Как использовать метод критического пути (СРМ) в управлении проектами

Изображение участника из команды AsanaTeam Asana5 июля 2021 г.7 мин. на чтение
facebooktwitterlinkedin
Изображение для статьи о методе критического пути
Try Asana now

Краткое содержание

Метод критического пути — это техника, позволяющая определять задачи, необходимые для реализации проекта. В управлении проектами критический путь — это самая длинная последовательность действий, которые нужно выполнить для своевременной реализации всего проекта. Ниже мы обозначим пошаговые действия по определению критического пути для очередного проекта.

Создание дорожной карты проекта позволяет визуализировать действия, необходимые для достижения конечной цели. Метод критического пути помогает это сделать. Это особая техника управления проектами, предусматривающая определение ключевых или критически важных задач, от выполнения которых зависит реализация всего проекта. 

Применение этой техники позволяет управлять зависимостями между задачами и устанавливать реалистичные сроки. Узнайте, как работает метод критического пути и как, вооружившись им, ваша команда может оптимизировать хронологии проектов

Что такое метод критического пути (СРМ)?

Метод критического пути (СРМ) — это метод определения задач, необходимых для выполнения проекта, и гибкого планирования сроков его реализации. Критический путь в управлении проектами представляет собой самую длинную последовательность работ, которые нужно выполнить, чтобы завершить проект в установленные сроки. Любые задержки в работе над такими задачами отражаются на всей оставшейся части проекта.

Метод СРМ предполагает выявление в хронологии проекта самых важных задач, определение зависимостей между ними и расчёт времени, необходимого для выполнения задач.

Метод СРМ был разработан в конце 1950-х для решения проблемы, связанной с ростом затрат из-за неэффективного планирования. С тех пор метод СРМ завоевал популярность как способ планирования проектов и определения приоритетов. Он позволяет разбивать сложные проекты на отдельные задачи и обеспечивает более высокую гибкость работы с проектом. 

Зачем использовать метод критического пути?

Метод СРМ даёт ценные знания о том, как планировать проекты, распределять ресурсы и ставить сроки выполнения задач. 

Вот несколько причин, обосновывающих применение этого метода: 

  • Помогает планировать будущие проекты. Метод СРМ можно применять для сравнения ожиданий с фактическим ходом работ. При этом данные из текущих проектов могут пригодиться и при планировании проектов в будущем. 

  • Повышает эффективность управления ресурсами. Метод СРМ помогает менеджерам проектов определять приоритетные задачи, что даёт им более полное представление о том, как и где следует задействовать ресурсы. 

  • Помогает обходить препятствия. Препятствия в проектах ведут к потере ценного времени. Обозначив зависимые элементы проекта посредством сетевого графика, вы получите более полное представление о том, какие работы можно выполнять параллельно, а какие нет. Это поможет вам грамотно составить график работ.   

Планировать проекты с помощью Asana

Как найти критический путь

Поиск критического пути осуществляется путём анализа продолжительности задач разной степени важности. Ниже приводятся пошаговые действия с примерами. 

1. Составление списка работ

Воспользуйтесь структурой разбивки работ, чтобы составить список всех работ или задач по проекту, которые необходимо выполнить для достижения ожидаемых результатов. Список работ в структуре разбивки работ служит основой для остальной части метода СРМ. 

Составление списка работ

Допустим, отдел маркетинга занимается созданием новой интерактивной статьи в блоге. В структуре разбивки работ могут быть следующие задачи:

Структура разбивки работ

Получив общее представление обо всём, что нужно сделать, вы сможете приступить к определению зависимостей между задачами.

2. Определение зависимых элементов

Определите взаимозависимые задачи, исходя из структуры разбивки работ. Это поможет понять, какую работу можно выполнять параллельно с другими задачами.

Ниже приводятся зависимости между задачами на основе приведённого выше примера:

  • Задача B зависит от задачи A

  • Задача C зависит от задачи B 

  • Задачи C и D можно выполнять параллельно

  • Задача E зависит от задачи D

  • Задача F зависит от задач C, D и E

Список взаимозависимых задач называется последовательностью работ, которая используется для определения критического пути. 

3. Создание сетевого графика

Следующий шаг — преобразование структуры разбивки работ в сетевой график, отображающий хронологию работ. Выделите область под каждую задачу и стрелками обозначьте зависимости между задачами. 

Различные компоненты с временными рамками добавляются в сетевой график до тех пор, пока не будет составлен общий график работ по проекту. 

4. Оценка продолжительности задачи

Чтобы рассчитать критический путь, то есть самую длинную последовательность наиболее значимых задач, сначала следует оценить продолжительность каждой работы. 

