Plano de IA do RBC para operações de marketing empresarial

Boa tarde a todos e muito obrigado por estarem conosco. Meu nome é Marquis Murray. Sou fundador e diretor executivo da Surface e parceiro Platinum de soluções da Asana. Na Surface, ajudamos as organizações a melhorar a forma como suas equipes trabalham, auxiliando-as a aprimorar a maneira como seus sistemas, seus colaboradores e a tecnologia se integram de forma mais conectada.

Estou muito animado com esta conversa de hoje porque a transformação que ocorreu no RBC foi muito além de simplesmente substituir uma ferramenta ou adicionar IA a ela. Foi realmente preciso repensar e remodelar a forma como o trabalho flui dentro de uma organização grande e complexa. Mas, antes de entrarmos nisso, quero apresentar minha colega de hoje, Liz Hopkins, diretora de marketing de reengenharia de processos do Royal Bank of Canada, para compartilhar um pouco mais de contexto sobre como foi realmente a transformação. Então, boas-vindas, Liz.

Obrigada.

Seria ótimo se você... Sim, estou animada para esta conversa. Gostaria que você se apresentasse, falasse mais sobre a sua função, talvez, e como são a sua organização de marketing e o ambiente que você supervisiona.

Com certeza. Agradeço pela apresentação. A função que exerço no RBC é o resultado de uma carreira de algumas décadas na área de marketing. Não sou uma pessoa da área de tecnologia. Não me aprofundo na ferramenta. Tenho uma equipe que faz isso, mas tenho uma sólida formação em marketing e em todos os tipos de marketing, e tenho experiência de trabalho com equipes que estão operando de forma muito ineficiente ou passando por uma grande transformação, o que muitas vezes, ou sempre, vem acompanhado de uma boa dose de caos.

E eu trago estrutura e ordem a essas equipes para ajudá-las a alcançar suas metas. E foi por isso que a organização me pediu para assumir essa função há cerca de dezoito meses, para oferecer esse tipo de solução de organização e estrutura e criar uma máquina bem-ajustada em todo o departamento de marketing do RBC. E o RBC é uma organização muito grande e complexa, com 100 mil funcionários, 19 milhões de clientes e todos os tipos de linhas de negócios diferentes.

Minha equipe é responsável pela equipe de marketing do banco para pessoas físicas e jurídicas, que é a parte do negócio que responde por cerca de 70% dos resultados gerais do banco. É uma parte muito grande e importante da organização. A equipe com a qual trabalho e pela qual sou responsável por transformar e criar esse ambiente mais eficiente tem cerca de 250 pessoas.

Esses são os nossos principais usuários. Temos mais cerca de 500 ou 600 parceiros. Portanto, estamos falando de 8.000, 9.000 pessoas no total, nas quais estamos tentando implementar a gestão de mudanças.

E, dentro desse grupo, desses duzentos e cinquenta usuários, eles estão distribuídos por cerca de 15 equipes diferentes de sublinhas de negócios. Portanto, há muitas equipes diferentes que trabalham de formas diferentes e pessoas diferentes que trazem experiências diferentes para suas funções, além das demandas comerciais que precisam ser atendidas. Então, havia um desafio real em tentar encontrar algo que desse a todos algumas orientações e um pouco de consistência sem restringi-los.

Contexto útil. Sim, só para ilustrar a escala e a complexidade. Quero levar o público de volta ao momento em que começamos a trabalhar juntos no RBC.

Vocês sabiam que tinham um problema. Vocês sabiam que era preciso fazer mudanças e que não podiam simplesmente trocar a ferramenta porque tínhamos que pensar em como seria um sistema voltado para o futuro. Então, eu adoraria que você descrevesse qual modelo vocês estavam usando e seguindo naquela época e o que não estava funcionando nele.

Anteriormente, seguíamos um processo muito orientado pela conformidade. E, no setor financeiro, se alguém estiver nesse setor, é um setor altamente regulamentado. Há muita supervisão de diversos órgãos reguladores e muitos requisitos que precisamos cumprir em termos de aprovações em diferentes níveis, diferentes verificações de fatos, diferentes notificações que precisam ser enviadas aos nossos clientes, etc. E assim por diante.

