschwenden und alle dazu zu bringen, es zu genehmigen, was den Prozess wirklich verlangsamt.

Und dann sehen wir den letzten Schritt der Anpassung, und diese Flexibilität ist einfach Teil der grundlegenden Funktionalität des Tools Asana. Sie können Aufgaben hinzufügen und Aufgaben entfernen. Wir haben also das Framework entwickelt. Wir haben so viel von dieser Anleitung in Bezug auf diese Nuancen integriert. Aber wenn Teams dort arbeiten, können sie jederzeit Aufgaben und Unteraufgaben hinzufügen, Elemente entfernen und weitere Beteiligte hinzufügen. All diese Elemente sind flexibel. Zwischen all diesen drei Ebenen sind wir also in einer sehr guten Position, was die Anpassungsmöglichkeiten betrifft.

Sie haben das so gut gemacht, oder? Es schien mühelos zu sein, als ich sah, wie es tatsächlich eingeführt wurde.

Es war mühelos, weil wir bei Surface großartige Implementierungspartner hatten.

Vielen Dank dafür. Sie haben also die Regulierung erwähnt. Und Sie haben vorhin gesagt, dass es für Marketingfachleute wirklich beängstigend sein kann, wenn sie die Wörter „Governance“ oder „Regulierung“ hören. Aber in Ihrer Branche kann man das nicht einfach ignorieren.

Sie darf kein nachträglicher Gedanke sein. Daher würde ich gerne wissen, wie Sie Governance in Ihre bestehenden Workflows oder zumindest in die zukünftigen Workflows integriert haben, ohne eine zusätzliche Ebene oder weitere Prozesse hinzuzufügen, die die Marketingmitarbeiter durchlaufen müssen? Denn wie wir wissen, gibt es in vielen dieser Branchen bereits genug Bürokratie. Wie sah das also aus?

Ja, nun, unser Ziel ist es, dass alle Governance- und Genehmigungsanforderungen, die dokumentiert werden müssen, an einem zentralen Ort verfügbar sind, wenn ein Auditor kommt und seine Prüfung durchführt. Das ist die Absicht. Das ist der Idealzustand.

Was oft passiert – und wir befinden uns immer noch in der Einführungsphase, sodass wir hier noch einige Korrekturen vornehmen müssen –, ist, dass Teams mit etwas Glück die Genehmigungen erhalten, die sie benötigen. Sie erhalten die Genehmigungen, die sie benötigen, aber möglicherweise erhalten sie diese außerhalb des Tools. Und dann denken sie: „Oh, ich muss es aus meinem Outlook oder meinem Teams-Chat oder wo auch immer sie es erhalten haben, nehmen und es in Asana übertragen.“ Das fühlt sich also wie zusätzlicher Aufwand an.

Aber da Asana über die Funktion für die Zusammenarbeit verfügt, ist die Möglichkeit, diese Genehmigungen einzuholen, sehr einfach und kann und sollte direkt im Tool erfolgen. Das bedeutet, dass der Marketingmitarbeiter diese Audit-Anforderungen und Dinge, die archiviert und dokumentiert werden müssen, auf natürliche Weise erhält. Sie erledigen diese Aufgaben nicht außerhalb des Workflows und müssen sie dann wieder hineinbringen. Es fühlt sich nicht wie ein zusätzlicher Schritt an. Es ist kein Schritt, den sie übersehen können, denn er ist direkt vorhanden und wird zu 100 % über das Tool nachverfolgt, da alle diese Chats gespeichert werden, die Genehmigungen direkt verfügbar sind. Wenn ein Auditor kommt, haben Sie nicht einmal daran gedacht, weil Sie sich sagen: „Ich habe alles erledigt, was ich erledigen musste, ich habe die Kampagne durchgeführt.“

Niemand möchte jemals zurückgehen und überprüfen, ob er alles hat, was er braucht.

Also tun sie es nicht, bis ein Auditor kommt, und dann herrscht Hektik. Aber wenn es so organisch abläuft, müssen Sie das nicht tun. Und es entfällt die Belastung, diese Compliance-Aufzeichnungen überhaupt erst erstellen zu müssen, weil das einfach ganz natürlich geschieht. Gut.

