Plan d’action d’IA de RBC pour les opérations marketing d’entreprise

Bonjour à tous et merci beaucoup de vous joindre à nous. Je m’appelle Marquis Murray. Je suis le fondateur et PDG de Surface et partenaire Solutions Platinum d’Asana. Chez Surface, nous aidons les organisations à améliorer la façon dont leurs équipes travaillent en les aidant à améliorer la façon dont leurs systèmes, leurs collaborateurs et leur technologie interagissent de manière plus connectée.

Je suis vraiment ravi de cette discussion aujourd’hui, car la transformation qui a eu lieu chez RBC est allée bien au-delà du simple remplacement d’un outil ou de l’ajout d’une couche d’IA. Il a vraiment fallu repenser et remodeler la façon dont le travail circule au sein d’une organisation vaste et complexe. Mais avant d’entrer dans le vif du sujet, je tiens à vous présenter ma collègue d’aujourd’hui, Liz Hopkins, directrice marketing de la réingénierie des processus à la Banque Royale du Canada, qui va nous donner quelques précisions supplémentaires sur ce à quoi cette transformation a réellement ressemblé. Bienvenue, Liz.

Merci !

J’aimerais que vous… Oui, je suis ravie de cette discussion. J’aimerais que vous vous présentiez, que vous parliez davantage de votre rôle, peut-être, et de ce à quoi ressemblent votre organisation marketing et l’environnement que vous supervisez.

Tout à fait. Merci pour cette introduction. Le poste que j’occupe chez RBC fait suite à une carrière de plusieurs décennies dans le marketing. Je ne suis pas une personne technique. Je ne vais pas très loin dans l’utilisation de l’outil. J’ai une équipe qui s’en charge, mais j’ai une très solide expérience en marketing, dans tous les domaines du marketing, et j’ai l’habitude de travailler avec des équipes qui fonctionnent de manière très inefficace ou qui traversent une transformation majeure, ce qui s’accompagne souvent, voire toujours, d’une bonne dose de chaos.

J’apporte de la structure et de l’ordre à ces équipes afin de les aider à atteindre leurs objectifs. C’est pourquoi l’entreprise m’a demandé d’assumer ce rôle il y a environ dix-huit mois, afin d’apporter ce type de solution d’organisation et de structure pour créer une machine bien huilée dans l’ensemble du service marketing de RBC. RBC est une organisation très vaste et complexe, comptant 100 000 collaborateurs, 19 000 000 clients et toutes sortes de secteurs d’activité différents.

Mon équipe est responsable de l’équipe marketing des services bancaires aux particuliers et aux entreprises, qui représente environ 70 % des résultats globaux de la banque. Il s’agit d’une partie très importante et significative de l’organisation. L’équipe avec laquelle je travaille et dont j’ai la responsabilité de transformer et de créer cet environnement plus efficace compte environ deux cent cinquante personnes.

Ce sont nos utilisateurs principaux. Nous avons environ 500 ou 600 partenaires supplémentaires. Nous parlons donc d'environ 8 000, 9 000 personnes au total auprès desquelles nous essayons de mettre en œuvre la conduite du changement.

Et au sein de ce groupe, donc parmi les 250 utilisateurs, ils sont répartis dans environ 15 équipes de sous-secteurs d’activité différentes. Il y a donc de nombreuses équipes différentes qui travaillent de manières différentes et des personnes différentes qui apportent des expériences différentes à leurs postes, ainsi que des exigences commerciales qui doivent être satisfaites. Il était donc vraiment difficile d’essayer de trouver quelque chose qui allait donner à chacun des garde-fous et une certaine cohérence, sans pour autant les entraver.

C’est un contexte utile. Oui, juste pour donner une idée de l’ampleur et de la complexité. Je souhaite ramener le public à l’époque où nous avons commencé à travailler ensemble chez RBC.

Vous saviez que vous aviez un problème. Vous saviez qu’il fallait changer les choses, et vous saviez que vous ne pouviez pas vous contenter de changer d’outil, car nous devions nous assurer de réfléchir à ce à quoi ressemblerait un système tourné vers l’avenir. J’aimerais donc que vous décriviez le modèle que vous utilisiez et suiviez à l’époque, et ce qui ne fonctionnait pas dans ce modèle.

