Предварительный анализ: как провести совещание по предварительному анализу проекта

Когда Томас Эдисон изобретал лампочку, он сказал свою знаменитую фразу: «Я не потерпел неудачу. Я просто нашёл 10 000 способов, которые не работают». Каждый раз, когда лампа не работала, Эдисон узнавал что-то новое о том, чего следует избегать и что попробовать в следующий раз.

Понимание того, что не работает, и попытки найти новые решения — это отличный способ совершенствовать и улучшать свои процессы. Именно это и делает премортем проекта. Прежде чем приступить к работе над проектом, проведите со своей командой предваряющий анализ, чтобы представить, что может пойти не так. Затем, когда вы перейдёте к реализации проекта, вы будете лучше подготовлены к тому, чтобы знать, что сработает, а что нет.

Что такое предваριтельный анализ проекта?

Премортем проекта — это метод оценки рисков, при котором ваша команда представляет, что проект уже провалился, а затем анализирует ситуацию в обратном порядке, чтобы определить, что могло пойти не так. Визуализируя неудачу до начала работы, вы можете выявить риски и устранить их на опережение.

Премортемы проводит менеджер проекта или скрам-мастер, но в них участвует вся команда проекта. Чем больше разных точек зрения вы учтёте, тем выше вероятность выявить скрытые риски.

Если вы никогда не слышали о премортеме, вы не одиноки. Многие проектные команды планируют проведение анализа по завершении проекта, чтобы подвести итоги или понять, что пошло не так, но зачастую такого анализа недостаточно и он проводится слишком поздно. Предварительный анализ позволяет заблаговременно выявить риски и устранить их до того, как они возникнут.

Премортемы и постмортемы

Как следует из названия, премортемы и постмортемы проводятся на разных этапах проекта:

Премортем и управление проектными рисками

Премортем выполняет ту же функцию, что и процесс управления рисками проекта. Оба процесса помогают заблаговременно выявлять и предотвращать проектные риски. Основное отличие заключается в подходе к выявлению рисков.

В процессе управления проектными рисками ваша команда выявляет потенциальные риски и отслеживает их с помощью реестра рисков. Если выявленный риск воплотится в жизнь, у вашей команды уже будет план по его эффективному и результативному устранению.

При проведении предва рительного анализа ваша команда делает вид, что проект уже провалился. Такой подход помогает всем сосредоточиться на реальных рисках, а не на бесконечных «что, если». Затем руководитель проекта может использовать эту аналитику, чтобы снизить риски или создать план управления рисками.

Кто должен участвовать в премортеме?

Хороший премортем объединяет людей, которые хорошо знают проект и могут выявить возможные проблемы. Обычно в сессии должны участвовать следующие лица:

• Менеджер проекта или скрам-мастер: ведет сессию и следит за тем, чтобы все участники могли высказаться.

• Основные участники команды: те, кто непосредственно отвечает за выполнение задач проекта, делятся практической аналитикой о том, что может пойти не так.

• Межфункциональные партнёры: представители других отделов, заинтересованные в успехе проекта, могут выявить риски с разных точек зрения.

• Профильные эксперты: люди с глубокими знаниями в области проекта могут выявить технические или стратегические риски, которые другие могут упустить из виду.

Не нужно приглашать спонсоров из числа руководителей высшего звена, которые не участвуют в повседневной работе, поскольку их присутствие может затруднить открытое обсуждение. Цель — создать безопасное пространство, в котором каждый будет чувствовать себя комфортно, делясь своими опасениями.

Преимущества премортемов

Премортем помогает вашей команде избежать срыва проекта. Представляя себе неудачу и работая в обратном порядке, вы получаете несколько ключевых преимуществ:

• Получение проспективной ретроспекции. Проспективная ретроспекция — это когда вы представляете, что что-то уже произошло. Согласно исследованиям, проспективная ретроспекция повышает способность правильно определять причины будущих результатов на 30%.

• Снижение чрезмерной уверенности. Когда вы очень хотите, чтобы проект был успешным, легко упустить из виду риски из-за собственных предубеждений. Предварительный анализ предполагает, что вы представляете себе, что проект уже провалился, чтобы вы могли честно провести мозговой штурм, не позволяя чрезмерной уверенности в себе встать на пути.

• Привлекайте межфункциональные команды. Поскольку в премортеме участвуют различные заинтересованные стороны, а не только основная команда проекта, он открывает новые перспективы и выявляет риски, которые вы иначе не смогли бы определить.

• Согласование рисков проекта. Как и большинство планов управления рисками, премортем выявляет потенциальные риски проекта. Когда вы работаете над проектом, вы и ваша команда можете быстрее выявить эти риски, если они реализуются.

Шесть шагов к использованию премортема

Чтобы применить метод предва рительного анализа, сначала представьте, что проект провалился, и, отталкиваясь от этого, найдите возможные риски в своём плане. Составив список рисков, обсудите их вероятность и серьёзность. И наконец, сосредоточьтесь на предотвращении наиболее вероятных или серьёзных рисков.