Das ist ein wichtiger Unterschied, denn wenn man das Wort „Governance“ hört, denkt man: „Oh, wir müssen mehr tun und wirklich mehr hinzufügen.“ Nicht wahr? Aber wenn man es richtig macht, beseitigt es tatsächlich die Unklarheiten. Nicht wahr? Es macht das Rätselraten überflüssig und ermöglicht es Ihnen, schneller voranzukommen. Nicht wahr?

Genau.

Und ich bin mir sicher, dass Sie das auch schon erlebt haben. Ja. Lassen Sie uns kurz über die Akzeptanz sprechen. Richtig?

Sie haben also all diese Zeit damit verbracht, diesen Prozess zu entwerfen. Richtig? Es waren all diese verschiedenen Leute beteiligt, wissen Sie, Sie kamen dazu, und wie sah es tatsächlich aus, diese Leute mit einzubeziehen und das System tatsächlich zu implementieren, das sie dann nutzen würden und von dessen Nutzung sie begeistert sein würden? Wie haben Sie den Aspekt des Change Managements bei dieser umfassenden Einführung gemeistert?

Ja, ich werde es in die Phasen vor der Entwicklung, die Entwicklung und Einführung und die Phase nach der Einführung unterteilen, in der wir uns in der Akzeptanz- und Optimierungsphase befinden, in der wir uns gerade befinden. Aber wenn wir auf die Zeit vor der Einführung zurückblicken, als wir diese sehr umfassende Recherche durchgeführt haben, hatten wir gleichzeitig eine Ebene von kontinuierlichen Change-Management-Strategien, die im Laufe des Prozesses umgesetzt wurden.

Und zu diesen Strategien gehörte es, Transparenz darüber zu schaffen, wo wir im Prozess standen, was wir taten, was wir aus der eingehenden Analyse lernten, und auch über einige der Dinge, die wir im Laufe des Prozesses entdeckten und die wir als „Schnelle Erfolge“ bezeichneten – die Dinge, die wir für das Team in Ordnung bringen konnten, damit es anfing, Vertrauen aufzubauen, sich zu engagieren und zu verstehen, was vor sich ging. Es war nicht so, dass wir einfach diese Studie durchgeführt haben und dann verschwunden sind, wissen Sie, in eine Blackbox, und dort eine Menge Arbeit geleistet haben, um dann plötzlich mit dieser wunderbaren Lösung herauszukommen.

Das war also die Phase vor der Einführung. Wir haben sehr deutlich gemacht, dass ihre Meinung Teil des Prozesses war, dass wir uns auf die von uns durchgeführten Interviews stützten und dass wir diese auswerteten. Das war es, was wir gelernt hatten, und so wollten wir die Dinge gestalten.

Das war also die Phase vor der Einführung. Gegen Ende dieser Phase und wahrscheinlich auch schon während der Entwicklungs- und Einführungsphase haben wir einen gemeinsamen Entwicklungsprozess durchlaufen. Wir haben also einige Bereiche identifiziert, in denen wir unseren Prozess überdenken, einige der Doppelarbeiten beseitigen und einige der Dinge, die im Workflow geschehen mussten, wirklich identifizieren und klarstellen mussten. Und so haben wir Teams zu einem Workshop eingeladen, um eine Co-Creation-Übung durchzuführen. Alle 15 Unternehmen waren vertreten. Es war eine zweitägige Veranstaltung mit zwei verschiedenen Teams und einer ganzen Reihe von Vertretern, die uns dabei helfen sollten, neu zu gestalten, was für sie funktionieren würde.

Wir wollten also, dass sie wieder diese Verantwortlichkeit übernehmen, sich gehört fühlen, dieses Vertrauen aufbauen und sich freuen können: „Oh je, meine Arbeit wird irgendwann besser werden.“ Ich werde nicht überlastet sein und bis spät in den Abend hinein arbeiten müssen. Die Dinge werden sich tatsächlich verbessern. Sie hören mir zu.