Auparavant, nous suivions un processus très axé sur la conformité. Et dans le secteur financier, si quelqu’un est dans ce domaine, c’est un secteur très réglementé. Il y a beaucoup de contrôle de la part de divers organes de réglementation et il y a de nombreuses exigences auxquelles nous devons répondre en termes d’approbations à différents niveaux, de vérifications des faits, de notifications à adresser à nos clients, etc. Et ainsi de suite.

Et nous sommes très souvent soumis à des audits, tout le temps. Il était donc vraiment essentiel de nous assurer que nous avions mis en place les bons éléments, les bonnes approbations. Et le système que nous utilisions auparavant était très axé sur la conformité. Il s’agissait essentiellement d’un système de classement électronique permettant de s’assurer que les approbations et divers éléments étaient conservés dans un lieu centralisé. Ainsi, lorsque les auditeurs venaient, nous pouvions les retrouver et leur montrer où ils se trouvaient, et nous n’étions pas blâmés pour non-conformité d’un point de vue réglementaire.

Mais personne n’aime faire ce genre de classement. Vous savez, les mots « gouvernance » et « audit » donnent des frissons dans le dos, surtout aux responsables marketing.

La situation devenait donc vraiment très pesante : les équipes détestaient vraiment ce système et leurs scores d’implication des collaborateurs baissaient. Parfois, ils le faisaient, parfois non. Des éléments passaient à travers les mailles du filet. Cela ne fonctionnait vraiment pas et les équipes n’étaient pas satisfaites.

Et je dirais qu’en plus de cela, il y avait beaucoup de pression et de changements du point de vue de l’environnement externe pour générer davantage, faire plus, être plus agiles, faire connaître nos produits au monde. Nos concurrents évoluaient, le paysage concurrentiel l’exigeait. Et le fait d’avoir ce processus axé sur la gouvernance en coulisse allait vraiment à l’encontre de ces objectifs. Nous savions donc vraiment que quelque chose devait changer pour que nous puissions continuer à fournir ce dont nous avions besoin du point de vue de l’entreprise.

Oui. Et lorsque vous avez finalement identifié ce qui devait changer, comment avez-vous réfléchi et échangé des idées avec votre équipe sur ce à quoi ressemblerait concrètement la situation idéale à l’avenir ? Parce qu’une chose est de réfléchir à la question, et une autre est de réellement mettre en œuvre le changement et de commencer à l’appliquer.

Oui, tout à fait. Et cela peut vous surprendre, mais nous avons suivi une approche très scientifique et méthodique, ce qui, vous le savez, est ma marque de fabrique.

Et cela a commencé par une analyse très approfondie de la façon dont les équipes travaillaient à l’époque, par la compréhension des processus qu’elles suivaient toutes, par des entretiens avec l’ensemble des 15 équipes différentes et même plus, probablement des centaines de personnes que nous avons interrogées, des centaines de documents que nous avons examinés.

Et cela a pris environ six mois. Nous avons mené une enquête vraiment très approfondie et de longue haleine pour comprendre la situation actuelle, puis pour identifier les changements nécessaires.

À partir de là, trois piliers clés ont été identifiés. Nous devions donc modifier notre processus de planification et le rendre plus structuré et plus rigoureux.

Nous devions modifier nos processus dans le but de clarifier ce qui devait être fait et d’éliminer les doublons du système. Les équipes se sentaient donc très, très ralenties par le fait qu’elles devaient répéter un grand nombre de tâches encore et encore pour les différentes équipes qu’elles devaient impliquer. Enfin, nous avons constaté que nous avions besoin de nouvelles technologies. Nous avions besoin d’un outil qui allait guider les spécialistes du marketing, qui allait être beaucoup plus intuitif et qui disposait de nombreuses fonctionnalités plus modernes.

Et à l’époque, c’est-à-dire il y a neuf mois, ce qui semble une éternité, l’IA n’était qu’un nouvel élément des outils de processus. Nous avons donc identifié Asana comme l’une des solutions à adopter pour aller de l’avant. Et à partir de là, nous avons créé les modèles au sein du système. Nous avons donc recueilli les besoins des équipes : d’accord, les 15 équipes, de quoi avez-vous besoin dans ce modèle de processus pour qu’il convienne à votre équipe en particulier ?