Для оценки продолжительности попробуйте следующее: 

  • Обоснованные предположения на основе опыта и знаний

  • Оценка на основе данных предыдущего проекта

  • Оценка по отраслевым стандартам

Кроме того, можно попробовать применить метод прямого и обратного хода:

  • Метод прямого хода. Используется для расчёта дат раннего начала (ES) и раннего завершения (EF) работ с помощью предварительно заданной даты начала. Раннее начало отражает наибольшее значение раннего завершения предшествующей работы, а раннее завершение — это раннее начало плюс продолжительность. Расчёт начинается с нуля в точке раннего начала первой работы и ведётся в направлении по ходу графика работ. Определение дат раннего начала и раннего завершения позволяет заблаговременно распределять ресурсы по проекту. 

  • Метод обратного хода. Используется для расчёта дат позднего начала (LS) и позднего завершения (LF). Позднее начало — это позднее завершение минус продолжительность, тогда как позднее завершение отражает наименьшее значение позднего начала последующей работы. Расчёт начинается с последней запланированной работы и ведётся в направлении, обратном ходу графика работ.    

При этом даты раннего и позднего начала и завершения можно использовать для вычисления резерва времени или обеспечения гибкости при планировании каждой задачи. 

5. Расчёт критического пути

Расчёт критического пути можно произвести вручную, однако применение алгоритма критического пути позволяет сэкономить время. 

Ниже приводятся пошаговые действия по вычислению критического пути вручную:

Шаг 1. Запишите время начала и завершения каждой работы.

  • Время начала первой работы равно 0, а время завершения соответствует её продолжительности.

  • Время начала следующей работы соответствует времени завершения предыдущей работы, а время завершения равно времени начала плюс продолжительность.

  • Проделайте это вычисление со всеми работами.

Шаг 2. Чтобы определить продолжительность всей последовательности, возьмите время завершения последней работы в последовательности. 

Шаг 3. Последовательность работ с наибольшей продолжительностью — это и есть критический путь.

Применив вышеприведённый пример, получаем следующий вариант графика критического пути: 

Пошаговые действия по вычислению критического пути вручную

Определив критический путь, вы сможете составить на его основе фактический график работ по проекту.

6. Расчёт резерва времени

Резерв или запас времени отражает степень гибкости работы над той или иной задачи. Эта величина указывает, насколько можно задержать выполнение задачи без последствий для последующих задач или даты завершения проекта. 

Определение резерва времени позволяет оценить степень гибкости проекта. Резерв времени — это ресурс, используемый для покрытия рисков и устранения непредвиденных проблем в рамках проекта. 

Важнейшие задачи имеют нулевой резерв времени, то есть все сроки по ним фиксированы. Задачи с положительной величиной резерва времени относятся к категории некритических, то есть их выполнение можно отложить без последствий для сроков завершения проекта. Если у вас не хватает времени или ресурсов, некритические задачи можно пропустить. 

Рассчитать резерв времени можно с помощью алгоритма или вручную. Для вычисления общего и свободного резерва времени используйте расчёты из нижеследующего раздела. 

Общий и свободный резерв времени

Резерв времени бывает двух типов:

  • Общий резерв времени — это количество времени, отсчитываемое от даты раннего начала, на которое можно отложить выполнение той или иной работы, не срывая при этом срок реализации проекта и не нарушая график работ. Общий резерв времени = LS – ES или LF – EF 

  • Свободный резерв времени — это количество времени, на которое можно отложить выполнение той или иной работы без последствий для последующей задачи. Свободный резерв времени возможен только в том случае, если у двух и более работ есть общая последующая задача. На сетевом графике это место сближения работ. Свободный резерв = ES (последующей задачи) – EF (текущей задачи)

Существует несколько веских причин, объясняющих, почему чёткое понимание резерва времени так важно для менеджеров проектов:

  • Оно обеспечивает своевременное выполнение проектов: контроль общего резерва времени по проекту позволяет определить, насколько планомерно реализуется проект. Чем больше резерв времени, тем выше вероятность, что работы будут завершены вовремя или даже раньше срока.  

  • Оно помогает расставлять приоритеты: определив задачи со свободным резервом времени, вы получите более полное представление о том, каким задачам следует отдавать приоритет, а какие можно пока отложить. 

  • Это полезный ресурс: такой резерв представляет собой дополнительное время, которое можно использовать для покрытия рисков и устранения непредвиденных проблем в рамках проекта. Понимание имеющегося резерва времени позволяет выбрать наиболее эффективный способ его использования. 

Поиск критического пути

Как использовать метод критического пути

Метод СРМ обеспечивает прозрачность хода работ по проектам, что позволяет контролировать сроки выполнения задач. Ниже приводятся некоторые другие примеры использования этого метода. 

Сжатые сроки

Хотя это и нежелательно, иногда приходится сдвигать сроки реализации проекта. В таких случаях можно использовать два метода сжатия сроков: ускорение и подкрепление.

  1. Ускорение — анализ критического пути с целью определения работ, которые можно выполнять одновременно. Параллельное выполнение процессов сокращает общую продолжительность работ. 