Und so fand das Change Management durchgehend statt. Wir hatten auch Change Champions, also bestimmte Personen, mit denen wir viele Dinge besprochen haben, während wir sie entwickelt haben. Ist diese Kommunikation sinnvoll? Ist dieser Workflow logisch?

Und so weiter und so fort. Wir haben sie also im gesamten Unternehmen identifiziert.

Und dann gab es eine sehr strukturierte und verpflichtende Präsenzschulung für alle. Alle 900 Mitarbeitenden mussten also an der technischen Schulung zur Nutzung von Asana teilnehmen und lernen, wie sie Asana aus der Perspektive des Onboardings einer Kampagne betrachten können, wie daraus der Workflow entsteht und wie sie all das verwalten. Und das war entscheidend. Wir müssen den Mitarbeitenden zeigen, wie sie es verwenden, aber das Tool selbst ist recht benutzerfreundlich.

Das war also gut. Wir hatten auch Anreize während des Prozesses. Wir haben also versucht, für etwas Spaß und Begeisterung zu sorgen. Außerdem bin ich Marketing-Expertin.

Daher bringe ich wahrscheinlich immer diese Marketingtechniken mit ein. Wir haben Poster im Büro aufgehängt, wir haben Preise für Personen vergeben, die bestimmte Dinge innerhalb eines bestimmten Zeitraums erledigt haben, wir hatten Testimonials, wir versenden eine monatliche E-Mail, in der wir die Super-User vorstellen, die alles richtig machen, und sie bitten, ihren Kolleg*innen davon zu erzählen. Wir sind herumgegangen und haben an den Teammeetings aller teilgenommen und darüber gesprochen. Außerdem hatten wir eine sehr gezielte Feedbackschleife, um zu erfahren, was nicht funktioniert. Wie können wir die Dinge, die wir eingeführt haben, verbessern?

Wir wussten, dass es zum Zeitpunkt der Einführung keine perfekte Lösung war, aber wir wollten sie bekannt machen und den Leuten die Möglichkeit geben, sie auszuprobieren, damit sie wirklich konkret sagen konnten, was nicht funktioniert und was wir verbessern sollten, um uns dabei zu helfen, sie für sie noch besser zu machen. Dieser Feedbackzyklus war also enorm wichtig. Und dann gab es noch eine letzte Sache: Wir hatten Unterstützung am Arbeitsplatz. Nachdem wir also die Schulung durchgeführt hatten, sagten wir jedem Marketing-Mitarbeiter, der eine neue Kampagne einrichtete: „Machen Sie das nicht allein.

Jemand aus meinem Team wird zu Ihnen kommen und sich zu Ihnen setzen und Ihnen die ersten zwei oder drei Male zeigen, wie Sie die Dinge einrichten müssen. Wir zeigen Ihnen, wie es geht, damit Sie sich damit sicher fühlen. Sie machen es richtig. Und Sie sollen sich nicht einschüchtern lassen oder einfach nur sagen: „Oh, das ist zu kompliziert.

Ich kann es überhaupt nicht und mache es deshalb auch gar nicht. Das war also eine Menge Change Management, das wir im Laufe der Zeit betrieben haben, und trotzdem fühlt es sich an, als wäre es nicht genug gewesen.

Das weiß ich nicht. Ich meine, ich hoffe, Sie machen sich Notizen, ehrlich gesagt, denn von außen betrachtet ist dies ein Leitfaden dafür, wie Change Management aussieht. Ehrlich gesagt erlebe ich das ständig. Ich höre es ständig. Die Leute nehmen das Tool nicht an. Was können wir tun? Schulung.