Avec quels partenaires collaborez-vous ? Et nous avons créé tous ces modèles dès le départ afin d’éviter aux équipes de devoir deviner et de vraiment réfléchir aux personnes qu’elles sont censées impliquer. Nous avons créé ces modèles, puis nous avons déployé l’outil auprès des équipes quelques mois plus tard. Il a fallu un certain temps pour que tout soit approuvé, créé et prêt à l’emploi, puis nous l’avons déployé auprès des équipes.

Génial. Et ce n’était pas une mince affaire. Je veux dire, il y avait des centaines de spécialistes du marketing. Il y avait tous ces processus qu’il fallait repenser et réimaginer. Comment avez-vous abordé la question de la standardisation ? Parce que vous avez toutes ces équipes différentes qui composent l’organisation marketing, et elles travaillent toutes de manière très différente. Alors, comment avez-vous, en tant qu’équipe, vraiment décidé de ce qui pouvait être standardisé, de ce qui devait faire l’objet d’un modèle, puis de ce qui devait être plus flexible, ou de ce qui restait flexible ?

Oui, l’un des principaux enseignements que nous avons tirés de l’approche précédente, c’est que le processus était très rigide et, comme je l’ai dit, très axé sur la conformité, ce qui rendait les équipes folles, car elles n’avaient aucune flexibilité.

Elles n’étaient pas du tout en mesure de travailler en dehors des limites fixées, et elles se sont donc quelque peu rebellées contre cela. Parce que tout le monde est humain, chacun apporte sa propre expérience à son poste, il apporte sa propre… Vous voyez ? Son ancienneté dans le secteur, les autres entreprises dans lesquelles il a travaillé, la façon dont les choses fonctionnaient là-bas. Tout cela entre en ligne de compte. Nous travaillons avec des êtres humains.

Nous sommes des êtres humains. Chacun a quelque chose de différent. Avec tous ces différents secteurs d’activité, nous avons également des besoins commerciaux très spécifiques et différents. Certaines activités ont des approbations et des exigences supplémentaires qui sont requises du point de vue de la gouvernance et du point de vue réglementaire.

Nous n’avons pas le choix, nous devons les respecter.

Il s’agissait donc vraiment de trouver un équilibre : comment concevoir quelque chose qui repose sur une vérité fondamentale, qui nous permettra de rester conformes, qui aidera les équipes à se concentrer sur les tâches pertinentes et qui leur fera comprendre que certains éléments ne sont pas négociables. Vous devez absolument les respecter.

Et c’était notre processus de base. Et il y a une vérité universelle là-dedans. Ainsi, la réalisation d’une campagne marketing est très similaire à la réalisation de n’importe quel type de projet, qu’il s’agisse d’un nouveau développement informatique, de la construction d’une voiture ou de n’importe quoi d’autre, du tournage d’un film, peu importe. Vous déterminez si vous allez effectuer le travail ou non.

C’est l’étape d’intégration. Ensuite, vous rassemblez les informations : « D’accord, qu’est-ce que nous allons créer ici ? » Obtenez toutes vos approbations au fur et à mesure. Et ensuite, vous exécutez.

Vous avez ces trois étapes. C’est également vrai dans le cadre d’une campagne marketing dans le secteur financier. C’est donc devenu notre cœur de métier. Et au sein de ce noyau, les principales exigences en matière d’approbations ont été intégrées.

Et nous avons ensuite tiré parti de l’IA pour intégrer ce niveau de flexibilité. Ainsi, en recueillant ces exigences auprès des équipes et en comprenant, par exemple, que dans ce cas, lorsqu’il s’agit d’investissements, nous devons impliquer ces équipes supplémentaires, car elles doivent également approuver le contenu, et nous devons en conserver une trace. Mais plutôt que de demander aux équipes de s’en souvenir, car encore une fois, il peut s’agir d’une personne qui vient de rejoindre l’équipe il y a deux mois, ou d’un spécialiste du marketing très expérimenté qui vient d’une autre partie de l’organisation et qui ne sait tout simplement pas de quoi il s’agit. Nous avons intégré cela à l’aide de l’IA.

C’est donc vraiment là que l’IA est devenue incroyablement importante pour nous : elle a pris en charge cette nécessité de réfléchir à ce qui doit se passer pour chacune de ces campagnes individuelles, en libérant les spécialistes du marketing de cette tâche et en les guidant tout au long du processus afin qu’ils ne passent rien à côté ou qu’ils ne travaillent pas inutilement sur un élément et ne fassent pas approuver celui-ci par tout le monde, ce qui ralentit considérablement les choses.

