Непрерывное совершенствование в Business: советы по применению кайдзен

Подумайте о своей повседневной жизни, будь то работа, школа, главная страница или ваша социальная жизнь. Есть ли в ней что-то, что можно улучшить? Даже если вы довольны тем, как складывается ваша жизнь, всегда есть возможности для улучшения.  

То же самое можно сказать и об организации. Даже если всё работает безупречно, всегда есть возможности для улучшения. Именно поэтому лидеры применяют в своих компаниях метод непрерывного совершенствования, или кайдзен. 

Далее мы расскажем, как постоянное улучшение может сократить расходы и повысить эффективность.

Что такое непрерывное совершенствование (кайдзен)?

Непрерывное совершенствование в бизнесе — это постепенное улучшение систем, процессов и продуктов с течением времени. Слово «кайдзен» происходит от японских слов «улучшение» и «хороший». В основе непрерывного совершенствования лежит жизненная философия, которая применяется к бизнесу. Процесс непрерывного совершенствования предполагает, что небольшие постепенные улучшения с течением времени могут привести к серьезным изменениям в долгосрочной перспективе.

Метод кайдзен был популяризирован в 1950-х годах после Второй мировой войны японскими производителями. Цель кайдзен — постоянно совершенствовать процессы, чтобы устранить любые потери. В этом контексте под отходами подразумевается любое неэффективное использование времени или избыточность процессов. 

Известным примером модели непрерывного совершенствования является производственная модель Toyota, которая фокусируется на создании только «того, что нужно, когда это нужно и в необходимом количестве». С тех пор она применяется во многих компаниях, в том числе и за пределами сферы производства.

Как работает процесс непрерывного совершенствования

Цель процесса непрерывного совершенствования — оптимизировать деятельность, создающую ценность для клиентов, и устранить неэффективность. В методологии бережливого производства выделяют три типа потерь, которые необходимо устранять в процессе непрерывного совершенствования: муда, мура и мури. 

Муда: потери, мешающие достижению совершенства

Японское слово muda переводится как «расточительность» или «бесполезность». В контексте непрерывного совершенствования эти типы потерь мешают достичь операционной эффективности в определённых рабочих процессах. 

Существует два типа потерь муда: 

• Тип 1: процессы, которые не добавляют ценности для клиентов, но всё же необходимы конечному потребителю. Возьмём, к примеру, проверки безопасности. Хотя они не добавляют ценности конечному продукту напрямую, они необходимы и важны для обеспечения его безопасности.

• Тип 2: процессы, которые не добавляют ценности для клиентов и не нужны конечному потребителю. Зачастую это внутренние процессы, такие как документирование и ведение учёта. Именно их и стремится сократить метод кайдзен.

Существует семь категорий потерь, которые подпадают под муда 2-го типа. Это:

1. Транспорт: чрезмерное перемещение продукта

2. Запасы: избыток товаров и сырья

3. Движение: избыточное перемещение машин или людей

4. Ожидание: время простоя между этапами

5. Перепроизводство: производство слишком большого количества продукта

6. Чрезмерная обработка: добавление в продукт слишком большого количества компонентов, не приносящих пользы

7. Дефекты: производство непригодных продуктов

Мура: потери, которые приводят к дисбалансу

Мура означает «неровность» или «нерегулярность». Чтобы предотвратить муру, необходимо создать сбалансированный и оптимизированный процесс, в котором ни на одном этапе не будет узких мест. 

Простой пример муры — сборочная линия. Если один из разделов конвейера загружен, команда может производить слишком мало или слишком много конкретного продукта, чтобы компенсировать узкие места.

Мури: излишняя нагрузка

Японское слово «мури» означает «перегруженный» или «за пределами возможностей». В контексте рабочей нагрузки мури означает непосильный объём работы. Мури также может привести к повреждению оборудования и дорогостоящему ремонту. С точки зрения работников, мури может привести к прогулам, болезням и выгоранию. 

Модели и методы непрерывного совершенствования

Существуют разные стратегии создания культуры непрерывного совершенствования. Ниже приведены некоторые из них.

Планирование, исполнение, проверка и принятие необходимых мер

Цикл PDCA был введён Уолтером Шевартом и доработан Уильямом Эдвардсом Демингом.

Цикл PDCA состоит из четырёх основных этапов:

• ​Планирование: определите главную цель проекта и то, как вы будете измерять успех.

• Действуй: проверьте свой план на предмет достижения цели.

• Проверка: проанализируйте действия, выполненные на этапе «Действие». Ситуация улучшается?