Okay, super. Das bringt uns nur bis zu einem gewissen Punkt. Ich erinnere mich an den Tag, an dem ich um 5 Uhr morgens von Halifax, Nova Scotia, nach Toronto flog und gerade noch rechtzeitig mit meinem Handgepäck im Schlepptau im Büro von RBC ankam. Und ich kam hinein und sah den Raum, ich sah die Poster an der Wand, ich sah die Change Champions, die bereit waren, Fragen zu beantworten. Alle Tische waren mit Aufklebern und Broschüren ausgestattet. Es gab Schritt-für-Schritt-Anleitungen (SOPs) dazu, wie der Workflow aussah, den wir an diesem Tag durchgehen würden.

Brandon Llewellyn aus unserem Team und Julie haben einige Videos zusammengestellt, die wir uns ansehen und dann anhalten sollten, und Sie haben das alles organisiert, richtig? Sie haben über all das nachgedacht. Also, noch einmal: Wenn Sie ein Beispiel dafür suchen, wie echtes Change Management aussieht, dann ist es genau das hier. Und sogar im Nachhinein hat Liz über den Helpdesk gesprochen, der für Ihre Teammitglieder zur Verfügung steht, richtig?

Und ich erinnere mich, wie alle Marketingmitarbeiter in den Raum kamen. Sie waren begeistert, oder? RBC hat es zu einem unterhaltsamen Erlebnis gemacht. Sie setzten sich hin und fragten: „Okay, wann dürfen wir das Tool verwenden?“ Okay, wie macht man das?

Und wir gingen herum und halfen ihnen, richtig? Es erfordert also eine andere Denkweise. Das möchte ich betonen. Es mag nicht so groß aussehen wie hier, aber ich denke, dass wir von dem, was sie getan haben, etwas mitnehmen können.

Also herzlichen Glückwunsch zu all dem.

Danke.

Das ist jetzt schon mehrere Monate her. Wie läuft es? Was haben Sie gelernt? Was haben die Leute Ihnen über ihre Erfahrungen mit der Nutzung des Tools erzählt? Und wenn Sie alles noch einmal machen müssten, würden Sie dann etwas am Prozess ändern?

Ja, wissen Sie, ich meine, für diese freundlichen Worte zum Change Management. Aber wie gesagt, es fühlt sich immer noch so an, als wären wir etwa sieben, acht Monate nach der Einführung des Tools.

Wir befinden uns in dieser Einführungsphase, in der einige Personen das Tool vollständig nutzen. Wir haben diese Super-User, die es lieben und alles damit machen, was sie wollen. Und dann gibt es einige Leute, die sagen: „Ich werde Asana niemals benutzen, das ist das Schlimmste überhaupt“. Und dann haben wir die meisten unserer Mitarbeiter in der Mitte, die immer noch versuchen, sich damit zurechtzufinden, aber immer noch eine positive Einstellung dazu haben.

Also würde ich ehrlich gesagt mehr Change Management betreiben. Es fühlt sich einfach so an, als gäbe es fast unendlich viel Change Management, das man betreiben kann.

Konkret hatten wir während des gesamten Aufbaus und der Einführung des Tools die Unterstützung der Führungskräfte. Aber wir haben es nicht mit Berichten oder spezifischen Funktionen eingeführt, die Führungskräfte wie leitende Führungskräfte, z. B. SVPs und VPs dieser Geschäftsbereichteams, auf eine wirklich elegante, sehr benutzerfreundliche Art und Weise nutzen konnten, um ihre Teammeetings oder ihre Einzelgespräche durchzuführen. Und so gab es eine gewisse Diskrepanz zwischen den Teams, die ihren Führungskräften gegenüber rechenschaftspflichtig waren. Das würde ich also anders machen. Das würde ich ändern. Ich wäre etwas zielgerichteter und würde vielleicht etwas länger warten, bis wir diese Berichte erstellt und einsatzbereit hätten, damit wir die Führungskräfte sofort einbeziehen und vielleicht eine separate Schulung speziell für Führungskräfte anbieten könnten.

Die Führungskräfte sind nicht wirklich zu den Schulungen gekommen. Wir haben das eher im Einzelgespräch gemacht, aber ich denke, wir hätten das besser machen können, damit diese Rechenschaftspflicht gegenüber dem Vorgesetzten von Anfang an gegeben gewesen wäre. Das ist also definitiv eine Sache, die ich tun würde. Ich würde mich auch etwas mehr auf die Schulung zum Prozess konzentrieren.