Et puis, nous avons vu la dernière étape de la personnalisation, et cette flexibilité fait tout simplement partie des capacités fondamentales de l’outil Asana. Vous pouvez ajouter des tâches, vous pouvez supprimer des tâches. Nous avons donc élaboré le cadre. Nous avons intégré autant de ces conseils que possible en ce qui concerne ces nuances. Mais les équipes, lorsqu’elles y accèdent, peuvent tout à fait y entrer et ajouter des tâches, ajouter des sous-tâches, supprimer des éléments, ajouter des collaborateurs supplémentaires. Tous ces éléments sont flexibles. Donc, entre ces trois niveaux, nous sommes très bien placés en ce qui concerne ce qui peut être personnalisé.

Vous avez très bien réussi, n’est-ce pas ? Cela a semblé très facile lorsque j’ai vu le déploiement effectif.

Cela s’est fait sans effort, car nous avons eu d’excellents partenaires de mise en œuvre chez Surface.

Merci pour ça. Vous avez donc mentionné la réglementation. Et tout à l’heure, vous avez dit que, vous savez, pour les professionnels du marketing, quand ils entendent parler de gouvernance ou de réglementation, ça peut être un mot vraiment effrayant. Mais dans votre secteur, vous ne pouvez pas, vous savez, les ignorer.

Cela ne peut pas être une considération secondaire. J’aimerais donc savoir comment vous avez intégré la gouvernance à vos processus existants, ou du moins aux processus futurs, sans ajouter une nouvelle couche ou un processus supplémentaire que les spécialistes du marketing doivent gérer. Parce que, vous savez, comme nous le savons, il y a déjà assez de paperasserie dans beaucoup de ces secteurs. Alors, à quoi cela ressemblait-il ?

Oui, eh bien, notre objectif est que toutes les exigences en matière de gouvernance et d’approbation qui doivent être consignées, et lorsqu’un auditeur vient effectuer son audit, se trouvent au même endroit. C’est l’objectif. C’est la situation idéale.

Ce qui se passe souvent, et nous sommes encore en phase d’adoption, donc il y a encore quelques corrections à apporter ici, c’est que les équipes obtiennent les approbations dont elles ont besoin, en croisant les doigts. Elles obtiennent les approbations dont elles ont besoin, mais elles peuvent les obtenir en dehors de l’outil. Et puis, elles se disent : « Oh, je dois le prendre dans mon Outlook, dans mon chat Teams ou dans l’endroit où elles l’ont obtenu, et je dois le transférer dans Asana. » Cela donne donc l’impression d’un travail supplémentaire.

Mais comme Asana intègre une fonctionnalité de collaboration, la possibilité de recueillir ces approbations est très simple et peut et doit être effectuée directement dans l’outil. Cela signifie que le spécialiste marketing reçoit ces exigences d’audit et les éléments qui doivent être classés et conservés dans les archives de manière naturelle. Ils ne le font pas en dehors du processus, puis n’ont pas à le réintégrer ensuite. Cela ne donne pas l’impression d’être une étape supplémentaire. Ce n’est pas une étape qu’ils peuvent oublier, car elle est bien là et fait l’objet d’un suivi à 100 % dans l’outil, puisque toutes ces discussions sont conservées, les approbations sont bien là. Un auditeur arrive et vous n’y avez même pas pensé, car vous vous dites : « Oh, j’ai fait tout ce que j’avais à faire, j’ai mené la campagne à bien. »

Personne n’a envie de revenir en arrière pour vérifier et s’assurer qu’il dispose de tout ce dont il a besoin.

Ils ne le font donc pas tant qu’un auditeur n’arrive pas, puis ils se précipitent. Mais quand cela se produit naturellement comme ça, vous n’avez pas à le faire. Et cela supprime complètement la charge liée à la nécessité de disposer de ces enregistrements de conformité, car cela se produit tout simplement de manière naturelle. OK.

C’est une distinction importante, car quand on entend le mot « gouvernance », on pense : « Oh, il faut faire plus et vraiment ajouter davantage. » N’est-ce pas ? Mais si vous le faites correctement, cela supprime en réalité l’ambiguïté. N’est-ce pas ? Elle élimine les incertitudes et vous permet d’avancer plus rapidement. N’est-ce pas ?

Exactement.

Et je suis sûr que vous avez également vécu cela. Yep. Parlons un peu de l’adoption. D’accord ?