E somos auditados muito, o tempo todo. Portanto, garantir que tivéssemos os elementos certos em vigor, as aprovações certas em vigor, era realmente fundamental. E o sistema que usávamos antes era muito voltado para a conformidade. Era basicamente um sistema de arquivamento eletrônico para garantir que as aprovações e vários outros elementos estivessem armazenados em um local central e, quando os auditores vinham, pudéssemos encontrá-los e mostrar-lhes onde estavam, e não fôssemos repreendidos por estarmos em desacordo com as normas regulatórias.

Mas ninguém gosta de fazer esse tipo de arquivamento. Sabe, as palavras "governança" e "auditoria" causam arrepios, principalmente nos profissionais de marketing.

E, assim, estava realmente se tornando uma situação muito onerosa, em que as equipes realmente odiavam isso e as pontuações de engajamento dos funcionários estavam caindo. Às vezes, faziam isso, às vezes, não. Coisas ficavam de fora. Realmente não estava funcionando, e as equipes não estavam satisfeitas.

E, além disso, eu diria que havia muita pressão e mudanças do ponto de vista do ambiente externo para gerar mais, fazer mais, ser mais ágil, lançar as coisas no mundo. Nossos concorrentes estavam mudando, o cenário competitivo exigia isso. E ter esse processo orientado pela governança nos bastidores estava realmente em conflito com isso. Então, sabíamos que algo precisava mudar para que pudéssemos continuar entregando o que precisávamos do ponto de vista comercial.

Sim. E quando vocês finalmente descobriram o que precisava mudar, como vocês pensaram e fizeram um brainstorm com sua equipe sobre como seria o estado futuro ideal? Porque uma coisa é pensar nisso, e outra é realmente implementar e começar a executar.

Sim, com certeza. E pode ser surpreendente, mas seguimos uma abordagem muito científica e metódica, que é, como vocês sabem, a minha marca registrada.

E começou com uma análise muito extensa e aprofundada de como as equipes estavam trabalhando atualmente, entendendo quais processos todas elas seguiam, conversando com todas as 15 equipes diferentes e até mais, provavelmente centenas de pessoas que entrevistamos, centenas de documentos que foram analisados.

E isso levou cerca de seis meses. Foi uma investigação muito, muito extensa e de longo prazo que fizemos para entender a situação atual e, em seguida, também identificar quais eram as mudanças necessárias.

A partir daí, foram identificados três pilares principais. Então, precisávamos mudar nosso processo de planejamento e nos tornar mais estruturados e disciplinados em relação a isso.

Precisávamos mudar nossos processos sob a perspectiva de criar clareza sobre o que precisava ser feito e também eliminar a duplicação do sistema. Assim, as equipes estavam se sentindo muito, muito lentas pelo fato de terem que repetir muitas das coisas que faziam diversas vezes para as diferentes equipes com as quais precisavam interagir. Por fim, identificamos que precisávamos de uma nova tecnologia. Precisávamos de algo que fosse orientar os profissionais de marketing, que fosse muito mais fácil de usar e que tivesse muitos dos recursos mais modernos.

E naquela época, há nove meses, o que parece uma eternidade, a IA era apenas uma novidade nas ferramentas de fluxo de trabalho. E então identificamos a Asana como uma das coisas para seguir em frente. E, a partir daí, criamos os modelos dentro do sistema. Então, reunimos os requisitos das equipes. Perguntamos a todas as 15 equipes: o que vocês precisam neste modelo de fluxo de trabalho para que ele funcione para a sua equipe específica?

Com quais parceiros vocês trabalham? E criamos todos esses modelos com antecedência para que as equipes não precisassem mais ficar adivinhando e tivessem que pensar realmente em quem deveriam envolver. Fizemos isso e, depois, implementamos a ferramenta nas equipes alguns meses mais tarde. Demorou um tempo para que tudo fosse aprovado, desenvolvido e preparado para o lançamento, e então o implementamos nas equipes.

Incrível. E não foi uma tarefa nada simples. Quero dizer, havia centenas de profissionais de marketing. Havia todos esses processos que precisavam ser repensados e reformulados. Como vocês pensaram na padronização? Porque vocês têm todas essas equipes diferentes que compõem a organização de marketing, e todas elas trabalham de formas muito distintas. Então, como vocês, como equipe, decidiram de fato o que poderia ser padronizado, o que precisaria ser transformado em modelo e, em seguida, o que precisaria ser mais flexível ou o que permaneceria flexível?

Sim, um dos principais aprendizados que eu diria que tiramos da abordagem anterior foi que o processo era muito rígido e, como eu disse, muito orientado para a conformidade, o que deixava as equipes loucas porque não havia flexibilidade.

