Подробный обзор моделей зрелости управления проектами

Вспомните, какими вы были в начальной школе. Был ли у вас зрелый взгляд на мир? А когда вы учились в старших классах? Как изменились ваши взгляды и мнения теперь, когда вы стали взрослым и получили больше жизненного опыта? 

Эту концепцию зрелости можно применить ко многим вещам, включая управление бизнесом и проектами. Когда организация только начинает свою деятельность, стандартный процесс управления проектами может быть практически не разработан. По мере роста Business их стиль управления проектами становится более зрелым. Это основная концепция, лежащая в основе модели зрелости управления проектами.

Понимание компонентов модели зрелости управления проектами поможет вам проанализировать текущее положение дел в вашей организации и степень зрелости ваших процессов. Затем можно использовать эти знания для дальнейшего развития и совершенствования процессов управления проектами.

Что такое модель зрелости управления проектами (PMMM)?

Модель зрелости управления проектами (PMMM) — это матрица, которая иллюстрирует, как процесс управления проектами компании развивается с течением времени. По мере расширения компании необходимо корректировать и стиль управления проектами. Идея заключается в том, что организация не растет случайно — когда компания растет, она растет с определенной целью.

Цель модели зрелости организационного управления проектами — предоставить руководству рекомендации по шагам, которые можно предпринять для улучшения. Визуально PMMM выглядит как матрица с пятью столбцами, обозначающими уровни зрелости, и 10 строками, обозначающими области знаний.

Модель PMMM была создана на основе уже существующих бизнес-моделей, таких как Модель зрелости возможностей (CMM). Она была разработана Институтом программной инженерии Университета Карнеги-Меллона и Европейским фондом управления качеством (EFQM). В ней также учтены аспекты модели зрелости рисков, которая описывает, какие аспекты и действия могут создать устойчивую и воспроизводимую программу управления рисками.

5 уровней зрелости PMMM

Эти пять уровней зрелости управления проектами представляют собой стадии зрелости, на которых может находиться компания. Организация может находиться на разных уровнях зрелости в разных областях знаний. Это похоже на оценочную рубрику или обзор эффективности работника. 

Уровень 1: Начальный процесс

На этом уровне у организации очень мало процессов управления проектами. Скорее всего, задачи выполняются случайным образом, и сложно предсказать будущий успех, поскольку всё делается ad hoc. 

Разные команды могут использовать разные процессы управления проектами, что приводит к отсутствию ответственности и сплочённости между командами. Документация практически отсутствует, а показатели собираются только по мере необходимости. Поскольку проектные команды не измеряют показатели, нет возможности оценить успешность проекта. 

Начальный процесс не обязательно является плохим этапом — все команды должны с чего-то начинать! Главное на этом этапе — осознать отсутствие процессов и документации, чтобы вы могли работать с командой над их разработкой.

Уровень 2: Структурированный процесс и стандарты

На этом уровне организация внедряет базовое управление проектами, но только для отдельных проектов. Это означает, что в организации могут использоваться разные методологии управления проектами. Например, маркетинговая команда может организовывать свои проекты иначе, чем команда продаж. Когда отделам продаж и маркетинга необходимо сотрудничать, это разобщение вызывает трения. 

Поскольку в организации нет более широких практик управления проектами, успех всех проектов зависит от отдельных менеджеров проектов и команд, работающих над этими проектами. Показатели отслеживаются только самым простым способом, чтобы обеспечить успех текущего проекта. 

Если ваша команда находится на этом уровне, вы на правильном пути! Вы стандартизируете процессы управления проектами на уровне команды. Теперь можно сосредоточиться на создании стандартных практик в масштабах всей компании, чтобы способствовать более тесному межфункциональному сотрудничеству.

Уровень 3: организационные стандарты и институционализированные процессы

На этом уровне зрелости организация должна иметь чётко определенную систему управления проектами, которая является стандартной для всей организации и иногда называется отделом управления проектами (PMO). Руководство регулярно участвует во внедрении новых процессов, включая менеджмент изменений, когда это необходимо для обновления или изменения процессов управления проектами в масштабах всей организации. Вы измеряете показатели, но только для установления базового уровня, а не для стратегического планирования.