Vous avez passé tout ce temps à concevoir ce processus. D’accord ? Toutes ces personnes différentes étaient impliquées, vous êtes arrivé et comment s’est concrètement déroulée l’intégration de ces personnes et la mise en œuvre du système qu’elles allaient ensuite utiliser et qu’elles avaient hâte d’utiliser ? Comment avez-vous géré l’aspect de la conduite du changement dans le cadre de ce déploiement à grande échelle ?

Oui, je vais diviser le processus en plusieurs étapes : la phase préalable à la création, puis la phase de création et de lancement, et enfin la phase postérieure au lancement, où nous nous trouvons actuellement, dans la phase d’adoption et d’optimisation. Mais pour revenir à la phase préalable au lancement, où nous avons mené des recherches très approfondies, en même temps que nous faisions ces recherches, nous avions un niveau de stratégies de conduite du changement continues qui étaient mises en œuvre tout au long du processus.

Et ces stratégies comprenaient la transparence sur notre progression dans le processus, sur ce que nous faisions, sur ce que nous apprenions de l’analyse approfondie qui avait eu lieu, et aussi sur certains des éléments que nous avions découverts en cours de route, que nous appelions des « gains rapides », c’est-à-dire les éléments que nous pouvions corriger pour que l’équipe commence à instaurer cette confiance, à s’impliquer et à comprendre ce qui se passait. Il ne s’agissait pas simplement de réaliser cette étude, puis de disparaître dans une boîte noire, de faire beaucoup de travail et, miracle, de ressortir avec cette solution merveilleuse.

Voilà pour la phase de pré-lancement. Nous avons clairement indiqué que leur voix faisait partie du processus, que nous nous appuyions sur les entretiens que nous avions menés et que nous en extrayions l’essentiel. C’est ce que nous avions appris et c’est ainsi que nous allions concevoir les choses.

C’était donc la phase de pré-lancement. Vers la fin de cette phase, et probablement en passant à l’étape de conception et de lancement, nous avons mené un processus de co-création. Nous avons donc identifié certains domaines, comme le fait que nous devions repenser notre processus, éliminer certaines redondances, vraiment identifier et clarifier certaines des choses qui devaient se produire dans le processus. Nous avons donc fait venir des équipes à un atelier pour un exercice de co-création. Les 15 entreprises étaient représentées. Cela a duré deux jours, avec deux équipes différentes, et un bon nombre de personnes étaient présentes pour nous aider à reconstruire ce qui allait leur convenir.

Nous voulions donc qu’ils se réapproprient le processus, qu’ils se sentent entendus, qu’ils instaurent cette relation de confiance et qu’ils se disent : « Oh mon Dieu, mon travail va s’améliorer à un moment donné. » Je ne vais pas être surchargé et travailler jusqu’à tard le soir. Les choses vont réellement s’améliorer. Ils m’écoutent.

Et donc, la conduite du changement s’est déroulée tout au long du processus. Nous avions également des champions du changement, des personnes spécifiques à qui nous soumettions de nombreux éléments au fur et à mesure de leur élaboration. Cette communication est-elle cohérente ? Ce processus est-il cohérent ?

Et ainsi de suite. Nous les avons donc identifiés dans l’ensemble de l’organisation.

Ensuite, nous avons organisé une séance de formation très structurée et en présentiel, obligatoire pour tout le monde. Ainsi, l’ensemble des 900 personnes ont dû suivre la formation technique sur l’utilisation d’Asana et sur la façon de l’envisager du point de vue de l’intégration d’une campagne, puis sur la manière dont cela génère le processus et comment elles gèrent tout cela. Et c’était essentiel. Nous devons montrer aux gens comment l’utiliser, mais l’outil lui-même est assez intuitif.

Donc, tout s’est bien passé. Nous avons également mis en place des mesures incitatives tout au long du processus. Nous avons donc essayé d’ajouter un peu de plaisir et d’enthousiasme. Je suis aussi spécialiste du marketing.

Je suis donc susceptible d’avoir toujours recours à ces techniques de marketing. Nous avons des affiches dans les bureaux, nous avons offert des récompenses aux personnes qui ont accompli certaines tâches dans un certain délai, nous avons recueilli des témoignages, nous envoyons un e-mail mensuel pour informer les employés lorsque nous mettons en avant les super-utilisateurs qui font tout correctement et leur demandons d’en parler à leurs collègues. Nous avons fait le tour des réunions d’équipe de chacun et en avons parlé. Nous avons également mis en place un système de feedback très ciblé pour savoir ce qui ne fonctionnait pas. Comment pouvons-nous améliorer les fonctionnalités que nous avons lancées ?

