RBC のエンタープライズマーケティングオペレーション向け AI パターン

皆さん、こんにちは。本日はご参加いただきありがとうございます。 Marquis Murray と申します。 Surface の創業者で CEO であり、Asana のプラチナソリューションパートナーでもあります。 Surface では、組織のシステム、従業員、テクノロジーがより連携した形で統合されるよう支援することで、チームの働き方を改善するお手伝いをしています。

本日のこの会話がとても楽しみです。RBC で行われた変革は、単にツールを置き換えたり、AI を組み込んだりするだけにとどまらなかったからです。 大規模で複雑な組織における仕事の流れを再考し、再構築する必要があったのです。 しかし、その話に入る前に、本日のゲストであるカナダ王立銀行のプロセスリエンジニアリング部門マーケティングディレクター、Liz Hopkins さんをご紹介したいと思います。彼女から、この変革が実際にどのようなものだったかについて、もう少し詳しくお話しいただきます。 それでは、Lizさん、ようこそ。

ありがとうございます。

ぜひお願いします。この会話が楽しみです。 自己紹介をお願いします。できれば、ご自身の役割や、ご担当のマーケティング組織と環境についてもお話しいただければと思います。

もちろんです。 ご紹介いただきありがとうございます。 RBC での私の役割は、マーケティング業界で数十年のキャリアを積んだ後に就いたものです。 私は技術者ではありません。 ツールについては深く知りません。 それを担当するチームがいますが、私はマーケティングのバックグラウンドが非常に強く、あらゆる種類のマーケティングに精通しています。また、非常に非効率な運営をしているチームや、大きな変革の真っ最中にあるチームと一緒に働いてきた経験があります。そのようなチームでは、しばしば、あるいは常に、かなりの混乱が伴います。

そして、そうしたチームに構造と秩序をもたらし、目標達成をサポートするのが私の役割です。 そして、約 1 年半前に、RBC のマーケティング部門全体が円滑に機能するよう、整理と構造化というソリューションを提供するために、この役割に就くよう組織から依頼されました。 RBC は非常に大規模で複雑な組織であり、従業員数は 10 万人、顧客数は 1,900 万人、さまざまな事業分野を展開しています。

私のチームは、パーソナルバンキングおよびコマーシャルバンキングのマーケティングチームを担当しています。この部門は、銀行全体の業績の約 70% を占めています。 組織にとって非常に大きく、重要な部門です。 私が一緒に働き、より効果的な環境に変革し、作り上げる責任を負っているチームは、約 250 人のメンバーで構成されています。

これが私たちのコアユーザーです。 さらに、約 500～600 人のパートナーがいます。 つまり、チェンジマネジメントを導入しようとしているのは、全体で8,000人から9,000人ということになります。

そして、そのグループ内、つまり 250 人のユーザーは、約 15 の異なる事業部門のサブチームに分散しています。 つまり、さまざまなチームがさまざまな方法で業務を行い、さまざまな経験を持つメンバーがそれぞれの役割を果たし、さまざまなビジネス上の要求に応えています。 そのため、全員に一定のガードレールと一貫性を提供しつつ、行動の自由を奪わないような方法を見つけることが大きな課題となりました。

参考になるコンテキストですね。 はい、その規模と複雑さをイメージしていただくために。 RBC で最初に一緒に働き始めた頃のことを、みなさんに振り返っていただきたいと思います。

問題があることはご存知でした。 変化が必要であることはわかっていましたし、ツールを変えるだけではダメだということもわかっていました。なぜなら、将来を見据えたシステムがどのようなものかを考える必要があったからです。 そこで、当時どのようなモデルを使用していて、どのようなモデルに従っていたのか、そしてそのモデルのどのような点がうまくいっていなかったのかを説明していただければと思います。

以前は、非常にコンプライアンス重視のプロセスに従っていました。 そして金融業界は、その分野に携わる方ならご存知のように、非常に規制の厳しい業界です。 さまざまな規制当局による監督があり、さまざまなレベルでの承認、さまざまな事実確認、クライアントへのさまざまな通知など、多くの要件を満たす必要があります。 次から次へと続きます。

