Individuele bijdragers kunnen ook leiders zijn

Historisch gezien was het een duidelijke indicator van loopbaangroei om manager te worden. Als je goed presteerde in je werk, werd je gepromoveerd om een Team te leiden. Zo simpel is het. 

Maar dit traditionele loopbaantraject houdt geen rekening met één belangrijk feit: niet iedereen wil manager worden, en dat is prima. Geweldige individuele medewerkers zijn net zo waardevol als geweldige managers. Het zijn echte experts en leiders op zich - mensen waarop je team kan vertrouwen om problemen op te lossen en begeleiding ter plaatse te bieden. IC's managen geen andere mensen, maar ze kunnen nog steeds positieve verandering in je organisatie stimuleren. 

Om individuele medewerkers te helpen gedijen, moeten we ons minder richten op het ontwikkelen van managers en in plaats daarvan leiders creëren. 

Wat is een individuele bijdrager? 

Een individuele bijdrager is een werknemer die bijdraagt aan je team, maar geen andere mensen beheert. Individuele medewerkers, kortweg IC's genoemd, zijn niet altijd starters. Het zijn vaak werknemers die gedurende vele jaren gespecialiseerde vaardigheden hebben ontwikkeld, zoals software-engineers, animators of deskundige verkopers. En hoewel IC's geen andere mensen beheren, kunnen ze nog steeds leiders zijn - projecten aansturen en deskundige begeleiding bieden aan je team. 

Anatomie van werk, speciaal rapport: Wat Gen Z op dit moment van leiders nodig heeft

Nu meer leden van Gen Z de werkende wereld betreden, is je organisatie er klaar voor om hen op succes voor te bereiden? Download dit e-book om erachter te komen.

Krijg de inzichten

Individuele medewerkers versus managers: wat is het verschil? 

Een bedrijf heeft zowel individuele medewerkers als managers nodig om dingen gedaan te krijgen. Managers zijn essentieel om een strategie op hoog niveau te bieden, blokkades te verwijderen en ervoor te zorgen dat werknemers de ondersteuning en middelen hebben die ze nodig hebben om hun doelen te bereiken. Ze geven hun team een richting voor hun werk, bieden 1:1-vergaderingen en helpen de punten tussen cross-functional teams te verbinden. 

Dankzij managers kunnen individuele medewerkers zich concentreren op het gespecialiseerde werk waarvoor ze zijn aangenomen, in plaats van op loopbaancoaching en mentorschap. IC's zijn degenen die werk produceren en projecten uitvoeren, zoals het coderen van een App of het schrijven van een blogpost. Als gevolg daarvan besteden ze vaak minder tijd aan vergaderingen dan managers. In plaats daarvan hebben mensen in individuele bijdragersrollen lange blokken ononderbroken focustijd nodig om hun taken uit te voeren. 

Verschillende rollen, verschillende vaardigheden

De vaardigheden die je als IC gebruikt, zijn heel anders dan de vaardigheden die nodig zijn om een manager te zijn. Een goede manager worden vereist training. Het is een vaardigheid die je moet leren en opbouwen, vergelijkbaar met hoe een schrijver zijn vak in de loop van de tijd moet verfijnen om beter werk te produceren. En terwijl individuele medewerkers zich richten op specifieke vaardigheden binnen hun vakgebied, moeten managers bredere vaardigheden opbouwen, zoals communicatie, conflictoplossing, strategisch denken en emotionele intelligentie. 

Dit is belangrijk om te onthouden bij het bevorderen van IC's naar people management. Het feit dat iemand een deskundige ontwerper of programmeur is, betekent niet dat hij of zij meteen klaar is om een team te gaan managen. In plaats van alleen maar IC's te promoten die uitblinken in hun vak, moet je zorgen voor de juiste training, zodat nieuwe managers de vaardigheden hebben die ze nodig hebben om succesvol te zijn.

Niet iedereen wil een manager zijn

Traditioneel gaat een standaard carrièrepad vaak ongeveer zo: een individuele medewerker blinkt uit in zijn dagelijkse werk, wordt gepromoveerd tot manager en klimt vervolgens de bedrijfsladder op - het beheren van grotere en grotere teams totdat ze uiteindelijk een directeur of bedrijfsleider worden. Zo hebben we succes in het verleden gedefinieerd en als gevolg daarvan voelen veel individuele medewerkers zich onder druk gezet om leidinggevende rollen op zich te nemen. Ze hebben het gevoel dat manager worden de enige weg is voor groei, zelfs als ze meer genieten van hun werk als IC.

De waarheid is dat niet iedereen een manager wil zijn - en dat is prima. Dankzij hun gespecialiseerde vaardigheden kunnen senior IC's net zo waardevol zijn voor je team als projectleiders en vakexperts. Ze kunnen hun ervaring gebruiken om teamleden te begeleiden en complexe problemen binnen hun specialiteit op te lossen, waardoor jij je kunt concentreren op strategie op hoog niveau. 