Nous savions que ce n’était pas une solution parfaite lorsque nous l’avons lancée, mais nous voulions la proposer, permettre aux gens de la tester afin qu’ils puissent vraiment donner leur avis de manière précise sur ce qui ne fonctionne pas, sur ce que nous devrions améliorer, afin de nous aider à la perfectionner encore davantage pour eux. Cette boucle de feedback a donc été très importante. Et puis, dernière chose, nous avons également mis en place une assistance sur site. Ainsi, après avoir organisé la formation, lorsqu’un spécialiste du marketing mettait en place une nouvelle campagne, nous lui disions : « Ne le faites pas tout seul.

Un membre de mon équipe viendra s’asseoir à vos côtés et vous montrera comment procéder les deux ou trois premières fois où vous devrez configurer des éléments. Nous vous montrerons comment procéder pour nous assurer que vous vous sentez à l’aise. Vous faites bien les choses. Et que vous ne soyez pas intimidé ou que vous ne vous disiez pas : « Oh, c’est trop compliqué.

Je ne peux pas le faire du tout et je ne le fais pas du tout. » Nous avons donc mis en œuvre de nombreuses mesures de conduite du changement tout au long du processus, et j'ai quand même l'impression que cela n'a pas été suffisant.

Je ne sais pas trop. Je veux dire, j’espère que vous prenez des notes, honnêtement, parce que de l’extérieur, c’est un véritable guide pratique de la conduite du changement. Honnêtement, je le vois tout le temps. J’entends ça tout le temps. Les gens n’adoptent pas l’outil. Que pouvons-nous faire ? Formation.

D’accord, parfait. Mais cela ne nous mène pas très loin. Je me souviens de ce jour où j’ai pris un vol à 5 heures du matin depuis Halifax, en Nouvelle-Écosse, pour me rendre à Toronto. Je suis arrivée juste à temps au bureau de RBC avec mon bagage à main. Je suis entrée et j’ai vu la salle, j’ai vu les affiches sur le mur, j’ai vu les champions du changement prêts à répondre aux questions. Toutes les tables étaient garnies d’autocollants et de brochures. Il y avait des procédures opérationnelles standard détaillées, étape par étape, décrivant le processus que nous allions suivre ce jour-là.

Brandon Llewellyn, de notre équipe, et Julie ont aidé à préparer quelques vidéos que nous allions regarder, puis mettre en pause, et c’est vous qui avez orchestré tout cela, n’est-ce pas ? Vous avez pensé à tout cela. Encore une fois, si vous voulez un exemple de ce à quoi ressemble une véritable conduite du changement, c’est bien celui-ci. Et même après coup, Liz a parlé du service d’assistance, qui était disponible pour les membres de votre équipe.

Et je me souviens avoir vu tous les spécialistes du marketing entrer dans la salle, ils étaient enthousiastes, n’est-ce pas ? RBC a rendu le processus amusant. Ils se sont assis et ont demandé : « D’accord, quand est-ce qu’on va pouvoir utiliser l’outil ? » D’accord, comment fait-on ?

Et nous faisions le tour de la salle pour les aider, n’est-ce pas ? Cela nécessite donc une façon de penser différente. Je tiens à le souligner. Cela n’a peut-être pas l’air aussi important que ça, mais je pense qu’il y a quelque chose à retenir de ce qu’ils ont fait.

Alors, félicitations pour tout cela.

Merci.

Cela fait maintenant plusieurs mois. Comment ça se passe ? Qu’avez-vous appris ? Qu’est-ce que les gens vous ont dit au sujet de leur expérience d’utilisation de l’outil ? Et si vous deviez tout recommencer, changeriez-vous quelque chose au processus ?

Oui, vous savez, je veux dire, pour ces aimables paroles sur la conduite du changement. Mais comme je l’ai dit, nous avons toujours l’impression d’être environ sept ou huit mois après le lancement de l’outil.