1. Создание плана проекта

Прежде чем представлять себе, что пошло не так, сначала необходимо получить общее представление о том, что будет происходить. План проекта — это схема ключевых элементов, которые ваша команда выполнит в ходе проекта.

План проекта состоит из семи частей:

1. Цели

2. Показатели успеха

3. Заинтересованные стороны и функции

4. Объём и бюджет

5. Вехи и ожидаемые результаты

6. Хронология и график

7. План коммуникаций

Создайте план проекта и поделитесь им перед проведением премортема. Вашей команде необходимо точно понимать, что представляет собой план проекта, чтобы оценить, что может пойти не так. В зависимости от сложности инициативы вы также можете поделиться дорожной картой проекта, уставом проекта или бизнес-кейсом.

2. Пригласите заинтересованных лиц

Планируя проведение предвального анализа, пригласите всех, кто обладает аналитикой о том, почему проект может потерпеть неудачу. Сюда входят основная команда проекта и любые межфункциональные партнёры по работе. Чтобы проще было определить, кого пригласить, создайте матрицу RACI.

Продолжаем наш пример плана маркетинговой кампании. К числу заинтересованных лиц относятся:

• Даниэла, глава маркетинговой кампании и менеджер по электронным рассылкам

• Кабир, копирайтер кампании

• Эйвери, руководитель группы дизайна кампании

• Блейк, менеджер по работе с социальными сетями, поддерживающий кампанию

• Кэт, менеджер по видео

3. Определите потенциальные причины неудач проекта

После того как вы поделились планом проекта и определили заинтересованных лиц, пришло время провести совещание «предварительный разбор полётов». Первым этапом совещания по проведению анализа «премортем» является мозговой штурм, который делится на две части.

Для начала попросите каждого участника команды самостоятельно определить потенциальные риски проекта. Это можно сделать двумя способами:

• Вживую: проведите мозговой штурм в одном помещении, если ваша команда предпочитает совместную работу в режиме реального времени.

• Асинхронно: попросите участников команды присылать идеи за несколько дней до совещания.

Попросите участников команды сначала провести мозговой штурм самостоятельно, чтобы избежать предвзятости. Позже у вас будет время, чтобы поделиться идеями и обсудить их в группе.

Как руководитель проекта создайте безопасную среду для обмена мнениями. Некоторые риски проекта носят более личный характер, чем другие, но игнорирование их может помешать успеху проекта. Подумайте об установлении групповых норм до начала обсуждения.

Например, команда маркетинговой кампании определяет следующие причины, по которым кампания может потерпеть неудачу:

• Ожидаемые результаты проекта не достигаются в срок.

• Ожидаемые результаты проекта сдаются в срок, но содержат орфографические и грамматические ошибки.

• Проект выходит за рамки бюджета.

• Имеются негативные отзывы клиентов о посыле кампании, что приводит к плохой репутации.

• Связанные с кампанией целевые страницы выходят из строя и недоступны на неделе запуска.

• Стиль дизайна брендовой кампании копируют конкуренты.

• Сокращение маркетингового бюджета влияет на ожидаемые результаты и хронологию кампании по продвижению бренда.

• Креативная стратегия не находит отклика у клиентов, что приводит к упущению рыночных возможностей и снижению восприятия и ценности бренда.

• Заинтересованные лица имеют разные представления о результатах, что приводит к разочарованию по ходу проекта.

4. Обсуждение рисков

Когда все запишут свои идеи, настанет время поделиться ими с группой. Убедитесь, что вы или другой фасилитатор записываете все идеи в одном месте. Использование доски или цифрового инструмента поможет зафиксировать мнения всех участников.

Когда придёт время делиться идеями, попросите каждого участника команды высказывать их по очереди. Это гарантирует, что у каждого будет возможность высказаться. Попросите участников команды не повторять идеи, если им нечего добавить.

5. Определите риски с высокой вероятностью или серьёзностью

Не каждый риск, выявленный вашей командой, будет достаточно вероятным или серьёзным, чтобы оправдывать принятие мер. Вместе с командой проработайте список и используйте матрицу рисков, чтобы определить приоритетность сбоев, отличающихся либо высокой вероятностью, либо высокой серьёзностью. Количество выявленных вами рисков будет зависеть от размера и значимости вашего проекта. Обычно хорошим показателем является десять, но в зависимости от ситуации их может быть больше или меньше.

Например, в ходе предстартового анализа маркетинговой кампании команда выявляет пять рисков, которые необходимо устранить:

• Высокая вероятность: ожидаемые результаты проекта не будут достигнуты в срок.

• Высокая вероятность: перерасход бюджета проекта.

• Высокая серьёзность: связанные с кампанией целевые страницы выходят из строя и недоступны на неделе запуска.