Elas não conseguiam trabalhar fora dos limites de forma alguma, então se rebelaram um pouco contra isso. Porque todos são humanos, todos trazem sua própria experiência para a função, trazem sua própria bagagem, sabe, há quanto tempo estão no setor, com quais outras organizações trabalharam, como funcionava lá. Tudo isso entra em cena. Lidamos com pessoas.

Nós somos humanos. Cada um tem algo diferente. Além disso, com todas essas diferentes linhas de negócios, temos necessidades de negócios muito específicas e distintas. Algumas empresas têm aprovações e requisitos adicionais que são necessários do ponto de vista da governança e do ponto de vista regulatório.

Não temos escolha, temos que cumpri-los.

Então, o que realmente estávamos tentando fazer era encontrar o equilíbrio de como desenvolver algo que tenha uma verdade fundamental, que nos mantenha em conformidade e mantenha as equipes focadas nas coisas certas, além de garantir que elas saibam que esses são os aspectos que não são flexíveis. Vocês absolutamente precisam fazê-las.

E esse era o nosso processo central. E há uma verdade universal nisso. Portanto, executar uma campanha de marketing é muito parecido com executar qualquer tipo de projeto, seja um novo desenvolvimento de TI, a construção de um carro ou qualquer outra coisa, como filmar um filme, seja o que for. Vocês identificam se vão ou não fazer o trabalho.

Essa é a fase de integração. Depois, você reúne os detalhes: "Certo, o que é que vamos construir aqui?" Obtenha todas as suas aprovações ao longo do caminho. E então você executa.

Você tem essas três etapas. Isso também se aplica a uma campanha de marketing no setor financeiro. Então, isso se tornou o nosso núcleo. E, dentro desse núcleo, os principais requisitos de aprovação foram incorporados.

E então usamos a IA para incorporar essa camada de flexibilidade. Assim, ao reunir esses requisitos das equipes e entender que, neste caso, quando se trata de investimentos, por exemplo, precisamos envolver essas equipes adicionais porque elas também têm que aprovar o material, e precisamos registrar isso. Mas, em vez de pedir às equipes que se lembrem disso, porque, novamente, pode ser alguém que acabou de entrar na equipe há dois meses, ou pode ser um profissional de marketing muito experiente que veio de outra parte da organização e simplesmente não sabe do que se trata. Nós incorporamos isso usando IA.

Então, foi aí que a IA se tornou incrivelmente importante para nós: ao tirar das mentes e das mãos dos profissionais de marketing a necessidade de pensar no que precisa acontecer em cada uma dessas campanhas individuais e guiá-los por esse processo para que não deixem nada passar ou não se empenhem demais em algo e precisem obter a aprovação de todos, o que realmente atrasa as coisas.

E então veríamos a última etapa da personalização, e essa flexibilidade está justamente dentro da capacidade fundamental da ferramenta da Asana. Você pode adicionar tarefas, você pode remover tarefas. Então, construímos a estrutura. Incluímos o máximo possível dessas orientações em termos dessas nuances. Mas as equipes, quando estão lá, podem, sem dúvida, entrar e adicionar tarefas, adicionar subtarefas, remover coisas, adicionar mais colaboradores. Todas essas coisas são flexíveis. Então, entre essas três camadas, estamos em uma posição muito boa em termos do que pode ser personalizado.

Vocês fizeram isso muito bem, não é? Pareceu fácil quando vi a implementação de fato.

Foi fácil porque tínhamos ótimos parceiros de implementação na Surface.

Agradeço por isso. Então, você mencionou a regulamentação. E, antes, você disse que, para os profissionais de marketing, quando ouvem falar de governança ou regulamentação, pode ser algo realmente assustador. Mas, no seu setor, vocês não podem simplesmente ignorar isso.

Não pode ser algo em que se pensa depois. Então, eu adoraria saber como vocês incorporaram a governança aos seus fluxos de trabalho atuais ou, pelo menos, aos fluxos de trabalho futuros, sem adicionar outra camada ou mais processos para os profissionais de marketing terem de lidar. Porque, como sabemos, já há burocracia suficiente em muitos desses setores. Então, como foi isso?

Sim, bem, a nossa intenção é que todos os requisitos de governança e aprovações que precisam ser registrados e, quando um auditor vier fazer a auditoria, que tudo esteja em um único lugar central. Essa é a intenção. Esse é o estado ideal.