На этом этапе важна документация, а также наличие установленных процессов и информации, которые четко определяют, как выглядят стандартные бизнес-процессы. В случае возникновения критической для бизнеса чрезвычайной ситуации существуют чёткие планы действий в непредвиденных обстоятельствах, позволяющие предотвратить полный провал бизнеса.

Уровень 4: управляемые процессы

На этом этапе ваша организация демонстрирует все характеристики третьего уровня и немного продвигает их дальше. Организация на уровне управляемых процессов имеет чёткие процессы управления проектами и документацию. Руководители проектов регулярно внедряют стандартные процессы управления проектами в корпоративные системы. На этом этапе руководство регулярно отслеживает показатели и анализирует прошлые результаты, чтобы принимать решения по будущим проектам.

На четвёртом уровне у руководства есть чёткое понимание того, как достичь успеха в проекте. Основываясь на прошлом опыте, документации и текущих показателях, они могут принимать обоснованные решения, чтобы обеспечить успех будущих проектов.

Уровень 5: оптимизация процесса

Как только организация достигает этого уровня зрелости в управлении проектами, она может начать полностью оптимизировать свои процессы, чтобы наилучшим образом адаптировать их к своим потребностям. Одним из ключевых признаков этого этапа является непрерывное совершенствование. Непрерывное совершенствование — это процесс адаптации процессов в целях поддержания эффективности и продуктивности. Зрелые организации интегрируют методы непрерывного совершенствования в свои процессы управления проектами.

Ваша команда не только регулярно отчитывается о показателях, но и использует эти показатели для создания стратегического плана на будущее. В то время как организации четвертого уровня PMMM анализируют показатели для принятия ключевых бизнес-решений, компании пятого уровня также активно совершенствуют бизнес-процессы.

10 областей знаний в управлении проектами

Если пять уровней зрелости PMMM — это столбцы в матрице, то 10 областей знаний — это строки. Эти различные области знаний определены в руководстве Института управления проектами (PMI) — Своде знаний по управлению проектами (PMBOK Guide®). Это отраслевой стандарт для определения областей знаний, необходимых для управления проектами. 

• Управление интеграцией проекта: координация различных подвижных элементов проекта. Сюда входят отдельные задания, ресурсы, заинтересованные стороны, ожидаемые результаты и управление портфелем. Эта область знаний определяет, как все эти подвижные элементы передаются другим участникам команды.

• Управление областью проекта: способ, с помощью которого команда обеспечивает соответствие проекта его области, будь то время, бюджет или ресурсы.

• Управление временем: как и в случае с управлением областью проекта, это то, как команда управления проектом использует время в ходе реализации проекта.

• Управление затратами: раздел управления объёмом работ, описывающий то, как команда управляет затратами по проекту и насколько эффективно она использует бюджет.

• Управление качеством: как команды используют свои процессы для производства качественных продуктов.

• Управление ресурсами: как команды организуют, обрабатывают, управляют и руководят участниками команды во время проекта.

• Управление коммуникациями: то, как команда обменивается информацией о проекте внутри компании с другими работниками и за её пределами с будущими и текущими клиентами. Это может включать в себя обмен информацией в режиме реального времени и асинхронный обмен информацией, которые должны быть задокументированы в плане обмена информацией.

• Управление рисками: как команда заранее снижает риски проекта. Сюда входят любые планы действий в непредвиденных обстоятельствах, которые команда разработала для реагирования на потенциальные риски. 

• Управление закупками: как организация получает товары или услуги от внешних поставщиков. Это может происходить как на уровне проекта, так и на уровне компании. 

• Управление заинтересованными сторонами: то, как ваша команда управляет ожиданиями различных заинтересованных сторон, а также то, как вы сообщаете им об обновлениях статуса.

Как перейти с одного уровня на другой

Если вы хотите перевести процессы управления проектами своей команды с текущего уровня на следующий, важно понимать, что модель зрелости управления проектами не является жёстким набором правил. Это скорее рекомендации и характеристики того, как должен выглядеть хороший процесс управления проектами. 

