Vad är RAPID-beslutsfattande?

Det är normalt att känna sig nervös när man måste fatta ett stort beslut på jobbet. Man vet trots allt aldrig riktigt hur det kommer att gå. Lyckligtvis kan  datadrivna ramverk för beslutsfattande hjälpa till att minska nervositeten genom att tydligt tilldela roller och ansvar för varje beslut.

Använd RAPID-beslutsfattande, ett ramverk som hjälper dig att tilldela teammedlemmar till specifika roller. RAPID är särskilt användbart för att fatta större beslut med många intressenter, eftersom varje intressent vet vilken typ av feedback de förväntas ge. RAPID är en akronym för fem roller, som var och en ansvarar för olika aspekter av beslutsprocessen.

Vad är RAPID-beslutsmodellen?

RAPID-modellen för beslutsfattande har utvecklats av Bain & Company och används för att tilldela nyckelroller till olika personer under beslutsprocessen. RAPID är en akronym för de olika roller som varje person kan ha i beslutsprocessen. Det står för:

• Recommend (rekommendera)

• Agree

• Perform

• I nput (bidra)

• Decide

Tänk på att ordningen i akronymen vanligtvis inte matchar ordningen i din beslutsprocess. Till exempel vill du samla in input (I) först för de flesta beslut, även om det är fjärde på listan. Antalet personer som är involverade i din RAPID kommer också att variera. I mindre team kan samma person ha fler än en roll. I större organisationer kan det finnas ett helt tiger team för en roll. 

Inga fler silor: Optimera er organisationsstruktur för förbättrat samarbete mellan olika team

I den här e-boken får du lära dig hur organisationen kan struktureras för att förhindra silor, arbeta snabbare och bibehålla en gemensam riktning i förändringstider.

Ta del av insikterna

När man använder RAPID

Ironiskt nog är RAPID-ramverket inte tänkt att vara en snabb process. Istället är RAPID:s fokus att hjälpa dig att fatta viktiga beslut på ett genomtänkt och korrekt sätt, även om det tar lite längre tid. Med det sagt brukar RAPID-beslut ta mindre tid än en oorganiserad beslutsprocess. Genom att tydligt tilldela roller och ansvarsområden för varje intressent kommunicerar du exakt vilken typ av feedback intressenter kan (och inte kan) ge. 

RAPID är en genomtänkt och konstruktiv process, men den är inte avsedd för alla problem. Processen lämpar sig naturligtvis för mer komplexa frågor som kräver mycket input från intressenter.

I allmänhet behöver du inte RAPID för:

• Enkla problem.

• Tidskänsliga beslut.

• Beslut som kan fattas av en person.

RAPID-beslutsfattande vs RACI-matris

Både RAPID och RACI är ramverk som hjälper dig att bestämma roller, men de är roller för olika scenarier. RACI-matrisen hjälper dig att fastställa roller för projekt medan RAPID-roller vanligtvis tilldelas för viktiga beslut.

• RACI-matris: Används för att definiera projektroller i syfte att klargöra ansvaret för beslutsfattande inom ett specifikt projekt. De är ett sätt att i allmänhet identifiera ditt projektteams roller och ansvar för varje uppgift, milstolpe eller projektleverans. 

• RAPID: Används för att definiera roller för individer eller grupper för att fatta beslut om komplexa frågor. Ofta är många intressenter involverade och mycket input behövs när du använder RAPID.

Till exempel kan en RACI-matris avgöra att en ingenjör är ansvarig för produktutveckling i sitt dagliga arbete. Ett RAPID-ramverk kan sedan tillfälligt tilldela samma teknik till en anställningskommitté. 

De fem rollerna i RAPID-beslutsfattande

RAPID-roller tilldelas en enskild person eller grupp av personer som hanterar en organisations beslutsfattande. En person kan ha flera roller, eller så kan det finnas flera personer i en roll. RAPID är tänkt att vara flexibelt samtidigt som det ger en struktur som prioriterar bra beslutsfattande.