O que acontece com frequência, e ainda estamos na fase de adoção, então ainda há algumas correções que precisamos fazer aqui, é que as equipes conseguirão as aprovações de que precisam, com um pouco de sorte. Elas recebem as aprovações de que precisam, mas podem recebê-las fora da ferramenta. E então elas pensam: "Ah, tenho que pegar isso do meu Outlook, do meu chat do Teams ou de onde quer que tenham recebido e tenho que transferir para a Asana". Então, parece trabalho extra.

Mas, como a Asana tem a função de colaboração integrada, a capacidade de obter essas aprovações é muito eficiente e pode e deve ser feita diretamente na ferramenta, o que significa que o profissional de marketing está recebendo esses requisitos de auditoria e os itens que precisam ser arquivados e mantidos em registro de forma orgânica. Eles não estão fazendo isso fora do fluxo de trabalho e depois tendo que trazê-lo de volta. Não parece uma etapa extra. Não é uma etapa que eles podem deixar passar, porque ela está bem ali e é 100% monitorada pela ferramenta, já que todas essas conversas são mantidas, as aprovações estão bem ali. Um auditor chega e vocês nem pensaram nisso, porque é tipo: "Ah, eu fiz tudo o que precisava fazer, executei a campanha".

Ninguém quer voltar atrás e verificar se tem tudo o que precisa.

Então, eles não fazem isso até que um auditor apareça e, aí, entram em pânico. Mas, quando acontece de forma orgânica assim, você não precisa fazer isso. E isso elimina completamente o ônus de precisar ter esses registros de conformidade em ordem, porque isso simplesmente acontece de forma orgânica. Certo.

É uma distinção importante porque, quando você ouve falar em governança, pensa: "Ah, temos que fazer mais e realmente acrescentar mais". Certo? Mas, se você fizer isso da maneira certa, isso realmente elimina a ambiguidade. Certo? Elimina as suposições e permite que vocês trabalhem com mais agilidade. Certo?

Exatamente.

E tenho certeza de que você também já passou por isso. Isso mesmo! Vamos falar um pouco sobre a adoção. Certo?

Vocês passaram todo esse tempo projetando este processo. Certo? Você teve todas essas pessoas diferentes envolvidas, sabe, você chegou e como foi, na prática, envolver essas pessoas e implementar o sistema que elas usariam e ficariam empolgadas em usar? Como vocês gerenciaram o aspecto de gestão de mudanças desse grande lançamento?

Sim, vou dividir em pré-desenvolvimento, depois desenvolvimento e lançamento, e depois pós-lançamento, onde estamos na fase de adoção e otimização, que é onde estamos agora. Mas, voltando à fase anterior ao lançamento, quando fizemos essa pesquisa muito extensa, ao mesmo tempo em que realizávamos essa pesquisa, tínhamos uma camada de estratégias de gestão de mudanças constantes que estavam sendo implementadas ao longo do caminho.

E essas estratégias incluíam ter transparência sobre onde estávamos no processo, sobre o que estávamos fazendo, sobre o que estávamos aprendendo com a análise aprofundada que realizamos e também sobre algumas das coisas que descobrimos ao longo do caminho, que chamamos de vitórias rápidas, as coisas que podíamos corrigir para que a equipe começasse a construir essa confiança, ficasse engajada e entendesse o que estava acontecendo. Não foi só que fizemos esse estudo e depois nos afastamos e, sabe, entramos em uma caixa preta, fizemos um monte de trabalho e, eis que chegamos a essa solução maravilhosa.

Então, essa foi a fase de pré-lançamento. Estávamos deixando muito claro que a voz deles fazia parte do processo, que estávamos nos baseando nas entrevistas que havíamos realizado e que estávamos sintetizando essas informações, e que era isso que havíamos aprendido e como íamos desenvolver as coisas.

Essa foi a fase de pré-lançamento. Perto do final dessa fase e, provavelmente, já entrando na etapa de desenvolvimento e lançamento, passamos por um processo de cocriação. Então, identificamos algumas áreas em que precisávamos repensar nosso processo, eliminar algumas das duplicidades, realmente identificar e esclarecer algumas das coisas que precisavam acontecer no fluxo de trabalho. Então, trouxemos equipes para um workshop para fazer um exercício de cocriação, e tivemos representantes de todas as 15 empresas. Foram dois dias, duas equipes diferentes, com muitas pessoas representando suas empresas para nos ajudar a reconstruir o que funcionaria para elas.