К сожалению, не существует стандартного способа, который гарантировал бы переход вашей компании с одного уровня на другой. Существует множество различных факторов, которые влияют на способность вашей организации перемещаться по уровням, включая отрасль, в которой вы работаете, культуру компании и цели роста.

Если вы чувствуете, что вашей команде трудно перейти с одного уровня на другой, взгляните на 10 областей знаний, чтобы увидеть, как продвигается ваша команда. Для каждой области знаний задайте себе следующие вопросы:

• Внедрили ли вы передовые методы управления проектами? Если нет, то в этой области знаний вы находитесь на первом уровне.

• Есть ли у вас документация о том, как ваша организация координирует каждую конкретную область знаний? Если нет, то эта область знаний может застрять на втором уровне.

• Стандартизированы ли методы работы во всех командах вашей организации? Если нет, то вы, скорее всего, находитесь на третьем уровне в этой области знаний.

• Отслеживаете ли вы показатели и оцениваете ли успех проекта на основе стандартизированных практик? Если нет, то эта область знаний находится на четвёртом уровне.

• Вы постоянно переоцениваете, насколько хорошо ваша команда управляет каждой областью знаний? Если нет, то сосредоточение на постоянном совершенствовании поможет вам достичь пятого уровня в этой области знаний.

Задавая эти вопросы, вы можете определить, на каких процессах вам нужно сосредоточиться, чтобы повысить зрелость управления проектами в вашей организации. Например, если вы сейчас находитесь на первом уровне, то знаете, что для перехода на следующий достаточно создать процесс управления проектами.

Преимущества использования модели зрелости управления проектами

Если вы хотите повысить производительность своего Business, оптимизация процессов управления проектами — хороший шаг. Ниже приведены несколько причин, по которым это выгодно вашей организации.

Способствует масштабируемости

Одним из основных преимуществ использования модели зрелости управления проектами для анализа текущих процессов управления проектами является создание прочной основы для роста. Создание чётких процессов управления проектами помогает предоставить вашей команде фреймворк, необходимый для чёткого измерения эффективности и успеха проекта. 

По мере роста команды используйте PMMM, чтобы оценивать, подходит ли стиль управления проектами в вашей организации для текущего размера команды. Вот почему непрерывное совершенствование является ключевым аспектом пятого уровня — оно дает вашей команде возможность находить то, что лучше всего подходит для них по мере того, как команда меняется и растет. 

Минимизация недопонимания

Когда в организации внедрена стандартная форма управления проектами, у всех членов команды есть общие инструменты и язык, необходимые для эффективного общения. Например, если ваша команда использует множество приложений, таких как Slack, Dropbox, Google Диск и электронная почта, может быть трудно понять, что является реальным источником истины. Но если вы используете инструмент управления работой, такой как Asana, в рамках процесса управления проектами, вы можете установить источник достоверной информации и свести к минимуму недопонимание. Asana помогает координировать планы, проекты и процессы в одном месте. Кроме того, можно создавать шаблоны для стандартизации процессов в организации.

Когда всё стандартизировано и все используют одни и те же процессы, вашей команде не нужно беспокоиться о пропавших файлах и документах. Каждый участник команды точно знает, где найти нужную информацию.

Повышение эффективности Business

Когда у вашей команды есть стандартизированная структура для управления работой, ей не нужно беспокоиться о том, как общаться. Они могут сосредоточиться на самом важном — на работе. Это экономит время и умственную энергию. Ваша команда может сосредоточиться на значимой работе, которая помогает вашей компании расти, вместо того чтобы выполнять рутинную работу, связанную с работой, такую как расшифровка цепочек электронных писем и поиск подтверждений. 

Повысьте уровень управления проектами с помощью Asana

Один из самых простых способов начать улучшать процессы управления проектами в команде — создать центральный источник достоверной информации. Использование инструмента управления работой, такого как Asana, поможет вывести управление проектами на новый уровень.