Den här strukturen bygger på de fem rollerna i RAPID:

1. Rekommendera (R)

Den som rekommenderar liknar en teamledare eftersom de har stort inflytande över hur processen sker. Den som rekommenderar är ansvarig för förslaget och en stor del av det faktiska arbetet som ingår i beslutsfattandet. På grund av inflytandet kan rekommendationsrollen fyllas av en individ eller en arbetsgrupp. 

Låt oss till exempel säga att du försöker bestämma om du ska uppdatera din programvara eller inte. Den som rekommenderar ansvarar för att skapa ett förslag för den nya programvaran och samordna de andra rollerna för att samla in relevant information. 

2. Godkännare (A)

Den som får rollen som den som godkänner har en hel del auktoritet. Deras jobb är att hjälpa rekommendatören att komma fram till bästa möjliga beslut. Även om alla intressenters åsikter kan beaktas under RAPID-beslutsprocessen måste du överväga instämmarens input i det slutgiltiga beslutet. Du behöver inte tilldela en instämmande roll för varje beslut, bara de mer specialiserade. 

I exemplet ovan kan den som godkänner vara programvaruutvecklaren som visar dig den exakta koden som ska användas för en felfri funktion. Det är inte förhandlingsbart – om du inte vill ha buggar i programvaran måste du ta hänsyn till utvecklarens input.

3. Utföra (P)

Utförarrollen är ansvarig för att implementera det beslut som fattas. Det här är det sista steget i beslutsprocessen, men du bör ändå tilldela den i förväg. På så sätt får personen som ska utföra alla detaljer, vilket är viktigt vid komplexa processer. Genom att utse personen i förväg kan du gå snabbare från idé till implementering.

Om vi fortsätter med exemplet skulle utföraren troligen vara den programvaruutvecklare som faktiskt skapar den nya programvaran. Eller så kan det vara projektledaren som ansvarar för ett utvecklingsteam som i sin tur utformar programvaran.

4. Input (I)

Även om den är längre ner i akronymen är rollen för input normalt den första RAPID-rollen du tilldelar. Det finns vanligtvis flera personer som ansvarar för input, inklusive skickliga experter, intressenter och de som kommer att påverkas av beslutet. Den som har rollen som informatör ansvarar för att tillhandahålla all information och råd som ska beaktas under hela beslutsprocessen. Även om den liknar den som godkänner, har den som har en input-roll inte sista ordet. Istället presenterar de bara information.

En projektledare kan till exempel vara med i input-teamet och utföra olika analyser, såsom en kostnads-nyttoanalys, för att hjälpa beslutsfattaren att avgöra om det är ett genomförbart projekt. I det här fallet kan en programvaruutvecklare också vara med i teamet för att tillhandahålla relevant teknisk information om vad som skulle krävas för att skapa ny programvara.

5. Beslutsfattare (D)

Beslutsfattaren är den person som fattar det slutgiltiga beslutet. För att fatta ett bra beslut bör de förstå alla sidor av berättelsen, eventuella avvägningar och veta vilka konsekvenser beslutet kommer att få för alla inblandade. Beslutsfattaren måste ta hänsyn till informationen och åsikterna från den som godkänner, även om de inte nödvändigtvis behöver dela sin åsikt. 

För att avsluta vårt exempel skulle beslutsfattaren troligen vara från ett annat team (inte programvaran) så att de kan granska alla relevanta data objektivt innan de bestämmer sig för att skapa den nya programvaran. Observera att beslutsfattaren inte behöver ha en ledarskapsroll. Det är faktiskt bra att utse någon som inte är en teamledare eller företagsledare till beslutsrollen för att minska fördomar i beslutsfattandet.

Inga fler silor: Optimera er organisationsstruktur för förbättrat samarbete mellan olika team

I den här e-boken får du lära dig hur organisationen kan struktureras för att förhindra silor, arbeta snabbare och bibehålla en gemensam riktning i förändringstider.

Ta del av insikterna

Exempel på RAPID i praktiken

Låt oss titta på hur du kan använda RAPID i ditt dagliga arbete. Låt oss till exempel säga att du är med i teamet som ansvarar för produktprissättning. Prissättning är ett stort beslut som påverkar intäkter, tillväxt och framgången för er Business-modell. Om priset är för högt kan du förlora kunder. Men om priset är för lågt går du miste om pengar.