そして、私たちは常に多くの監査を受けています。 そのため、適切なものが用意され、適切な承認が得られていることを確認することが非常に重要でした。 そして、以前使用していたシステムは、非常にコンプライアンス重視のものでした。 基本的に、承認リクエストやさまざまなものを一元管理するための電子ファイリングシステムでした。監査官が来たときに、それらの書類を見つけて、どこにあるかを示すことができ、規制の観点から問題があると指摘されることはありませんでした。

しかし、そのような書類整理を好む人はいません。 「ガバナンス」や「監査」という言葉を聞くと、マーケターは背筋がゾクゾクするものです。

そのため、チームが本当に嫌がり、従業員エンゲージメントスコアが低下するという、非常に負担のかかる状況になっていました。 作業をこなすときもあれば、こなさないときもありました。見落としもありました。 本当にうまくいっておらず、チームも不満を抱えていました。

さらに言えば、外部環境の観点からも、より多くの成果を出し、より多くのことを行い、より機敏に行動し、成果を世に出すというプレッシャーや変化が多々ありました。 競合他社が変化しており、競合環境がそれを求めていました。 そして、舞台裏でこのようなガバナンス主導のプロセスが行われていることは、まさにそれに反するものでした。 ですから、ビジネスの観点から必要なものを引き続き提供していくためには、何らかの変化が必要だと強く感じていました。

そうですね。 そして、最終的に変えるべきものが何であるかを突き止めたとき、理想的な将来の姿が実際にどのようなものになるのかについて、どのように考え、チームとブレーンストーミングを行いましたか？ なぜなら、それを考えることと、実際に導入して実行を開始することとは、まったく別の話だからです。

はい、そのとおりです。 驚かれるかもしれませんが、私たちは非常に科学的で体系的なアプローチに従いました。それが私のやり方です。

まず、チームが現在どのように働いているのかを非常に詳細に調査することから始めました。すべてのチームがどのようなプロセスに従っているのかを把握し、15の異なるチームすべてと話し合い、さらに、おそらく数百人の方々にインタビューを行い、数百の文書を精査しました。

これには約 6 か月かかりました。 現在の状況を把握し、どのような変更が必要かを特定するために、非常に広範かつ長期的な調査を行いました。

そこから、3 つの主要な柱が特定されました。 つまり、計画プロセスを変え、より体系的で規律あるものにする必要がありました。

実行すべき作業を明確にし、システムから重複を排除するという観点から、プロセスを変える必要がありました。 つまり、チームは、連携が必要なさまざまなチームのために、同じ作業を何度も繰り返さなければならないという事実によって、非常に動きが鈍くなっていると感じていました。 そして最後に、新しいテクノロジーが必要であることがわかりました。 マーケターを導き、はるかに使いやすく、より多くの最新機能が備わったツールが必要でした。

そして、ずいぶん昔のことですが、9か月前には、AIはワークフローツールの新しい要素にすぎませんでした。 そこで、Asana を前進させるための選択肢の 1 つとして選びました。 そして、そこからシステム内にテンプレートを作成しました。 そこで、各チームから要件を集めました。15 のすべてのチームに、このワークフローテンプレートに、それぞれのチームにとって必要なものは何かを尋ねました。

どのようなパートナーと協働していますか？ そして、これらのテンプレートをすべて事前に作成しました。これにより、チームは誰と連携すべきかを真剣に考える必要がなくなり、推測に頼る必要がなくなりました。 それを構築し、数か月後にチームにツールをロールアウトしました。 すべての承認を得て、構築し、準備を整えるまでにしばらく時間がかかりましたが、その後、チームに展開しました。

素晴らしいですね。 これは決して簡単なことではありませんでした。 数百名のマーケティング担当者がいましたからね。 見直しや再考が必要なプロセスが数多くありました。 標準化についてはどのように考えましたか？ マーケティング組織を構成するさまざまなチームがあり、それぞれが非常に異なる働き方をしているからです。 では、チームとして、何を標準化できるか、何をテンプレート化する必要があるか、そして何をより柔軟にする必要があるか、または何が柔軟なままであるかをどのように決定したのでしょうか？

ええ、以前のアプローチから得た重要な教訓の 1 つは、プロセスが非常に厳格で、先ほども申し上げたように、コンプライアンス重視だったことです。柔軟性がまったくなかったので、チームは困り果てていました。