Nous sommes dans cette phase d'adoption où, vous savez, certaines personnes l'adoptent pleinement. Nous avons ces super-utilisateurs qui l’adorent et qui font tout ce qu’ils veulent. D’autres personnes qui disent : « Je n’utiliserai jamais Asana, c’est l’horreur ». Et puis, nous avons la majorité de nos collaborateurs qui se situent entre les deux, qui essaient encore de comprendre comment ça marche, mais qui gardent une bonne attitude à ce sujet.

Donc, honnêtement, je mettrais davantage l’accent sur la conduite du changement. On a l’impression qu’il y a presque une quantité illimitée de mesures de conduite du changement que l’on peut mettre en œuvre.

Plus concrètement, nous avons bénéficié du soutien du leadership tout au long de la préparation et du lancement de l’outil. Mais nous n’avons pas lancé l’outil avec des rapports ou des fonctionnalités spécifiques que les dirigeants, comme les cadres supérieurs tels que les vice-présidents seniors et les vice-présidents de ces équipes métier, auraient pu utiliser de manière vraiment fluide et conviviale pour les cadres, afin d’organiser leurs réunions d’équipe ou leurs entretiens individuels. Il y avait donc un léger décalage entre, vous voyez, les équipes qui rendent des comptes à leurs responsables, et c’est ce que je ferais. Je changerais ça. Je serais un peu plus déterminée et j’aurais peut-être attendu un peu plus longtemps, jusqu’à ce que ces rapports soient élaborés et prêts à être utilisés, afin que nous puissions impliquer les dirigeants immédiatement et peut-être organiser une formation distincte, spécifique aux dirigeants.

Les leaders ne venaient pas vraiment aux formations. Nous l’avons plutôt fait en tête-à-tête, mais je pense que nous aurions pu mieux faire pour que cette responsabilisation envers son supérieur hiérarchique se fasse dès le départ. C’est donc certainement une chose que je ferais. Je me concentrerais aussi un peu plus sur la formation au processus.

Donc, lorsque nous avons organisé nos sessions de formation, vous avez assisté à l’une d’entre elles. Oui. Ou à plusieurs, en fait. Elles étaient très axées sur l’outil.

Et l’outil a été créé, tout comme les processus. Ces modèles étaient présents et guidaient les équipes dans ce qu’elles devaient faire. Nous pensions donc que nous n’avions jamais fait cela auparavant. Nous pensions donc qu’il fallait se concentrer sur les fonctionnalités de l’outil, y intégrer les collaborateurs, et que le reste les guiderait ensuite tout au long du processus.

Mais la réalité est que beaucoup d’entre eux travaillent encore en dehors d’Asana. Je consacrerais donc plus de temps à la formation et j’insisterais pour qu’elle soit plus longue. Nous n’avions que deux heures par équipe et par session, ce qui n’était pas assez long. Cela aurait dû durer une journée entière, peut-être le système le matin, puis le processus l’après-midi, ou inversement. Je consacrerais plus de temps à cela et à essayer de comprendre ou d’expliquer aux équipes quel est le processus sous-jacent qu’Asana prend en charge, pourquoi nous le faisons, en quoi il est important et comment il est lié aux exigences en matière d’audit, ainsi qu’à partager les théories que nous avons intégrées aux règles de l’IA, plutôt que de compter sur l’outil pour le faire.

Excellente transition, car nous n’avons pas encore abordé l’IA.

Nous avons ces bases. Nous avons défini tous nos processus. Nous progressons vers ces optimisations. Comme l’IA, nous avons tout vu aujourd’hui et nous l’utilisons au travail. Elle nous a permis d’accomplir beaucoup plus, plus rapidement, mieux, quelle que soit la tâche. Où voyez-vous l’IA avoir le plus d’impact au sein de votre équipe marketing aujourd’hui ?

Il y a donc plusieurs éléments, et j’en ai déjà évoqué un. Lorsque nous avons initialement conçu le système, nous avons utilisé le Studio IA pour créer un ensemble de règles métier afin d’éclairer la réception d’une campagne et de la relier à l’ensemble des différentes règles. Nous avons donc utilisé les références croisées de l’IA pour déterminer quels sont les bons collaborateurs à associer à un processus, quelles sont les approbations nécessaires, et ainsi de suite. Cela évite donc au spécialiste marketing d’avoir à toujours se souvenir de ces éléments, ou à son responsable de s’en souvenir. Les choses changent tellement, et si vite, que ce soit du point de vue de la réglementation ou du renouvellement des équipes, et ainsi de suite.