• Действуй: внедрите изменения в проект целиком или, если тест на этапе «Действуй» не сработал, вносите небольшие изменения, пока он не сработает.

Этот фреймворк используется для решения проблем управления проектами и улучшения процессов. Благодаря цикличности этой методологии она позволяет легко и непрерывно внедрять изменения.

Назначение: организациям, которым нужен цикл непрерывного совершенствования, который можно корректировать по мере роста и изменения компании. Метод PDCA закладывает основу для непрерывного совершенствования, которую можно корректировать по мере необходимости. 

Шесть сигм

«Шесть сигм» — это методология совершенствования процессов, часто используемая в производстве. Методология «Шесть сигм» сводит к минимуму вариативность в процессе производства. Это достигается за счёт строгих оценок качества. 

В Six Sigma есть две основные методологии: «Определение, измерение, анализ, улучшение и контроль» (DMAIC) и «Определение, измерение, анализ, проектирование и проверка» (DMADV). 

DMAIC состоит из пяти этапов:

• Определение системы.

• Измерение ключевых аспектов нынешнего процесса и сбор данных.

• Анализ данных для проверки причинно-следственной связи.

• Улучшение или оптимизация нынешнего процесса на основе данных.

• Контроль процесса для предотвращения отклонений в будущем.

В то время как DMAIC относится к процессу в целом, DMADV относится конкретно к процессу продуктового дизайна. Однако оба метода работают над улучшением нынешней системы. 

Назначение: организациям, особенно производителям, которые стремятся улучшить существующую систему или продукт. Применение методологии «Шесть сигм» должно способствовать повышению лояльности клиентов и их удержанию. 

Методология Agile

Agile — это фреймворк управления проектами, который разбивает проекты на более мелкие этапы или «спринты». Некоторые формы Agile являются итеративными, что позволяет создавать культуру непрерывного совершенствования. В Agile команда анализирует каждый спринт, чтобы понять, какие небольшие изменения можно внести в следующий.

Кому подойдёт? Командам, которым нужна адаптируемая система, ориентированная на потребности клиентов. Методология Agile также помогает максимально точно определять затраты и сроки для клиентов и заинтересованных сторон.

Анализ первопричин

Анализ первопричин помогает организациям понять источник проблемы в процессе и найти лучшее решение. 

Обычно это делается с помощью метода под названием «5 почему», когда вы определяете проблему, а затем разбиваете её на части. Шаблон «5 почему» может направлять этот процесс и обеспечивать согласованность анализа между командами. Например, если вы имеете дело с недовольными клиентами, процесс может выглядеть следующим образом:

Проблема: клиенты недовольны

1. Первый вопрос: почему клиенты недовольны? Потому что мы опаздываем с выполнением работ.

2. Второй вопрос: почему мы опаздываем с выполнением работ? Потому что проекты занимают больше времени, чем ожидалось. 

3. Третий вопрос: почему проекты занимают больше времени, чем ожидалось? Потому что мы недооценили сложность некоторых проектов.

4. Четвёртый вопрос: почему мы недооценили сложность некоторых проектов? Потому что мы не проанализировали этапы заранее. 

5. Пятый вопрос: почему мы не проанализировали этапы заранее? Потому что у нас не было достаточно времени. 

6. Первопричина: у работников недостаточно ресурсов для своевременного завершения проектов. 

Назначение: организации с постоянными проблемами. Если вы обнаружите, что одни и те же проблемы повторяются, проанализируйте их первопричину. 

Канбан

Канбан — это комбинация японских слов, означающих «знак» и «доска». Это методология, призванная помочь командам сбалансировать работу и способность её выполнять. Фреймворк канбан в значительной степени опирается на философию непрерывного совершенствования, позволяя динамически корректировать работу в зависимости от пропускной способности команды.

Метод, разработанный Тайити Оно, инженером Toyota, в конце 1940-х годов, заключается в создании бэклога задач и предоставлении работникам возможности брать из него задания в зависимости от их пропускной способности. Оттуда каждая задача отслеживается по этапам, которые визуализируются на канбан-доске. 

Инструмент для управления работой помогает организациям создавать виртуальные канбан-доски, чтобы все команды могли легко проверять статус проекта.   

Назначение: команды, которым нужен более структурированный способ общения и выполнения задач от начала до конца. Канбан отлично подходит командам, которые могут брать и выполнять простые задачи по мере их возникновения.