彼らはまったく枠外で働くことができず、そのためある程度反発していました。 誰もが人間であり、誰もがそれぞれの経験を役割に持ち込みます。この業界での経験年数、これまで働いたことのある組織、そこでどのように働いていたかなど、それぞれの経験を持ち込むのです。 これらすべてが考慮されます。 私たちは人間と関わっています。

私たち自身も人間です。 人それぞれに異なる個性があります。 また、これらさまざまな事業部門には、非常に具体的で異なる業務上のニーズがあります。 一部の事業部門では、ガバナンスの観点や規制の観点から、追加の承認や要件が求められます。

私たちには選択の余地はなく、それらをやらなければなりません。

ですから、コンプライアンスを維持し、チームが適切な仕事に集中できるようにし、柔軟に対応できない事項を確実に認識してもらうために、コアとなる真実を備えたものをどのように構築するか、そのバランスを見つけることに本当に苦労しました。 絶対にやらなければならないことです。

それが私たちの中心的なプロセスでした。 これには普遍的な真理があります。 つまり、マーケティングキャンペーンの実施は、新しいITシステムの構築であれ、自動車の製造であれ、映画の撮影であれ、どのようなプロジェクトの実施とも非常に似ています。 作業を行うかどうかを判断します。

これがオンボーディングの段階です。 次に、詳細を収集します。「さて、ここで何を作るのか？」 その過程で、すべての承認リクエストを取得します。 そして、実行します。

この 3 つの段階があります。 これは、金融業界のマーケティングキャンペーンでも同様です。 それが私たちのコアになりました。 そして、その中核に、主要な承認要件が組み込まれました。

そして、AI を活用して、その柔軟性のレイヤーを構築しました。 つまり、チームからそうした要件を集め、理解することで、たとえば投資に関する案件では、これらの追加チームにも関与してもらう必要があります。なぜなら、彼らもまた素材を承認する必要があり、それを記録に残しておく必要があるからです。 しかし、チームにそれを覚えておくよう求めるのではなく、なぜなら、2 か月前にチームに参加したばかりの人である可能性もありますし、組織の別の部門から来た経験豊富なマーケターであっても、それが何であるかを知らない可能性もあるからです。 私たちは AI を使ってそれを組み込みました。

AI が私たちにとって非常に重要になったのは、まさにこの点です。各キャンペーンで何が必要かを考えるという作業をマーケターの頭と手から取り除き、何かを見落としたり、過剰な作業をしたり、全員の承認を得るために時間を浪費したりすることがないよう、プロセスをガイドしてくれるのです。全員の承認を得る作業は、本当に作業のスピードを落としてしまいます。

そして、カスタマイズの最後のステップを見てみると、その柔軟性はまさに Asana というツールの基本的な機能の中に備わっています。 タスクを追加したり、タスクを削除したりできます。 このように、私たちはフレームワークを構築しました。 そうした微妙な点についても、できるだけ多くのガイダンスを盛り込みました。 しかし、チームは実際に使用する中で、タスクやサブタスクの追加、アイテムの削除、コラボレーターの追加を自由に実行できます。 これらすべてが柔軟に行えます。 このように、3 つのレイヤーすべてにおいて、カスタマイズできる範囲が非常に広いのが特徴です。

とてもうまくできましたよね？ 実際に展開されているのを見ると、とてもスムーズに見えました。

Surface に素晴らしい導入パートナーがいたおかげで、スムーズに進みました。

ありがとうございます。 先ほど、規制についてお話しされましたね。 先ほど、マーケターにとって、ガバナンスや規制という言葉は、非常に恐ろしい言葉になりうるとおっしゃっていました。 しかし、お二人の業界では、それを無視することはできません。

後回しにすることはできません。 そこで、既存のワークフロー、少なくとも将来のワークフローに、マーケターがこなさなければならない別のレイヤーやプロセスを増やさずに、どのようにガバナンスを組み込んだのかをお聞かせいただければと思います。 ご存知のように、こうした業界の多くでは、すでに十分なほど煩雑な手続きが存在します。 では、それはどのようなものでしたか？

ええ、私たちの狙いは、記録に残しておく必要があるすべてのガバナンスと承認リクエストに関する要件を、監査担当者が監査に来たときに、すべて一元管理された場所で確認できるようにすることです。 それが意図するところです。 それが理想的な状態です。

