Czym jest podejmowanie decyzji w modelu RAPID?

To normalne, że czujesz się zdenerwowany, gdy musisz podjąć ważną decyzję w pracy. W końcu nigdy nie wiadomo, jak sprawy się potoczą. Na szczęście struktury  podejmowania decyzji opartych na danych mogą pomóc zmniejszyć te nerwy, jasno przypisując role i obowiązki dla każdej decyzji.

Wprowadź podejmowanie decyzji RAPID, strukturę, która pomaga przypisywać członkom zespołu określone role. Model RAPID jest szczególnie pomocny przy podejmowaniu ważniejszych decyzji z udziałem wielu interesariuszy, ponieważ każdy z nich wie, jakiego rodzaju informacje zwrotne powinien przekazać. RAPID to skrót od pięciu ról, z których każda odpowiada za różne aspekty procesu decyzyjnego.

Czym jest model podejmowania decyzji RAPID?

Model podejmowania decyzji RAPID opracowany przez Bain & Company służy do przypisywania kluczowych ról różnym osobom podczas procesu decyzyjnego. RAPID to skrót od różnych ról, które każda osoba może pełnić w procesie decyzyjnym. Skrót ten oznacza:

• Recommend (rekomendacja)

• A gree (zgoda)

• Perform (Wykonaj)

• I nput (wkład)

• Decide (Decyduj)

Pamiętaj, że kolejność akronimu zwykle nie odpowiada kolejności podejmowania decyzji. Na przykład w przypadku większości decyzji najpierw należy zebrać informacje (I), mimo że jest to czwarty element na liście. Liczba osób zaangażowanych w proces RAPID również będzie się różnić. W mniejszych zespołach ta sama osoba może pełnić więcej niż jedną rolę. W większych organizacjach jedna rola może być obsługiwana przez cały zespół specjalistów. 

Koniec z silosami: optymalizacja struktury organizacyjnej w celu wzmocnienia współpracy między zespołami

Z tego e-booka dowiesz się, jak ustrukturyzować swoją organizację, aby zapobiegać izolacji w silosach, działać szybciej i być na bieżąco w obliczu zmian.

Pobierz pełny raport

Kiedy korzystać z RAPID

Jak na ironię, struktura RAPID nie jest przeznaczona do szybkiego procesu. Zamiast tego celem RAPID jest pomoc w podejmowaniu kluczowych decyzji w sposób przemyślany i dokładny, nawet jeśli zajmie to trochę więcej czasu. Decyzje podejmowane w ramach RAPID zazwyczaj zajmują mniej czasu niż w przypadku nieuporządkowanego procesu decyzyjnego. Jasno przypisując role i obowiązki każdemu interesariuszowi, przekazujesz dokładnie, jaki rodzaj informacji zwrotnych interesariusze mogą (i nie mogą) przekazywać. 

RAPID to przemyślany i konstruktywny proces, ale nie jest odpowiedni dla każdego problemu. Proces ten w naturalny sposób nadaje się do rozwiązywania bardziej złożonych problemów, które wymagają dużego wkładu ze strony interesariuszy.

Ogólnie rzecz biorąc, nie będziesz potrzebować RAPID w przypadku:

• Proste problemy.

• Decyzji, które wymagają szybkiego podjęcia.

• Decyzje, które może podjąć jedna osoba.

Podejmowanie decyzji w modelu RAPID a Macierz RACI

Zarówno RAPID, jak i RACI to struktury, które pomogą Ci określić role, ale są to role dla różnych scenariuszy. Macierz RACI pomaga określić role w projektach, podczas gdy role RAPID są zazwyczaj przypisywane do ważnych decyzji.

• Macierz RACI: służy do definiowania ról w projekcie w celu wyjaśnienia obowiązków związanych z podejmowaniem decyzji w ramach konkretnego projektu. To narzędzie służące do określania ról w zespołach projektowych oraz odpowiedzialności za każde zadanie, kamień milowy lub produkt końcowy projektu. 

• RAPID: służy do definiowania ról dla osób lub grup w celu podejmowania decyzji dotyczących złożonych problemów. W modelu RAPID często uczestniczy wielu interesariuszy i potrzebnych jest wiele danych wejściowych.

Na przykład Macierz RACI może wskazywać, że inżynier jest odpowiedzialny za rozwój produktu w ramach swoich codziennych obowiązków. W takim przypadku struktura RAPID może tymczasowo przypisać tego samego inżyniera do komisji rekrutacyjnej. 

5 ról w podejmowaniu decyzji w modelu RAPID

Role RAPID są przypisywane jednej osobie lub grupie osób, które zajmują się podejmowaniem decyzji w organizacji. Jedna osoba może pełnić wiele ról lub jedna rola może być przypisana do wielu osób. Model RAPID został zaprojektowany tak, aby zapewniał elastyczność, a jednocześnie strukturę, która priorytetyzuje podejmowanie dobrych decyzji.