Советы по внедрению модели непрерывного совершенствования

Если ваша команда не внедрила модель непрерывного совершенствования, внедрение новых процессов может занять некоторое время. Ниже приводятся несколько советов по реализации этой идеи в вашей компании. 

Начинайте с малого

Цель непрерывного совершенствования — внедрять небольшие, постепенные изменения. Начните работу с небольшой частью команды, чтобы увидеть, как работают любые изменения. Если всё пройдёт хорошо, начните тестировать модель на других командах. Сам процесс внедрения и есть кайдзен.

Поощряйте непредвзятость руководства

Непрерывное совершенствование особенно эффективно, когда сотрудники получают поддержку от высшего руководства. Подготовьте своё руководство, предложив специализированное обучение, чтобы поощрять новые идеи и устранять любые препятствия, которые могут возникнуть на пути участника команды, когда он пытается улучшить рабочий процесс. 

Не ставьте совершенство целью

Одна из самых сложных частей использования модели непрерывного совершенствования — это стремление к совершенству. Это невозможно, и философия кайдзен заключается в том, чтобы вносить небольшие изменения, чтобы быть лучше, чем вы были накануне. Стремление к совершенству может привести к тому, что ваша команда внесёт изменения, которые на самом деле не нужны. 

Поощряйте обратную связь

Постоянно поощряйте обратную связь, чтобы ваша команда реагировала на изменения. Модель PDCA упрощает этот процесс, включая обратную связь непосредственно в фазу проверки. Если вы используете другую модель, обязательно включите в неё этап обратной связи.

Измеряйте результаты

Подумайте, почему вы внедрили модель непрерывного совершенствования. Это было сделано для сокращения расходов? Повышение продуктивности? Улучшить качество? 

Какой бы ни была цель, убедитесь, что её можно отслеживать. Найдите показатели, которые лучше всего иллюстрируют влияние инициативы, и представьте доказательства команде и заинтересованным сторонам. 

Преимущества стратегий непрерывного совершенствования

Непрерывное совершенствование может принести как операционные, так и культурные преимущества. Ниже приводятся некоторые из самых распространённых и непосредственных преимуществ. 

Возможность внесения изменений с низкими затратами и рисками

В рамках непрерывного совершенствования изменения вносить легко. Идея заключается в том, чтобы вносить небольшие изменения и проверять, работают ли они. Если нет, то ваш рабочий процесс не будет нарушен этим небольшим изменением. 

Хорошим примером этого может служить изменение сборочной линии. Команда может протестировать переключение двух этапов, которые не зависят друг от друга, и посмотреть, изменит ли это скорость производственного потока. Если скорость производства снизится, команда может легко вернуться к исходному процессу без необходимости менять его целиком. 

Предоставляет сотрудникам возможность вносить изменения

Непрерывное совершенствование позволяет каждому участнику команды брать на себя ответственность за свои процессы. Метод кайдзен лучше всего внедрять в масштабах всей организации и укоренить в культуре компании. Если что-то не работает для участника команды, он может взять на себя ответственность за внесение необходимых изменений, чтобы оптимизировать свой индивидуальный рабочий процесс и минимизировать ограничивающие убеждения. 

Персонализация процессов для каждой команды

Данный процесс может работать для группы участников команды, но что произойдёт, если вы добавите в команду новых людей? Первоначальный рабочий процесс может работать не так хорошо, как раньше, но кайдзен позволяет командам адаптировать эти процессы к меняющимся условиям. 

Хорошим примером здесь может служить масштабирование рабочих процессов от небольшой команды к более крупной. Команда может начать отслеживать определённую информацию в электронной таблице, когда в ней всего два или три человека. Но что произойдёт, когда в команде будет уже 20 человек? Количество людей, работающих с электронной таблицей, может стать неуправляемым. 

Метод кайдзен позволяет команде экспериментировать с рабочим процессом, чтобы найти наиболее эффективный вариант по мере роста. 

Способствует открытиям и любопытству

Когда культура вашей компании побуждает участников команды совершенствовать бизнес-процессы наиболее удобным для них способом, это стимулирует открытия и любопытство во всей компании. Это позволяет людям экспериментировать, не опасаясь нарушить процессы или получить осуждение за неудачу. Если что-то не сработает, можно просто вернуться к тому, что было раньше.

Улучшайте процессы с помощью непрерывного совершенствования

Возможности для улучшения не всегда очевидны. Иногда приходится глубоко погружаться в процессы, чтобы понять, что именно нужно улучшить. Использование структурированного подхода, такого как непрерывное совершенствование, открывает возможности для улучшения и дает вам инструменты для достижения целей.