よくあることですが、私たちはまだ導入段階にあるため、まだいくつか修正すべき点があります。チームは必要な承認リクエストを得られることを願っています。 必要な承認は得られますが、ツール外で得られる場合もあります。 そして、「Outlook や Teams のチャットなど、承認を得た場所から情報を取得して、Asana に移行しなければならない」と感じるのです。 つまり、余計な作業のように感じられるのです。

しかし、Asana にはコラボレーション機能が備わっているため、承認リクエストを収集する作業は非常にスムーズで、ツール内で直接行うことができます。つまり、マーケターは監査要件や、提出して記録として保管する必要のあるものを自然に取得できるのです。 ワークフローの外で行ってから、それをまたワークフローに戻す必要はありません。 余分なステップのように感じられません。 このステップは、すぐそこにあるため見落とすことはありません。すべてのチャットが保存され、承認リクエストもすぐそこにあるため、ツールを通じて 100% 追跡されます。監査担当者が来ても、必要なことはすべてやったし、キャンペーンを実行したのだから、と考えることもないでしょう。

誰も後戻りして、必要なものがすべて揃っているかどうかを確認したいとは思わないでしょう。

ですから、監査官が来るまで確認せず、そのときに慌てて対応するのです。 しかし、このように自然に起こる場合は、そのようなことはする必要がありません。 そして、コンプライアンス記録をきちんと用意しておくという負担が完全に解消されます。なぜなら、それは自然に起こるからです。 そうですね。

これは重要な違いです。なぜなら、ガバナンスという言葉を聞くと、「もっとやらなければならない」「もっと追加しなければならない」と思うからです。 そうですよね？ しかし、適切に行えば、実際には曖昧さが解消されます。 そうですよね？ 推測の必要がなくなり、より迅速に行動できるようになります。 そうですよね？

そのとおりです。

あなたにもきっとそのような経験があるはずです。 はい。 次に、導入について少しお話ししましょう。 そうですよね？

このプロセスを設計するのに、これだけの時間を費やしたわけですよね。 そうですよね？ さまざまな人が関与していましたよね。あなたが参加して、これらの人々を巻き込み、実際に彼らが使用し、喜んで使用するシステムを導入するというのは、実際にはどのようなものでしたか？ この大規模な展開におけるチェンジマネジメントの側面をどのように管理しましたか？

はい。構築前、構築とリリース、そしてリリース後の導入と最適化の段階に分けてお話しします。現在はこの導入と最適化の段階にあります。 しかし、ローンチ前の段階に戻ると、私たちは非常に広範な調査を行いました。その調査と並行して、継続的なチェンジマネジメント戦略を段階的に実施していました。

これらの戦略には、プロセスのどの段階にいるのか、何をしているのか、綿密な調査から何を学んだのか、また、その過程で発見した「クイックウィン」と呼ばれること、つまり、チームが信頼を築き始め、積極的に関与し、何が起きているのかを理解できるようにするために、私たちが改善できることについて、透明性を確保することが含まれていました。 この調査が行われた後、私たちが姿を消し、ブラックボックスの中でたくさんの作業を行い、そして突然、この素晴らしいソリューションを発表したわけではありません。

それがリリース前の段階でした。 私たちは、従業員の意見がプロセスの一部であり、実施したインタビューを重視し、その内容を要約して、そこから得た学びをもとに構築を進めることを明確にしていました。

これがリリース前のフェーズでした。 そのフェーズの終わり頃、おそらく構築とローンチの段階に入ろうとしていた頃に、私たちは共同作成プロセスを実施しました。 そこで、プロセスの見直しが必要な領域や、重複を解消すべき領域、ワークフローで行うべき作業を明確にするべき領域などを特定しました。 そこで、チームに参加してもらい、ワークショップで共同作成の演習を行いました。15 社すべてから代表者が参加し、2 日間にわたって、2 つの異なるチームが、多くの代表者とともに、お客様にとって何がうまくいくのかを再構築する作業を行いました。

