Как провести пре-мортем проекта

Изобретая лампочку, Томас Эдисон сказал: «Я не потерпел неудачу, я просто нашёл 10 000 способов, которые не работают». Каждый раз, когда Эдисон создавал неудачную лампочку, он узнавал что-то новое о том, что не сработало и что ему следует попробовать дальше. 

Понимание того, что не работает, и попытка попробовать что-то новое — это отличный способ итерации и улучшения процессов. Именно для этого и нужен пре-мортем. Прежде чем запускать проект, проведите премортем со своей командой, чтобы представить, что может пойти не так. Затем, приступая к реализации проекта, вы будете лучше подготовлены к тому, что сработает, а что нет. 

Что такое пре-мортем проекта?

Во время премортема (до начала проекта) команда заглядывает в будущее и представляет, что проект провалился. Отталкиваясь от точки провала, команда может лучше понять риски проекта и то, как их избежать по мере его реализации. 

Пре-мортем проводится под руководством менеджера проекта или Scrum-мастера, но в нём участвует вся команда проекта. Чем разнообразнее точки зрения, тем выше вероятность того, что вы сможете выявить потенциальный риск и предотвратить его.

Если вы никогда не слышали о пре-мортем, вы не одиноки. Многие команды планируют проведение пост-мортемов по завершении проекта, чтобы проанализировать его результаты или понять, что пошло не так, но зачастую пост-мортем бывает слишком поздно. Вместо этого пре-мортем заранее выявляет риски проекта и устраняет их до того, как они произойдут. 

Пре-мортем и пост-мортем

Как следует из названия, пре-мортем и пост-мортем проводятся на разных этапах проекта. Пре-мортем проводится до начала проекта. Эти аналитические сессии служат для упреждающей оценки рисков потенциального провала проекта. 

С другой стороны, пост-мортем — это анализ проекта после его завершения. Возможно, вы также слышали, что ретроспективы называют постмортемами, особенно в командах, работающих по Scrum. В отличие от пре-мортема, пост-мортем не всегда связан с провалом проекта. Чаще всего такие сессии проводятся после того, как проект пошёл не так, но вы также можете провести пост-мортем, чтобы извлечь любые уроки, которыми команда проекта хочет поделиться. 

Пре-мортем и управление рисками проекта

Пре-мортем служит той же цели, что и процесс управления рисками проекта. Оба этих процесса помогают заблаговременно выявлять и предотвращать риски проекта. Основное различие между ними заключается в подходе к выявлению рисков. 

В процессе управления рисками проекта ваша команда выявляет и отслеживает потенциальные риски проекта с помощью реестра рисков. Если выявленный риск станет реальностью, у вашей команды уже есть план по его эффективному и результативному устранению. 

В то же время, во время премортема ваша команда представляет, что проект уже провалился. Пре-мортем — это не столько выявление рисков и управление ими, сколько визуализация их реального проявления. Для некоторых участников команды это полезная мысленная структура. Это освобождает от необходимости говорить «что, если». Затем руководитель проекта использует эту информацию для снижения рисков или, в некоторых случаях, для создания плана управления рисками проекта.

Преимущества премортема

Пре-мортем, как и любой план управления рисками, помогает вам и вашей команде предотвратить провал проекта. Но конкретный фреймворк пре-мортема, когда команда представляет, что сбой уже произошел, и работает в обратном направлении, имеет несколько явных преимуществ. 

С помощью пре-мортема проекта вы:

• Получить перспективный ретроспективный анализ. Это когда вы представляете, что событие уже произошло. Согласно исследованиям, ретроспективный анализ на 30% повышает способность правильно определять причины будущих результатов. 

• Снизить чрезмерную самоуверенность. Иногда вы так сильно хотите, чтобы проект, который вы планируете, был успешным, что неосознанно позволяете своим предубеждениям взять верх и игнорируете риски. Это может случиться с кем угодно, даже если вы проводите анализ рисков проекта. Пре-мортем предполагает, что проект уже провалился, поэтому позволяет проводить мозговой штурм без чрезмерной уверенности, скрывающей правду. 

• Привлекать кросс-функциональные команды. Поскольку в премортем участвуют различные заинтересованные стороны, а не только основная команда проекта, он открывает новые перспективы и предоставляет ценную аналитику о потенциальных рисках проекта, которые вы не смогли бы выявить иначе. 

• Согласовывать риски проекта. Как и большинство планов управления рисками, премортем выявляет потенциальные риски проекта. Затем, когда вы работаете над проектом, вы и ваша команда лучше осознаете препятствия и можете быстрее выявлять эти риски, если они действительно возникнут.