Então, queríamos que eles tivessem essa responsabilidade novamente, para se sentirem ouvidos, para construir essa confiança e para ficarem entusiasmados pensando: "Nossa, meu trabalho vai melhorar em algum momento". Não vou ficar sobrecarregado e trabalhando até altas horas da noite. As coisas realmente vão melhorar. Eles estão me ouvindo.

E assim, a gestão de mudanças aconteceu durante todo o processo. Também tínhamos promotores da mudança, que eram pessoas específicas com quem consultávamos muitas coisas enquanto as desenvolvíamos. Esta comunicação faz sentido? Este fluxo de trabalho faz sentido?

E assim por diante. Então, nós os identificamos em toda a organização.

E então tivemos uma sessão de treinamento obrigatória, muito estruturada e presencial para todos. Assim, todas as 900 pessoas tiveram que passar pelo treinamento técnico sobre como usar a Asana e como vê-la sob a perspectiva da integração de uma campanha, e depois como isso gera o fluxo de trabalho e como elas gerenciam tudo isso. E isso foi fundamental. Temos que mostrar às pessoas como usá-la, mas a ferramenta em si é bastante intuitiva.

Então, foi bom. Também tivemos incentivos ao longo do caminho. Então, tentamos adicionar um pouco de diversão e emoção. Também sou profissional de marketing.

Por isso, é provável que eu sempre traga essas técnicas de marketing. Temos cartazes pelo escritório, oferecemos prêmios para as pessoas que faziam certas coisas dentro de um determinado período, tínhamos depoimentos, enviamos um e-mail mensal para informar as pessoas quando destacamos os superusuários que estão fazendo tudo certo e pedimos que contem aos seus colegas sobre isso. Fomos a todas as reuniões de equipe e falamos sobre isso, e também tivemos um ciclo de feedback muito intencional para saber o que não estava funcionando. Como corrigimos o que lançamos?

Sabíamos que não era uma solução perfeita quando a lançamos, mas queríamos divulgá-la, colocar as pessoas em contato com ela para que pudessem realmente opinar com especificidade sobre o que não estava funcionando, o que deveríamos corrigir, ou seja, nos ajudar a torná-la ainda melhor para elas. Portanto, esse ciclo de feedback foi muito importante. E também, por último, tínhamos assistência presencial. Então, depois de fazermos o treinamento, quando qualquer profissional de marketing estava configurando uma nova campanha, dizíamos: "Não faça isso sozinho".

Alguém da minha equipe virá e sentará com você e mostrará nas duas ou três primeiras vezes em que você precisar configurar as coisas. Vamos mostrar como fazer isso para garantir que você se sinta confortável com o processo. Você está fazendo a coisa certa. E para que não ficassem intimidados ou pensassem: "Ah, isso é muito complicado.

Não consigo fazer isso de jeito nenhum e não vou fazer. Então, fizemos muita gestão de mudanças ao longo do caminho, e ainda parece que não foi o suficiente.

Não sei quanto a isso. Quero dizer, espero que vocês estejam tomando notas, sinceramente, porque, de fora, este é um manual de como é a gestão de mudanças. Sinceramente, vejo isso o tempo todo. Ouço isso o tempo todo. As pessoas não estão adotando a ferramenta. O que podemos fazer? Treinamento.

Certo, ótimo. Isso só nos leva até certo ponto. Lembro-me daquele dia em que peguei um voo das 5h de Halifax, Nova Escócia, voei para Toronto e cheguei bem a tempo ao escritório do RBC com minha bagagem de mão. Entrei e vi a sala, vi os cartazes na parede, vi os promotores da mudança prontos para solucionar dúvidas. Todas as mesas estavam preparadas com adesivos e panfletos. Havia POPs passo a passo sobre qual era o fluxo de trabalho que íamos seguir naquele dia.

Brandon Llewellyn, da nossa equipe, e Julie ajudaram a preparar alguns vídeos que assistiríamos e depois pausaríamos, e você orquestrou tudo isso, não foi? Você pensou em tudo isso. Então, mais uma vez, se vocês querem um exemplo de como é a verdadeira gestão de mudanças, é este aqui. E, mesmo depois disso, a Liz falou sobre o suporte técnico, certo, estar disponível para os membros da sua equipe.