Struktura ta opiera się na pięciu rolach RAPID:

1. Rekomendujący (R)

Osoba rekomendująca jest podobna do lidera zespołu, ponieważ ma duży wpływ na przebieg procesu. Osoba rekomendująca jest odpowiedzialna za propozycję i wiele rzeczywistych działań związanych z podejmowaniem decyzji. Ze względu na swój wpływ rola rekomendującego może być pełniona przez osobę fizyczną lub grupę zadaniową. 

Załóżmy na przykład, że próbujesz zdecydować, czy zaktualizować oprogramowanie. Osoba rekomendująca jest odpowiedzialna za stworzenie propozycji nowego oprogramowania i koordynację między innymi rolami w celu zebrania odpowiednich informacji. 

2. Osoba zatwierdzająca (A)

Osoba, która zgadza się z decyzją, ma spory autorytet. Jej zadaniem jest pomóc osobie rekomendującej w podjęciu najlepszej możliwej decyzji. Chociaż podczas podejmowania decyzji w ramach modelu RAPID można uwzględnić opinie wszystkich interesariuszy, ostateczna decyzja musi uwzględniać wkład osoby zatwierdzającej. Nie musisz przypisywać roli osoby zatwierdzającej do każdej decyzji, tylko do tych bardziej specjalistycznych. 

W powyższym przykładzie osobą zatwierdzającą może być programista, który podpowiada dokładny kod, który należy użyć, aby funkcja działała bezbłędnie. To nie podlega negocjacjom – jeśli nie chcesz błędów w oprogramowaniu, musisz wziąć pod uwagę wkład swojego programisty.

3. Wykonawca (P)

Osoba wykonująca jest odpowiedzialna za wdrożenie podjętej decyzji. Jest to ostatni krok w procesie decyzyjnym, ale mimo to należy go przypisać z wyprzedzeniem. W ten sposób osoba wykonująca zadanie jest na bieżąco ze wszystkimi szczegółami, co jest ważne w przypadku złożonych procesów. Wyznaczając wykonawcę z wyprzedzeniem, możesz szybciej przejść od pomysłu do realizacji.

Wracając do przykładu, wykonawcą będzie prawdopodobnie programista, który faktycznie stworzy nowe oprogramowanie. Może to być również kierownik projektu odpowiedzialny za zespół programistów, który następnie projektuje oprogramowanie.

4. Input (I)

Chociaż znajduje się ona na końcu akronimu, rola doradcy jest zwykle pierwszą rolą RAPID, którą przypisujesz. Zwykle za wkład odpowiada wiele osób, w tym wykwalifikowani eksperci, interesariusze i osoby, na które decyzja będzie miała wpływ. Osoba ta jest odpowiedzialna za przekazywanie wszystkich informacji i porad, które należy wziąć pod uwagę w trakcie procesu decyzyjnego. Chociaż rola ta jest podobna do roli osoby zatwierdzającej, nie ma ona ostatniego słowa. Zamiast tego po prostu przedstawia informacje.

Na przykład kierownik projektu może być w zespole doradców i przeprowadzać różne analizy, takie jak analiza kosztów i korzyści, aby pomóc decydentowi ustalić, czy projekt jest opłacalny. W tym przypadku programista może również należeć do zespołu doradczego, aby dostarczyć odpowiednich informacji technicznych na temat tego, co będzie potrzebne do stworzenia nowego oprogramowania.

5. Decydent (D)

Decydent to osoba, która podejmuje ostateczną decyzję. Aby podjąć decyzję wysokiej jakości, powinna ona obejmować wszystkie strony sprawy, wszelkie kompromisy i skutki, jakie decyzja ta będzie miała dla wszystkich zaangażowanych stron. Decydent musi wziąć pod uwagę informacje i opinie osoby zatwierdzającej, ale nie musi koniecznie podzielać jej opinii. 

W naszym przykładzie decydent prawdopodobnie będzie pochodził z innego zespołu (nie z zespołu ds. oprogramowania), aby mógł obiektywnie przejrzeć wszystkie istotne dane przed podjęciem decyzji o stworzeniu nowego oprogramowania. Pamiętaj, że osoba podejmująca decyzję nie musi zajmować się przywództwem. W rzeczywistości pomocne jest wyznaczenie do roli decydenta kogoś, kto nie jest liderem zespołu ani dyrektorem firmy, aby zmniejszyć stronniczość w podejmowaniu decyzji.

Koniec z silosami: optymalizacja struktury organizacyjnej w celu wzmocnienia współpracy między zespołami

Z tego e-booka dowiesz się, jak ustrukturyzować swoją organizację, aby zapobiegać izolacji w silosach, działać szybciej i być na bieżąco w obliczu zmian.

Pobierz pełny raport

Przykład zastosowania modelu RAPID

Zobaczmy, jak możesz wykorzystać model RAPID w swojej codziennej pracy. Załóżmy, że należysz do zespołu odpowiedzialnego za wycenę produktów. Ustalanie cen to ważna decyzja, która wpływa na przychody, rozwój i sukces modelu biznesowego. Jeśli ceny produktów będą zbyt wysokie, możesz stracić klientów. Jeśli jednak są zbyt niskie, tracisz pieniądze.