In een ideale wereld zouden alle bedrijven groeitrajecten hebben voor IC's die geen managers willen zijn, zodat individuele medewerkers hun vaardigheden kunnen blijven ontwikkelen en groeien in hun carrière zonder zich gedwongen te voelen om een managementfunctie te vervullen. En hoewel het niet altijd mogelijk is om de rolstructuren van je bedrijf te veranderen, kun je IC's nog steeds helpen waardevolle ervaring op te doen en te groeien in hun carrière. Het geheim is om je te concentreren op leiderschap in plaats van op management. 

Leiderschap vs. management

Leiderschap en management zijn twee verschillende dingen. Volgens Asana-mede-oprichter Dustin Moskovitz is "management operationeel; het gaat over het stellen van prioriteiten, het evalueren van prioriteiten, beslissingen over aannemen en ontslaan, beslissingen over compensatie, dat soort dingen." Dit zijn zeer specifieke (en belangrijke) vaardigheden die alle managers nodig hebben. 

Aan de andere kant gaat leiderschap meer over het inspireren van je team, het helpen groeien en het helpen van je collega's bij het oplossen van problemen. En hoewel individuele medewerkers geen team beheren, kunnen ze nog steeds leiders worden die hun collega's inspireren en positieve verandering in je organisatie stimuleren. 

Individuele bijdragers als leiders: een pad voor groei

Je hoeft niet de functietitel 'manager' te hebben om een goede leider te zijn. Hier lees je hoe je je IC's kunt helpen leiderschap te ontwikkelen en te groeien in hun carrière. 

1. Vraag individuele bijdragers wat ze willen

Het belangrijkste eerst: om IC's te helpen hun carrière te ontwikkelen, moet je weten wat hun langetermijndoelen en motivaties zijn. Iedereen is anders en het is prima als de doelen van je teamleden niet overeenkomen met die van jou. Sommige mensen willen misschien doorgroeien naar een leidinggevende functie, sommigen willen zich specialiseren in hun vak, sommigen willen deel uitmaken van een team en anderen willen gewoon een stabiele en ondersteunende werkomgeving. Dit zijn allemaal volkomen geldige motivaties die verschillende soorten loopbaanontwikkeling vereisen. Met andere woorden, je moet weten wat IC's willen, zodat je ze kunt helpen groeien op de manier die zij willen. 

2. Wees transparant

Verschillende rollen van individuele medewerkers hebben verschillende definities van succes. Een IT-professional kan bijvoorbeeld succesvol zijn door hoogwaardige technische ondersteuning te bieden aan werknemers, terwijl een verkoopmedewerker succesvol kan zijn door belangrijke zakelijke deals te sluiten. Voor elke IC-rol is het belangrijk om verwachtingen te definiëren en een duidelijk pad voor groei uit te stippelen. Op die manier weten werknemers precies wat ze moeten doen om goed te presteren op het werk. 

Sommige bedrijven doen dit door 'succesgidsen' te maken voor elke rol. Succesgidsen definiëren de belangrijkste verantwoordelijkheden voor een functie en splitsen die verantwoordelijkheden vervolgens op in verschillende functieniveaus. Een software-engineer van niveau één kan bijvoorbeeld verantwoordelijk zijn voor het voltooien van ontwikkelingstaken, terwijl een software-engineer van niveau vier ook verantwoordelijk kan zijn voor het plannen en coördineren van complexe ontwikkelingsprojecten. Met dit systeem is het belangrijk dat IC's begrijpen wat hun huidige niveau is, plus de competenties die nodig zijn om naar het volgende niveau te gaan. 

3. Creëer verantwoordelijkheidsgebieden

Bij Asana wijzen we teamleden specifieke 'verantwoordelijkheidsgebieden' toe - onderwerpen waarvoor zij de uiteindelijke beslisser zijn. Verantwoordelijkheidsgebieden, kortweg AoR's genoemd, geven teamleden die geen managementfuncties hebben de kans om te groeien als leiders en verantwoordelijkheid te nemen voor specifieke bedrijfsgebieden, zoals onboarding, interne documentatie of klantpartnerschappen. We moedigen AoR-houders aan om een diepgaande kennis van hun gebied te ontwikkelen, zodat ze problemen kunnen oplossen, vragen kunnen beantwoorden en belangrijke beslissingen kunnen nemen wanneer dat nodig is.

Stel je bijvoorbeeld voor dat je in IT werkt en een van je teamleden is verantwoordelijk voor het beheren van software-updates. Als AoR-eigenaar zijn ze verantwoordelijk voor het communiceren van software-updates aan werknemers van het bedrijf, het beantwoorden van vragen over aankomende updates, het oplossen van problemen en het up-to-date houden van interne softwaredocumentatie. Wanneer software-updates plaatsvinden, zijn ze een leider waar je team (en het bedrijf) naar kan kijken om ervoor te zorgen dat alles soepel verloopt. 