E eu me lembro de ver todos os profissionais de marketing entrando na sala, estavam empolgados, não é? O RBC tornou tudo divertido. Eles se sentaram e perguntaram: "Quando vamos poder usar uma ferramenta?" Certo, como se faz isso?

E nós estávamos andando por aí ajudando eles, certo? Portanto, é preciso uma forma diferente de pensar. Quero enfatizar isso. Pode não parecer tão grande quanto isso, mas acho que há certa semelhança com o que eles fizeram, algo que podemos aproveitar.

Então, parabéns a vocês por tudo isso.

Obrigado.

Já se passaram vários meses desde então. Como estão as coisas? O que vocês aprenderam? O que as pessoas compartilharam com você sobre a experiência delas ao usar a ferramenta? E se vocês tivessem que fazer tudo de novo, mudariam alguma coisa no processo?

Sim, sabe, quero dizer, por essas palavras gentis sobre a gestão de mudanças. Mas, como eu disse, ainda parece que estamos cerca de sete, oito meses após o lançamento da ferramenta.

Estamos naquela fase de adoção em que, sabe, algumas pessoas estão adotando-a totalmente. Temos aqueles superusuários que adoram a ferramenta e estão fazendo tudo o que querem. Há outras pessoas que dizem: “Nunca vou usar a Asana, isso é péssimo”. E, por fim, temos a maioria do nosso pessoal no meio, que ainda está tentando entender, mas ainda tem uma boa atitude em relação a isso.

Então, sinceramente, eu faria mais gestão de mudanças. Parece que há uma quantidade quase ilimitada de gestão de mudanças que se pode fazer.

Em termos específicos, tivemos o apoio da liderança durante todo o processo de desenvolvimento e lançamento da ferramenta. No entanto, não fizemos o lançamento com relatórios ou funções específicas que os líderes, como os líderes seniores, como os vice-presidentes seniores e os vice-presidentes dessas equipes de linha de negócios, pudessem acessar e usar de uma forma realmente elegante e muito fácil para os executivos, para conduzir suas reuniões de equipe ou suas reuniões individuais. Então, houve uma certa desconexão entre as equipes serem responsáveis perante seus líderes, e é isso que eu faria. Eu mudaria isso. Eu seria um pouco mais objetiva e talvez esperasse um pouco mais até que tivéssemos esses relatórios criados e prontos para uso, para que pudéssemos envolver os líderes imediatamente e, talvez, oferecer um treinamento separado específico para eles.

Os líderes não participaram muito dos treinamentos. Fizemos isso mais individualmente, mas acho que poderíamos ter feito um trabalho melhor nesse sentido, para que essa responsabilidade perante o seu chefe acontecesse logo de cara. Então, essa é definitivamente uma coisa que eu faria. Eu também me concentraria um pouco mais no treinamento do processo.

Então, quando realizamos nossas sessões de treinamento, você participou de uma delas. Sim. Ou em algumas delas, na verdade. Elas eram muito focadas na ferramenta.

E a ferramenta foi criada, assim como os fluxos de trabalho. Havia modelos que orientavam as equipes sobre o que precisavam fazer. Então, acreditávamos que nunca tínhamos feito isso antes. Então, acreditávamos que era preciso focar na funcionalidade da ferramenta, trazer as pessoas para ela e, em seguida, o restante as guiaria pelo resto do fluxo de trabalho.

Mas a realidade é que muitos deles ainda estão trabalhando fora da Asana. Então, eu insistiria em dedicar mais tempo a treinamentos mais longos. Tínhamos apenas duas horas por equipe por sessão, o que não era tempo suficiente. Deveria ter sido um dia inteiro, talvez o sistema pela manhã e depois o processo à tarde, ou vice-versa. Eu dedicaria mais tempo a isso e a entender ou explicar e instruir as equipes sobre qual é o processo subjacente que a Asana oferece suporte, por que estamos fazendo isso, por que é importante e como se relaciona com os requisitos de auditoria, além de compartilhar as teorias que incorporamos às regras de IA, em vez de depender da ferramenta para fazer isso.

Ótima transição, porque ainda não falamos sobre IA.

Temos essa base. Temos todos os nossos processos definidos. Estamos avançando em direção a esse estado futuro. Como a IA, já vimos de tudo hoje e temos usado isso no trabalho. Ela nos permitiu fazer muito mais, mais rápido, melhor, seja o que for. Onde você vê a IA causando o maior impacto na sua equipe de marketing atualmente?