Als wir also unsere Schulungen durchgeführt haben, waren Sie bei einer davon dabei. Ja. Oder sogar an mehreren. Sie waren sehr stark auf das Tool ausgerichtet.

Und das Tool wurde entwickelt und die Workflows wurden erstellt. Es gab diese Vorlagen, die die Teams durch das führten, was sie tun mussten. Wir glaubten also, dass wir das noch nie zuvor gemacht hatten. Wir waren also der Meinung, dass man sich auf die Funktionalität des Tools konzentrieren und die Mitarbeiter dazu bringen musste, es zu nutzen, und dass der Rest sie dann irgendwie durch den restlichen Workflow führen würde.

Aber die Realität ist, dass viele von ihnen immer noch außerhalb von Asana arbeiten. Ich würde also mehr Zeit investieren und auf längere Schulungen bestehen. Wir hatten nur zwei Stunden pro Team und pro Sitzung, was nicht ausreichend war. Es hätte ein ganzer Tag sein sollen, vielleicht das System am Vormittag und dann der Prozess am Nachmittag oder umgekehrt. Ich würde mehr Zeit damit verbringen, das zu verstehen oder den Teams zu erklären und sie darüber aufzuklären, was der zugrunde liegende Prozess ist, den Asana unterstützt, warum wir das tun, wie wichtig das ist und wie es mit den Audit-Anforderungen zusammenhängt, und ich würde die Theorien, die wir in die KI-Regeln eingebaut haben, mit ihnen teilen, anstatt mich darauf zu verlassen, dass das Tool das erledigt.

Das ist ein guter Übergang, denn wir haben uns noch gar nicht mit KI beschäftigt.

Wir haben diese Grundlage. Wir haben alle unsere Prozesse durchdacht. Wir bewegen uns auf diesen zukünftigen Zustand zu. Was KI betrifft, haben wir heute schon alles gesehen und setzen sie auch bei der Arbeit ein. Sie hat es uns ermöglicht, so viel mehr zu schaffen, schneller, besser, was auch immer. Wo sehen Sie heute die größte Wirkung von KI in Ihrem Marketing-Team?

Es gibt also ein paar Bereiche, von denen ich einen bereits erwähnt habe. Als wir das System ursprünglich entwickelt haben, haben wir das AI Studio genutzt, um eine Reihe von Geschäftsregeln zu erstellen, die den Eingang einer Kampagne steuern und sie mit allen verschiedenen Regeln verknüpfen. Wir haben also die KI-Querverweise darauf abgeglichen, wer die richtigen Beteiligten sind, die an einen Workflow gebunden werden sollen, welche Genehmigungen erforderlich sind und so weiter und so fort. Dadurch wird den Marketingmitarbeitenden oder ihren Vorgesetzten die Verantwortung genommen, sich immer an alles zu erinnern. Die Dinge ändern sich so sehr und so schnell, sei es aufgrund von regulatorischen Anforderungen, von Fluktuation im Team und so weiter und so fort.

Wir haben im letzten Jahr eine große Fusion mit HR und vor zwei Jahren mit HSBC durchlaufen. Das hat die Situation einfach komplett verändert. Und die KI eliminiert diese Variabilität im Vorfeld. Jetzt, da wir die Einführung abgeschlossen haben und immer mehr Teams das Tool nutzen, erhalten wir auch etwas mehr Feedback, insbesondere zu der Frage: Was finden Sie an dem Prozess und dem Tool schwierig?

Den Marketingmitarbeitern fiel das Multi-Homing wirklich schwer. Sie konnten nicht nachvollziehen, wie oder warum sie das tun mussten. Es ist ein umständlicher Prozess.