• Высокая серьёзность: креативная стратегия не находит отклика у клиентов, что приводит к упущению рыночных возможностей и снижению восприятия и ценности бренда.

• Легко устранить: у заинтересованных лиц разные представления об ожидаемых результатах, что приводит к разочарованию на этапе реализации проекта.

6. Проверка и корректировка плана проекта

После совещания по анализу рисков используйте полученную информацию для обновления плана проекта. Найдите слабые места и внесите изменения, чтобы предотвратить проблемы, которые обсуждала ваша команда.

Если вы работаете над крупной инициативой, перенесите некоторые задачи с более высокой вероятностью или степенью серьёзности в реестр рисков. Затем, если вы внесли существенные изменения или внедрили новые инструменты для снижения рисков, представьте эти изменения своей команде, сотрудникам из других отделов и заинтересованным лицам из числа высшего руководства.

Например, после проведения премортема маркетинговой кампании можно устранить каждый риск следующим образом:

• Существует высокая вероятность того, что результаты проекта не будут представлены вовремя. Чтобы предотвратить этот риск, просмотрите свою работу в инструменте, похожем на диаграмму Ганта, чтобы визуализировать задачи на хронологии и получить чёткое представление о любых ожидаемых результатах или препятствиях. Чтобы держать заинтересованных лиц из числа руководителей в курсе событий, еженедельно отправляйте отчёты о статусе проекта, чтобы все были в курсе его хода.

• Существует высокая вероятность того, что проект выйдет за рамки бюджета. Чтобы снизить этот риск, включайте информацию об изменениях в бюджете в ежемесячные отчёты о статусе проекта и следите за тем, чтобы спонсор проекта был в курсе всех таких изменений. Перед началом проекта пересмотрите бюджет, чтобы убедиться, что у вас есть запас.

• Сбои в работе целевых страниц кампании серьёзно влияют на успех кампании по продвижению бренда. Чтобы предотвратить этот риск, запустите страницы в тестовой среде за неделю до запуска, чтобы убедиться в их корректной работе, прежде чем делиться ими с широкой аудиторией.

• Креативная стратегия, не находящая отклика у клиентов, серьёзно сказывается на успехе кампании по продвижению бренда, что приводит к упущению рыночных возможностей и снижению восприятия и ценности бренда. Чтобы предотвратить этот риск, включите результаты исследования персонажей, проведённого командой маркетинга продукта, в план проекта и бриф проекта, чтобы все были в курсе происходящего.

• Заинтересованные лица проекта могут испытывать разочарование в ходе его реализации, если у них нет единого понимания ожидаемых результатов. Этот риск легко устранить с помощью плана обмена информацией и центрального источника достоверной информации по всем аспектам проекта, например инструмента для управления работой.

Лучшие практики проведения анализа «премортем»

Чтобы сделать свой премортем максимально полезным, воспользуйтесь следующими лучшими практиками:

• Указывайте конкретно, а не в общих чертах. Размытые риски вроде «проект может провалиться» не приносят пользы. Попросите свою команду назвать конкретные ситуации, например: «Команда разработчиков может быть переведена на проект с более высоким приоритетом во время спринта».

• Поддерживайте позитивный и практичный характер обсуждения. Премортем — это не место для того, чтобы выпустить пар или решить старые проблемы. Сосредоточьтесь на идеях, которые помогут предотвратить реальные проблемы.

• Установите ограничение по времени для проведения премортема. Стремитесь уложиться в 30–60 минут в зависимости от сложности проекта. Это помогает всем участникам сохранять концентрацию и избегать выгорания.

• Назначьте ответственного за каждый из основных рисков. Для каждого вероятного или серьёзного риска назначьте человека, который будет следить за ним или предпринимать соответствующие действия в ходе проекта.

• Используйте визуальные инструменты, такие как доски, стикеры или цифровые приложения. Они помогают вашей команде выявлять закономерности и развивать идеи друг друга.

• Записывайте всё. Храните все выявленные риски в одном месте, чтобы иметь возможность обращаться к ним по мере продвижения проекта.

• Возвращайтесь к своим заключениям. Запланируйте регулярные проверки в ходе проекта, чтобы проанализировать результаты предстартового анализа и выяснить, не начинают ли проявляться какие-либо риски.

После премортема: что дальше?

Премортем помогает понять, почему проект может потерпеть неудачу, и предотвратить возникновение таких рисков. Когда вы завершите премортем, останется только приступить к реализации проекта. Чтобы получить помощь в начале работы, а также ознакомиться с лучшими практиками управления проектами, посетите наш центр ресурсов по управлению проектами.

Готовы применить аналитику, полученную в ходе предстартового анализа, на практике? Начните работу с Asana, чтобы хранить план проекта, документацию по рискам и информацию о совместной работе команды в одном месте.

Часто задаваемые вопросы о премортамах проектов