4. Help IC's om mentoren te worden

Leiders zijn mensen die hun collega's inspireren en begeleiden. Mentor worden is een geweldige manier om deze kwaliteiten te ontwikkelen zonder de extra verantwoordelijkheid van het managen van een andere persoon. Voor medewerkers die later in hun carrière manager willen worden, is het ook een kans om belangrijke managementvaardigheden te oefenen, zoals interpersoonlijke communicatie, emotionele intelligentie en conflictoplossing. 

Mentorschap komt in veel verschillende Formulieren. Als je niet zeker weet waar je moet beginnen, zijn hier enkele ideeën om mentorschapsmogelijkheden te bieden voor individuele medewerkers in je team: 

• Wijs een mentor toe voor elke nieuwe medewerker: de mentor van een nieuwe medewerker ontmoet hem of haar regelmatig en is meestal een collega in zijn of haar team - met andere woorden, iemand met wie ze kunnen praten naast hun manager, zodat ze de ruimte hebben om problemen aan te kaarten in een omgeving met weinig druk. 

• Koppel meer ervaren IC's met minder ervaren IC's: als je geen nieuwe medewerkers in je team hebt, kun je ook teamleden koppelen op basis van hun ervaring. Je kunt bijvoorbeeld een werknemer met vele jaren ervaring aanmoedigen om samen te werken met een nieuwere werknemer aan een project, feedback te geven op zijn of haar werk of gewoon een keer per maand samen te komen voor een kopje koffie om te praten over carrièredoelen. 

5. Bied projectbeheermogelijkheden

Het leiden en beheren van projecten is een geweldige manier voor IC's om hun vaardigheden uit te breiden en te leren werken met cross-functional partners buiten hun team. Projectbeheer helpt bij het opbouwen van zachte vaardigheden zoals communicatie en probleemoplossing, plus harde vaardigheden zoals budgettering en stakeholderbeheer. Het leiden van projecten moedigt IC's aan om ergens verantwoordelijkheid voor te nemen, wat hen op hun beurt kan helpen om zelfverzekerder en betrokkener te worden op het werk. 

Als IC's nog nooit eerder projecten hebben geleid, moet je een beetje extra inzet leveren om hen door hun eerste project te loodsen. Die initiële investering kan werknemers echter helpen het vertrouwen en de knowhow te verwerven die ze nodig hebben om in de toekomst nog complexere initiatieven aan te pakken. Als gevolg hiervan heb je iemand aan wie je projecten kunt delegeren als je je overweldigd voelt door managementverantwoordelijkheden. 

6. Focus op leren

Individuele medewerkers hebben een unieke kans om experts te worden in hun specifieke vakgebied. In plaats van hun tijd te besteden aan het managen van verschillende individuen, kunnen ze diep in hun werk duiken en hun vaardigheden dagelijks oefenen. Individuele medewerkers die geen manager willen worden, kunnen zich in plaats daarvan concentreren op het verdiepen van hun kennis - hetzij door praktijkervaring, leer- en ontwikkelingscursussen, conferenties of peer-to-peer-gesprekken. Als gevolg daarvan kunnen ze experts en leraren worden waarop andere teamleden kunnen vertrouwen.  

7. Erken successen

Manager worden is slechts één weg naar succes. Als IC's geen managementfunctie willen nastreven, focus dan op het helpen van hen om een impact te maken - en zorg ervoor dat ze veel erkenning krijgen wanneer ze dat doen. Als een IC bijvoorbeeld een succesvol project beheert, benoem dan specifiek zijn of haar individuele bijdrage aan je team, cross-functional belanghebbenden en de organisatie als geheel. 

Dit helpt IC's het gevoel te geven dat hun expertise nog steeds wordt gewaardeerd, zelfs als ze geen manager zijn. Het helpt ook om het stereotype 'managementtraject=succes' te doorbreken door aan te tonen dat het werk van een IC net zo veel impact kan hebben als het werk van een manager. Als gevolg hiervan kun je de retentie in je team stimuleren, de werkrelaties met je IC's verbeteren en een sterkere teamcultuur opbouwen. 

Gen Z: de volgende generatie individuele medewerkers

Gen Z is de nieuwste generatie die de arbeidsmarkt betreedt en ze komen met nieuwe normen, ideeën en relaties met technologie. Ontdek hoe je deze jonge werknemers kunt helpen slagen - en hoe hun ideeën alle werknemers, oud en jong, ten goede kunnen komen. 

Anatomie van werk, speciaal rapport: Wat Gen Z op dit moment van leiders nodig heeft

Nu meer leden van Gen Z de werkende wereld betreden, is je organisatie er klaar voor om hen op succes voor te bereiden? Download dit e-book om erachter te komen.

Krijg de inzichten