För att hitta den gyllene medelvägen kan du använda RAPID för att bygga upp en grupp människor som kommer att använda data och alternativa perspektiv för att hjälpa dig att bestämma hur du ska prissätta din produkt. Att använda RAPID i det här scenariot säkerställer att olika team, experter och intressenter är del av beslutet. Om du å andra sidan försöker bestämma hur du ska prissätta din produkt utan att använda RAPID kan det sluta med att du får ett godtyckligt pris som inte maximerar vinsten eller, ännu värre, skrämmer bort potentiella kunder.

Fördelar med att använda RAPID

Det fina med att använda RAPID för beslutsfattande är att det involverar en mängd olika intressenter i viktiga beslut. I stället för att enbart förlita sig på tavlan eller din vd för att bestämma nästa steg kan vem som helst på vilken nivå som helst ha något att säga till om. 

Dessutom hjälper RAPID-ramverket dig att:

• Involvera fler personer i beslut som direkt påverkar dem. Det är ett mer stärkande sätt att leda än att fatta beslut utan teamets input. 

• Öka öppenheten i beslutsprocessen. Om du inte håller med vet du vem du ska prata med och hur du ska göra för att få till stånd förändringar.

• Fördela makten i en organisation så att det inte alltid är de högst upp som fattar besluten.

• Inkludera olika perspektiv för att upptäcka olika möjligheter eller utmaningar. Ju mer inkluderande din RAPID är, desto fler perspektiv (och i slutändan lösningar) får du.

• Ge alla i organisationen möjlighet att fatta beslut, vilket kan hjälpa dem att känna mer ägarskap över sitt arbete, sina roller och hela organisationen. 

• Skapa ansvar för beslut mellan olika team och individer, så att alla känner hur de påverkar företagets val.

Vad du bör se upp för

RAPID-beslutsfattande är ett användbart och kraftfullt verktyg, men det kan vara svårt att tillämpa. Som med alla storskaliga förändringar kan det hända att du får lite motstånd när du börjar använda RAPID. Att känna till och planera för de potentiella utmaningarna i förväg kan göra övergången enklare.

Det här är vad du ska se upp för:

• Maktdynamik. RAPID belyser att vissa personer kan ha mer makt än andra, vilket kan orsaka konflikter. Det är inte nödvändigtvis något dåligt, ibland måste makten omfördelas. Men det kan vara obekvämt. Om konflikter uppstår när du implementerar RAPID kan du prova att använda konfliktlösningsstrategier som går till roten av problemen och (förhoppningsvis) gör teamet starkare i slutändan. 

• Bekväm kontroll. Det kan vara kul att ha rollen som beslutsfattare. Ibland är människor ovilliga att ge upp kontrollen och överlåta beslutsfattandet till någon annan. Kanske är de oroliga för att de är de enda som kan fatta rätt beslut, eller så är de bara vana vid att ha den rollen. Men i RAPID är det vettigare att överlåta beslutsfattandet till dem som normalt inte har det för att få mindre partiska resultat.

• För mycket beroende av ledarskap. Det är enkelt att falla tillbaka på ledare för att fatta beslut. RAPID uppmuntrar dig att variera personen som har beslutsrollen, så att det inte alltid är en högre chef eller en person från styrelsen. Men först måste man bryta vanan att anta att ledare är de enda som kan fatta beslut.

RAPID-beslut för snabba resultat

När du ska bestämma vilken skjorta du ska ha på dig är det bättre att blunda och peka. Men när du ska fatta beslut om viktiga frågor som kommer att ha en långvarig inverkan på ditt företag, team eller arbete, kan RAPID hjälpa dig att fatta ett bättre beslut än vad du kanske skulle göra på egen hand. 

Inga fler silor: Optimera er organisationsstruktur för förbättrat samarbete mellan olika team

I den här e-boken får du lära dig hur organisationen kan struktureras för att förhindra silor, arbeta snabbare och bibehålla en gemensam riktning i förändringstider.

Ta del av insikterna