  2. Подкрепление — это процесс, подразумевающий выделение дополнительных ресурсов для ускорения работ. Прежде чем привлекать дополнительные ресурсы, убедитесь, что они не выходят за рамки объёма проекта, и сообщите заинтересованным сторонам о соответствующих изменениях.

Определив критический путь, вы сможете выбрать подходящую стратегию соблюдения скорректированных сроков. 

Читать о том, как создавать графики реализации проектов для упрощения работы

Решение проблемы нехватки ресурсов

Следует помнить, что в методе СРМ не учитывается наличие ресурсов. В случае нехватки ресурсов, например, когда сотрудник перегружен или отсутствует необходимое оборудование, для решения этой проблемы можно применить технику перераспределения ресурсов

Цель этой техники состоит в том, чтобы грамотно перераспределить ресурсы и завершить проект с помощью имеющихся ресурсов. 

В рамках техники перераспределения ресурсов выполняется корректировка дат начала и завершения проекта, с тем чтобы можно было изменить критический путь или применить эту технику к задачам, в которых имеется резерв времени.

Читать статью «Если вам нравится добиваться максимальной эффективности в работе коллектива, вам понравится и техника распределения ресурсов»

Сбор данных для использования в будущем

В график работ, созданный на основе метода СРМ, можно вносить изменения, поскольку вы работаете пусть и с обоснованной, но, всё же, оценочной продолжительностью работ. Исходный критический путь можно сравнивать с фактическим по ходу реализации проекта.

Эти данные позволяют более точно оценить продолжительность выполнения задач для будущих проектов. 

Метод критического пути в сравнении с методом оценки и анализа проектов

Как метод критического пути (СРМ), так и метод оценки и анализа проектов (PERT) были разработаны в 1950-х. Метод PERT используется для оценки неопределённости в отношении работ по проекту посредством средневзвешенного показателя оптимистичного и пессимистичного сценариев. По этому методу оценивается время, необходимое для выполнения той или иной работы. 

В методе PERT применяются три оценки для определения диапазона времени выполнения работы:

  1. Оценка наивысшей вероятности (M)

  2. Оптимистическая оценка (O)

  3. Пессимистическая оценка (P) 

Расчёт в рамках метода PERT выполняется следующим образом: Предполагаемое время = (O + 4M + P) / 6

Главное различие между методами PERT и СРМ заключается в уровне определённости в отношении продолжительности выполнения работ: метод PERT используется для оценки времени, необходимого для выполнения работ, тогда как метод СРМ применяется, когда приблизительная продолжительность работы уже просчитана. 

Сравним эти два метода:

  • Метод PERT применяется к работам по проекту с неопределённым временем выполнения, а метод СРМ — к работам с предсказуемым временем выполнения.

  • Метод PERT направлен на соблюдение заданной или обеспечение минимальной продолжительности проекта, а метод СРМ — на достижение компромисса между временем и затратами.

  • Метод PERT — это вероятностная модель, тогда как метод СРМ — детерминистическая.

  • В методе PERT применяются три оценки по каждой работе, а в методе СРМ — только одна.

Несмотря на различия, и в случае PERT, и в случае СРМ анализируются следующие компоненты:

  • Список необходимых задач

  • Оценочная продолжительность каждой задачи

  • Зависимости задач друг от друга

Для большей эффективности эти два метода можно использовать в связке. Сначала можно получить более реалистичные оценки продолжительности выполнения задач с помощью метода PERT, а затем рассчитать критический путь и резервы времени.  

Метод критического пути в сравнении с диаграммой Ганта

Диаграммы Ганта представляют собой горизонтальные столбиковые диаграммы, отображающие работы по проекту, которые можно отслеживать по заданной хронологии. И метод СРМ, и диаграммы Ганта показывают зависимости между задачами. 

Рассмотрим некоторые различия между двумя инструментами:

CPM

  • Визуализирует критический и некритический пути и позволяет рассчитать продолжительность реализации проекта

  • Отображается в виде сетевого графика со связанными областями

  • Не показывает необходимые ресурсы

  • Отображает работы на сетевом графике без шкалы времени

Диаграмма Ганта

  • Визуализирует хода работ по проекту

  • Отображается в виде горизонтальной столбиковой диаграммы

  • Показывает ресурсы, необходимые для каждой работы 

  • Отображает работы на шкале времени 

Диаграммы Ганта можно использовать вместе с методом СРМ для отслеживания критических путей в динамике, чтобы реализация вашего проекта шла точно по графику. 

Использование критического пути для более эффективного управления проектами

Метод СРМ может быть весьма полезным инструментом управления проектами, особенно при планировании задач и управлении ресурсами. С помощью инструментов для планирования проектов вы сможете с лёгкостью создавать графики работ и отслеживать реализацию проектов. Если вам интересно, как ещё можно повысить эффективность работы, прочитайте наши 12 советов по быстрому повышению продуктивности уже сегодня.

Читать двенадцать советов по быстрому повышению продуктивности

Дополнительные ресурсы

Статья

-