Шесть шагов к использованию пре-мортем

Чтобы использовать технику премортем, начните с конца, то есть с момента, когда проект может потерпеть неудачу, и выявите потенциальные риски в плане проекта. После этого проведите мозговой штурм, чтобы оценить вероятность и серьёзность этих рисков. Последний этап — предотвращение вероятных или серьёзных рисков.

1. Создайте план проекта

Прежде чем представить, что пошло не так, необходимо получить общее представление о том, что должно произойти. Здесь в игру вступает план проекта. План проекта — это схема ключевых элементов, которые ваша команда выполнит в ходе проекта. 

План проекта состоит из семи частей:

1. Цели

2. Показатели успеха

3. Заинтересованные стороны и функции

4. Объём и бюджет

5. Вехи и ожидаемые результаты

6. Хронология и график

7. План коммуникаций

Создайте план проекта и поделитесь им, прежде чем проводить премортем. Ваша команда должна точно понимать план проекта, чтобы думать о том, что может пойти не так. В зависимости от сложности инициативы можно также поделиться дорожной картой, уставом или бизнес-кейсом проекта.

Вот пример плана проекта маркетинговой кампании в Asana:

2. Пригласите заинтересованных лиц

Планируя пре-мортем, пригласите всех, кто обладает аналитикой о том, почему проект может потерпеть неудачу. Сюда входит ваша основная команда проекта, а также любые партнёры из других отделов. Менее важно приглашать спонсоров проекта или заинтересованных лиц из числа высшего руководства, поскольку они не так сильно вовлечены в повседневную работу над проектом. Чтобы определить, кого пригласить, создайте матрицу RACI. 

В нашем примере с планом маркетинговой кампании заинтересованными сторонами будут:

• Даниэла, руководитель маркетинговой кампании и менеджер по электронному маркетингу

• Кабир, копирайтер кампании

• Эйвери, ведущий дизайнер кампании

• Борис, менеджер по работе с социальными сетями, поддерживающий кампанию

• Катя, менеджер по видео

3. Определите потенциальные сбои проекта

После того как вы поделитесь планом проекта и опре��елите заинтересованные стороны, можно приступать к пре-мортему. Первым шагом в этом процессе является мозговой штурм, который делится на две части. 

Для начала каждый участник команды должен самостоятельно провести мозговой штурм потенциальных рисков проекта. Это можно сделать в режиме реального времени, если ваша команда любит проводить мозговые штурмы в одной комнате, или попробовать провести асинхронный мозговой штурм в дни, предшествующие совещанию. Убедитесь, что участники команды делают это самостоятельно, чтобы их не предвзятость из-за идей других. У вашей команды будет время сравнить и поделиться идеями позже.

Как руководитель проекта, позаботьтесь о том, чтобы ваша команда чувствовала себя комфортно, делясь своими мыслями. Некоторые риски проекта носят более личный характер, чем другие, но их игнорирование может негативно сказаться на успехе проекта. Подумайте о том, чтобы установить групповые нормы, прежде чем все начнут делиться своими идеями, чтобы каждый чувствовал себя комфортно, делясь своими мыслями.

Например, команда маркетинговой кампании определяет следующие причины, по которым кампания может потерпеть неудачу: 

• Результаты проекта не будут готовы вовремя.

• Результаты проекта сданы вовремя, но содержат орфографические и графические ошибки.

• Проект выходит за рамки бюджета.

• Негативные отзывы клиентов о кампании, что приводит к плохой рекламе.

• Целевые страницы кампании не работают и недоступны на неделе запуска.

• Конкуренты скопировали стиль оформления брендовой кампании.

• Сокращение маркетингового бюджета влияет на результаты и сроки кампании по продвижению бренда.

• Креативная стратегия не находит отклика у клиентов, что приводит к упущению рыночных возможностей и снижению восприятия и ценности бренда.

• Заинтересованные стороны не согласовали ожидаемые результаты, что приводит к разочарованию в ходе реализации проекта. 

4. Распределяйте риски

После того как участники команды запишут свои идеи, приходит время поделиться ими с группой. Убедитесь, что вы или другой координатор команды документируете все идеи в центральном источнике достоверной информации. В идеале этот процесс должен быть визуальным, чтобы команда могла обсуждать возможные сбои и при необходимости устранять их. Попробуйте использовать доску или инструмент для совместного мозгового штурма, чтобы зафиксировать идеи каждого.