Aby znaleźć złoty środek, możesz skorzystać z metody RAPID, aby utworzyć grupę osób, które wykorzystają dane i różne punkty widzenia, aby pomóc Ci zdecydować, jak wycenić produkt. Korzystanie z RAPID w tym scenariuszu zapewnia, że różne zespoły, eksperci i interesariusze są częścią decyzji. Z drugiej strony, jeśli spróbujesz zdecydować, jak wycenić swój produkt bez korzystania z RAPID, możesz otrzymać arbitralną liczbę, która nie zmaksymalizuje zysków lub, co gorsza, odstraszy potencjalnych klientów.

Korzyści z używania modelu RAPID

Zaletą korzystania z RAPID przy podejmowaniu decyzji jest to, że angażuje on różne strony zainteresowane w kluczowe decyzje. Zamiast polegać wyłącznie na tablicy dyrektorów lub dyrektorze generalnym w celu określenia kolejnego sposobu działania, każdy na dowolnym poziomie może mieć coś do powiedzenia. 

Ponadto struktura RAPID pomaga:

• Zaangażować więcej osób w decyzje, które mają na nie bezpośredni wpływ. To bardziej inspirujący sposób na przywództwo niż podejmowanie decyzji bez udziału zespołu. 

• Zwiększyć przejrzystość procesu decyzyjnego. Jeśli nie zgadzasz się z decyzją, wiesz, z kim rozmawiać i jak wprowadzić zmiany.

• Rozdzielić władzę w organizacji, aby decyzje nie były podejmowane wyłącznie przez osoby na najwyższych szczeblach.

• Uwzględnienie różnych perspektyw, aby dostrzec różne możliwości lub wyzwania. Im bardziej inkluzywny jest model RAPID, tym więcej perspektyw (i ostatecznie rozwiązań) jest dostępnych.

• Umożliwiać wszystkim osobom w organizacji podejmowanie decyzji, co może pomóc im poczuć większą odpowiedzialność za swoją pracę, role i całą organizację. 

• Odpowiedzialność za decyzje powinna być przypisana do zespołów i poszczególnych osób, aby każdy mógł poczuć, że ma wpływ na decyzje firmy.

Na co należy zwrócić uwagę

Model RAPID to przydatne i skuteczne narzędzie do podejmowania decyzji, ale jego zastosowanie może być trudne. Jak w przypadku każdej zmiany na dużą skalę, podczas pierwszego użycia RAPID możesz spotkać się z pewnym oporem. Wcześniejsze zaplanowanie i przygotowanie się na te potencjalne wyzwania może ułatwić przejście.

Oto, na co należy zwrócić uwagę:

• Dynamika władzy. Model RAPID podkreśla, że niektóre osoby mogą mieć więcej władzy niż inne, co może powodować konflikty. Niekoniecznie jest to coś złego – czasami władza wymaga redystrybucji. Ale może to być niekomfortowe. Jeśli podczas wdrażania modelu RAPID pojawią się konflikty, spróbuj zastosować strategie rozwiązywania konfliktów, które pozwolą dotrzeć do źródła problemów i (miejmy nadzieję) wzmocnią zespół. 

• Wygodna kontrola. Rola decydenta może być przyjemna. Czasami ludzie niechętnie rezygnują z kontroli i przekazują podejmowanie decyzji komuś innemu. Może obawiają się, że tylko oni potrafią podejmować właściwe decyzje, a może po prostu są przyzwyczajeni do zajmowania tej pozycji. Jednak w modelu RAPID bardziej sensowne jest przekazanie decyzji osobom, które normalnie nie mają takiej możliwości, aby uzyskać mniej stronnicze wyniki.

• Zbyt duże poleganie na przywództwie. Łatwo jest polegać na liderach w podejmowaniu decyzji. RAPID zachęca do zmiany osoby, która pełni rolę decyzyjną, aby nie zawsze była to osoba z najwyższego szczebla lub tablica dyrektorów. Najpierw jednak musisz przełamać nawyk zakładania, że tylko liderzy mogą podejmować decyzje.

Szybkie decyzje zamiast szybkich wyników

Jeśli chcesz zdecydować, którą koszulę założyć, lepiej zamknij oczy i wskaż palcem. Jednak gdy podejmujesz decyzje dotyczące kwestii o szerszym zasięgu, które będą miały długotrwały wpływ na Twój biznes, zespół lub pracę, model RAPID może pomóc Ci podjąć lepszą decyzję niż ta, którą podjąłbyś samodzielnie. 

Koniec z silosami: optymalizacja struktury organizacyjnej w celu wzmocnienia współpracy między zespołami

Z tego e-booka dowiesz się, jak ustrukturyzować swoją organizację, aby zapobiegać izolacji w silosach, działać szybciej i być na bieżąco w obliczu zmian.

Pobierz pełny raport