Há alguns aspectos, e já mencionei um deles. Quando fizemos a implementação inicial, usamos o AI Studio para criar uma série de regras de negócios para orientar a recepção de uma campanha e vinculá-la a todas as diferentes regras. Então, cruzamos as referências da IA para identificar quais são os colaboradores certos para vincular a um fluxo de trabalho, quais são as aprovações necessárias e assim por diante. Assim, isso tira do profissional de marketing a responsabilidade de sempre se lembrar ou de fazer com que seu chefe se lembre. As coisas mudam muito e muito rápido, seja do ponto de vista regulatório, da rotatividade da equipe e por aí vai.

Passamos por uma grande fusão no ano passado com o RH e, há dois anos, com o HSBC. Isso mudou completamente o cenário. E a IA elimina essa variabilidade do processo desde o início. Agora que fizemos o lançamento e estamos integrando mais equipes à ferramenta, estamos recebendo um pouco mais desse ciclo de feedback e, especificamente, perguntando: "O que vocês estão achando difícil no processo e na ferramenta?"

Os profissionais de marketing tiveram muita dificuldade com o multihoming. Eles não conseguiam entender como ou por que tinham que fazer isso. É um processo complicado.

Sei que já ouvi outras pessoas falarem sobre como é ótimo, mas os profissionais de marketing não gostaram. Também precisavam ordenar as tarefas manualmente. Então, quando o fluxo de trabalho gerava todas as tarefas, havia uma etapa de classificação que eles precisavam fazer. Então, criamos...

Nós nos empenhamos. Assim que soubemos dos colegas de equipe, nos empenhamos e criamos dois dos nossos próprios colegas de equipe. Um deles se chama Homer, e ele faz a inclusão em múltiplos projetos para todo mundo. E todo mundo estava pulando de alegria, dando cambalhotas nos corredores.

Eles adoraram.

O outro é o classificador, que analisa tudo e faz isso. Ele simplesmente automatiza isso. Ele simplesmente elimina do processo aquelas coisas complicadas e difíceis com as quais as pessoas têm dificuldade e as automatiza para elas. Então eles adoram.

Qual é o seu assistente de IA preferido?

Entre os dois, ou... Ah, talvez você goste do nome do Homer. Vou... Claro.

E esse também era o maior ponto problemático, não é? Então, Homer... Todos nós adoramos o Homer.

Entendi. Perfeito.

Provavelmente há vários líderes de marketing corporativo na sala que talvez estejam pensando em uma mudança pela qual precisam passar. Seus sistemas já não funcionam. Eles não sabem por onde começar. Talvez já tenham tentado algo no passado. Que conselhos você daria a eles sobre como deve ser a transformação ou como devem proceder antes de realmente começar a fazer o trabalho?

Sim, eu... Vou me concentrar no processo primeiro. Então, uma das coisas que percebemos imediatamente é que você pode...

Na verdade, uma das coisas mais fáceis é descobrir qual será a sua tecnologia. Porque, se você colocar um processo ruim e ultrapassado em qualquer tecnologia nova e sofisticada, ainda terá os mesmos problemas. Certo? Portanto, é preciso realmente começar pelo processo e se aprofundar nele para entender qual parte funciona, qual parte não funciona e o que precisa ser corrigido antes de começar a desenvolver essa solução tecnológica, para que você não coloque um processo ruim em uma nova ferramenta sofisticada.

O processo. Você realmente precisa começar pelo processo. E, em segundo lugar, vem a IA. Não tenham medo da IA. Ela transforma vidas.

Não acho que alguém aqui vai ter medo da IA depois desta sessão, mas sim depois desta conferência.

Mas aproveitem-na ao máximo e tirem proveito dela. Há inúmeros casos de uso. É um divisor de águas.

Muito obrigada, Liz, por compartilhar tudo isso hoje. Acho que a parte que mais se destaca é quando você está pensando em mudar ou transformar a forma como suas equipes trabalham. Isso não precisa ser complexo. Certo? Você aborda isso de forma sistemática.

Você pensa em como seria reunir o seu pessoal e os seus processos. É preciso ter essa base sólida. Você mencionou incorporar a governança à conversa. E acho que o mais importante é envolver as pessoas da sua equipe para que também façam parte dessa mudança.

Então, muito obrigado pela sua disponibilidade. Adorei a conversa.

Foi um prazer.

Sim. E, mais importante, agradecemos a presença de todos vocês aqui hoje. Obrigado.