Когда все будут готовы поделиться, обойдите комнату (или Zoom) и попросите каждого участника команды поделиться одной идеей за раз. Вместо того чтобы позволить одному участнику команды зачитывать все неудачи проекта, предложите ему поделиться одной из своих идей, а затем переходите к следующему человеку и так далее. Так у каждого будет возможность высказаться. Поощряйте участников команды избегать повторения причин, если только им нечего добавить. 

5. Определите риски с высокой вероятностью или серьёзностью 

Не каждый сбой проекта, который ваша команда перечисляет во время пре-мортем-сессии, обязательно произойдёт. Даже если это произойдёт, это может быть недостаточно серьёзным, чтобы повлиять на цели проекта. Некоторые сбои в проекте, вероятно, слишком маловероятны, в то время как другие, вероятно, недостаточно велики, чтобы повлиять на проект и привести к полному провалу. Вместе с командой просмотрите список и определите сбои проекта, которые имеют высокую вероятность или высокую степень серьёзности. 

Количество рисков, с которыми вы столкнётесь, зависит от объёма и влияния вашего проекта. В целом, десять — хорошее число, но в зависимости от конкретной ситуации их может быть меньше или больше. 

Например, во время пре-мортема маркетинговой кампании команда определяет пять рисков, которые необходимо устранить:

• Высокая вероятность: результаты проекта не будут получены вовремя.

• Высокая вероятность: проект выходит за рамки бюджета.

• Высокая степень серьёзности: целевые страницы кампании не работают и недоступны в течение недели запуска.

• Высокая серьёзность: креативная стратегия не находит отклика у клиентов, что приводит к упущению рыночных возможностей и снижению восприятия и ценности бренда.

• Легко решить: заинтересованные стороны не согласовали ожидаемые результаты, что приводит к разочарованию на этапе выполнения проекта.

6. Проверка и пересмотр плана проекта

После завершения пре-мортем-сессии возьмите то, что команда выработала в ходе мозгового штурма, и примените это к плану проекта. Найдите в плане проекта слабые места, которые можно укрепить, чтобы предотвратить некоторые из сценариев неудач, выявленных командой. Это ваш шанс снизить риски и улучшить будущие результаты ещё до начала проекта. 

Если вы работаете над крупной инициативой, перенесите некоторые дела с более высокой вероятностью или более высокой степенью серьёзности в реестр рисков. Затем, если вы внесли существенные изменения или представили новые инструменты для снижения риска, представьте изменения в плане проекта своей команде, сотрудникам из других отделов и заинтересованным сторонам или спонсорам проекта.

Например, после премортема маркетинговой кампании можно устранить каждый из рисков следующим образом:

• Существует высокая вероятность того, что результаты проекта не будут получены вовремя. Чтобы предотвратить этот риск, просмотрите свою работу в инструменте, похожем на диаграмму Ганта, чтобы визуализировать задания на временной шкале и получить чёткое представление о любых результатах или препятствиях. Чтобы держать заинтересованных руководителей в курсе, отправляйте еженедельные отчёты о статусе проекта. 

• Существует высокая вероятность того, что проект выйдет за рамки бюджета. Чтобы предотвратить этот риск, включайте обновления бюджета в ежемесячные отчёты о статусе проекта и убедитесь, что спонсор проекта осведомлён обо всех обновлениях бюджета. Перед началом проекта пересмотрите бюджет, чтобы у вас был запас на случай непредвиденных обстоятельств.

• Сбой целевых страниц кампании серьезно сказывается на успехе брендовой кампании. Чтобы предотвратить этот риск, запустите страницы в промежуточной среде за неделю до этого, чтобы убедиться, что они работают хорошо, прежде чем делиться ими с общественностью. 

• Креативная стратегия, не находящая отклика у клиентов, серьезно влияет на успех брендовой кампании, поскольку приводит к упущению рынка и снижению восприятия и ценности бренда. Чтобы предотвратить этот риск, включите исследование персонажей от команды маркетинга продукта в план и бриф проекта, чтобы все были в курсе. 

• Заинтересованные стороны могут разочароваться в ходе проекта, если они не согласовали ожидаемые результаты. Этот риск легко устранить с помощью плана коммуникации и центрального источника достоверной информации для всей информации о проекте, например инструмента управления работой. 

Что происходит после пре-мортема? 

Пре-мортем помогает понять, почему проект может потерпеть неудачу, и предотвратить возникновение этих рисков. После завершения премортема остаётся только запустить проект. Чтобы получить помощь в начале работы, а также ознакомиться с передовыми методами управления проектами, посетите наш центр ресурсов по управлению проектами.