Nous avons connu une importante fusion l’année dernière avec RH, et il y a deux ans avec HSBC. Cela a complètement changé la donne. Et l’IA élimine cette variabilité dès le départ. Maintenant que nous avons lancé l’outil et que nous familiarisons davantage les équipes avec celui-ci, nous recevons un peu plus de retours, et plus particulièrement : « Qu’est-ce qui vous pose problème dans le processus et dans l’outil ? »

Les spécialistes marketing ont vraiment eu du mal avec le multi-homing. Ils n’arrivaient pas à comprendre comment ou pourquoi ils devaient le faire. C’est un processus laborieux.

Je sais que j’ai entendu d’autres personnes dire à quel point c’était génial, mais les spécialistes du marketing n’ont pas aimé. Ils devaient également trier manuellement les tâches. Ainsi, lorsque le processus générait toutes les tâches, ils devaient effectuer une étape de tri. Nous avons donc créé…

Nous nous sommes penchés sur la question. Dès que nous avons entendu parler des collègues, nous nous sommes penchés sur la question et avons créé deux de nos propres collègues. L’un d’entre eux s’appelle Homer, et il effectue le multi-homing pour tout le monde. Et tout le monde sautait de joie, faisait des roulades dans les couloirs.

Ils ont adoré.

L’autre s’appelle Sorter, et il se charge de trier. Il se contente donc d’automatiser cette tâche. Il supprime simplement du processus ces tâches fastidieuses et compliquées avec lesquelles les gens ont du mal, et il les automatise pour eux. Ils adorent ça.

Quel est votre AI Teammate préféré ?

Parmi les deux, ou… Oh, peut-être que vous… Eh bien, j’adore le nom d’Homer, je vais… Bien sûr.

Disons que c’était aussi le principal point faible, n’est-ce pas ? Donc, Homer… Nous aimons tous Homer.

D’accord. Parfait.

Il y a probablement un certain nombre de responsables marketing d’entreprises dans la salle qui envisagent probablement un changement qu’ils doivent opérer. Leurs systèmes ne fonctionnent pas. Ils ne savent pas par où commencer. Peut-être ont-ils déjà essayé quelque chose par le passé. Quels conseils leur donneriez-vous sur ce à quoi devrait ressembler la transformation ou sur la manière dont ils devraient s’y prendre avant de commencer réellement à effectuer le travail ?

Oui, je… Je vais d’abord me concentrer sur le processus. L’une des choses que nous avons tout de suite constatées, c’est que vous pouvez…

L’une des choses les plus faciles à faire est vraiment de déterminer quelle sera votre technologie. Parce que vous pouvez intégrer un vieux processus médiocre dans n’importe quelle nouvelle technologie sophistiquée, et vous aurez toujours les mêmes problèmes. N’est-ce pas ? Il faut donc vraiment commencer par votre processus et l’analyser en profondeur pour comprendre quelle partie fonctionne, quelle partie ne fonctionne pas, ce que vous devez corriger avant de commencer à élaborer cette solution technologique, afin de ne pas intégrer un mauvais processus dans un nouvel outil sophistiqué.

Le processus : vous devez vraiment commencer par le processus. Et ensuite, il y a l’IA. N’ayez pas peur de l’IA. Elle change la vie.

Je ne pense pas que quiconque ici aura peur de l’IA après cette session, mais après cette conférence.

Mais il faut vraiment s’y intéresser et en tirer parti. Les cas d’utilisation sont nombreux. C’est révolutionnaire.

Merci beaucoup, Liz, d’avoir partagé tout cela avec nous aujourd’hui. Je pense que l’élément qui ressort le plus, c’est que lorsque vous envisagez de changer ou de transformer la façon de travailler de vos équipes, cela n’a pas besoin d’être compliqué. N’est-ce pas ? Vous adoptez une approche systématique.

Vous réfléchissez à ce que cela implique de réunir vos collaborateurs et vos processus. Vous devez disposer de cette base solide. Vous avez mentionné l’idée d’intégrer la gouvernance à la discussion. Et je pense que le plus important est d’impliquer les membres de votre équipe pour qu’ils participent également à ce changement.

Merci beaucoup pour votre temps. J’ai adoré cette discussion.

Ce fut un plaisir.

Oui. Et surtout, merci à tous d’avoir été parmi nous aujourd’hui. Merci !