Ich weiß, ich habe andere Leute darüber sprechen hören, wie toll es ist, aber den Marketing-Mitarbeitenden hat es nicht gefallen. Sie mussten auch die Aufgaben manuell sortieren. Wenn also der Workflow alle Aufgaben generierte, gab es einen Sortierschritt, den sie durchführen mussten. Also haben wir …

Wir haben uns damit beschäftigt. Sobald wir von Teamkollegen hörten, haben wir uns damit beschäftigt und zwei eigene Teamkollegen erstellt. Einer von ihnen heißt Homer, und er übernimmt das Multi-Homing für alle. Und alle sprangen vor Freude in die Höhe und machten Radschläge auf den Fluren.

Sie waren begeistert.

Und dann gibt es noch den Sortierer, der alles durchgeht und sortiert. Er automatisiert also einfach diesen Vorgang. Er entfernt also einfach diese umständlichen, mühsamen Aufgaben, mit denen die Menschen zu kämpfen haben, aus dem Prozess und automatisiert sie für sie. Sie sind also begeistert.

Welcher AI Teammate ist Ihr Favorit?

Von den beiden, oder … Oh, vielleicht haben Sie … Nun, mir gefällt der Name Homer. Ich werde … Natürlich.

Sagen wir mal … Und das war auch der größere Schwachpunkt, oder? Also, Homer … Wir alle lieben Homer.

Okay. Perfekt.

Wahrscheinlich sind hier eine Reihe von Marketing-Führungskräften aus Unternehmen anwesend, die wahrscheinlich über eine Veränderung nachdenken, die sie vornehmen müssen. Ihre Systeme funktionieren nicht richtig. Sie wissen nicht, wo sie anfangen sollen. Vielleicht haben sie in der Vergangenheit schon einmal etwas ausprobiert. Welche Ratschläge würden Sie ihnen geben, wie die Transformation aussehen sollte oder wie sie sie angehen sollten, bevor sie tatsächlich mit der Arbeit beginnen?

Ja, ich würde … Ich werde mich zunächst auf den Prozess konzentrieren. Eines der Dinge, die wir sofort erkannt haben, ist, dass man …

Es ist wirklich eine der einfacheren Aufgaben, herauszufinden, welche Technologie Sie einsetzen werden. Denn wenn man einen alten, schlechten Prozess in eine noch so ausgefallene neue Technologie einbettet, hat man immer noch die gleichen Probleme. Richtig? Man sollte also wirklich mit dem eigenen Prozess beginnen und ihn gründlich analysieren, um zu verstehen, welcher Teil davon funktioniert, welcher Teil davon nicht funktioniert und was man verbessern muss, bevor man mit der Entwicklung der Technologielösung beginnt, damit man keinen schlechten Prozess in ein neues, ausgefallenes Tool integriert.

Der Prozess – Sie müssen wirklich mit dem Prozess beginnen. Und dann ist da noch die KI. Haben Sie keine Angst vor KI. Sie verändert das Leben.

Ich glaube nicht, dass hier irgendjemand nach dieser Session, aber nach dieser Konferenz noch Angst vor KI haben wird.

Aber setzen Sie wirklich auf KI und nutzen Sie sie. Es gibt so viele Anwendungsfälle. Es ist bahnbrechend.

Vielen Dank, Liz, dass Sie uns heute all das mitgeteilt haben. Ich denke, der Punkt, der am meisten auffällt, ist, dass es, wenn man darüber nachdenkt, die Arbeitsweise seiner Teams zu verändern oder zu transformieren, nicht komplex sein muss. Nicht wahr? Man geht systematisch vor.

Sie überlegen, wie es aussieht, wenn Sie Ihre Mitarbeiter und Ihre Prozesse zusammenbringen. Sie benötigen diese solide Grundlage. Sie haben erwähnt, dass man Governance in die Diskussion einbeziehen sollte. Und ich denke, das Wichtigste ist, die Personen in Ihrem Team mit einzubeziehen, damit auch sie Teil dieser Veränderung sind.

Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben. Ich fand die Diskussion sehr interessant.

Es war mir ein Vergnügen.

Ja. Und vor allem möchte ich mich bei Ihnen allen dafür bedanken, dass Sie heute dabei waren. Danke.