ですから、彼らにもう一度オーナーシップを持ってもらい、自分の声に耳を傾けてもらえていると感じてもらい、信頼関係を築き、「やった、いずれ自分の仕事が改善されるんだ」とワクワクしてもらうことが狙いでした。 負担がかかって、夜遅くまで働くこともなくなる。 実際に状況は改善されるのです。 私の意見を聞いてくれている。

このようにして、チェンジマネジメントが全体を通して行われました。 また、チェンジチャンピオンと呼ばれる特定のメンバーにも、開発を進める中で多くのことを相談しました。 このコミュニケーションは理にかなっていますか？ このワークフローは理にかなっていますか？

このような確認を何度も行いました。 そこで、組織全体でそうしたメンバーを特定しました。

そして、全員を対象に、非常に体系的な対面式の必須トレーニングセッションを実施しました。 900 人全員が、Asana の使い方に関する技術的なトレーニングを受けなければなりませんでした。キャンペーンのオンボーディングという観点から Asana をどのように捉えるか、それによってワークフローがどのように生成されるか、そしてそれらすべてをどのように管理するかを学びました。 これは非常に重要でした。 使い方を教える必要はありますが、ツール自体は非常に使いやすいものです。

ですから、うまくいきました。 また、その過程でインセンティブも用意しました。 そこで、楽しさやワクワク感をプラスしようとしました。 私もマーケターなので、

ですから、私は常にそうしたマーケティング手法を取り入れる傾向があります。 オフィス内にはポスターを掲示し、一定期間内に特定のことを達成した人には賞品を用意しました。また、推薦文も用意し、毎月メールを送信して、すべてを正しく行っているスーパーユーザーを紹介し、そのスーパーユーザーに同僚にそのことを伝えるようお願いしました。 私たちは、すべてのチームミーティングに参加してこの件について話し合い、また、何がうまくいっていないのかを聞くための、非常に目的意識の高いフィードバックループを設けました。 リリースした機能をどのように改善できるか？

導入当初、これが完璧なソリューションではないことはわかっていました。しかし、まずは導入して、実際に使ってもらうことで、何がうまくいっていないのか、何を改善すべきなのかについて、具体的な意見をいただきたかったのです。そうすることで、みなさまにとってさらに使いやすいものにしていけると考えていました。 このように、フィードバックのステップは非常に重要でした。 そして最後に、デスクサイドアシスタンスも用意しました。 トレーニングを行った後、マーケターが新しいキャンペーンを立ち上げる際には、「一人でやらないでください」と言いました。

私のチームの誰かがあなたのところに伺い、最初の 2、3 回は設定の仕方をサポートします。 安心して作業できるよう、その方法をお見せします。 正しくできていることを確認し、 そして、怖気づいたり、「これは複雑すぎる」と思って、

まったくできないから、まったくやらない。 このように、私たちは導入の過程でさまざまなチェンジマネジメントを行ってきましたが、それでもまだ十分ではなかったように感じます。

それはわかりません。 正直なところ、メモを取っているといいのですが。外から見ると、これはチェンジマネジメントのあり方を示すプレイブックなのです。 正直なところ、私はいつもこれを目にしています。 いつも耳にします。 メンバーがツールを導入してくれない。 どうすればよいでしょうか？ トレーニングです。

そうですか、素晴らしいですね。 それだけでは限界があります。 ある日、ノバスコシア州ハリファックス発の午前 5 時の便に乗り、トロントに向かい、機内持ち込み手荷物を持って RBC のオフィスにちょうど間に合ったことを覚えています。 中に入ると、部屋の中には壁にポスターが貼られ、質問に答える準備ができているチェンジチャンピオンの姿がありました。 すべてのテーブルには、ステッカーやパンフレットが用意されていました。 その日に取り組むワークフローについて、ステップごとの標準作業手順書 (SOP) が用意されていました。

私たちのチームのBrandon LlewellynさんとJulieさんが、視聴して一時停止するいくつかの動画の作成を手伝ってくれました。そして、あなたはそれらすべてを指揮したんですよね？ あなたはそれらすべてを考えました。 ですから、繰り返しますが、真のチェンジマネジメントの例をご覧になりたいなら、まさにこれがその一例です。 そして、事後にも、Liz さんがヘルプデスクについて話していましたよね。チームメンバーが利用できるように用意されていると。

すべてのマーケターが会議室に入ってきたのを覚えています。みんなワクワクしていましたよね？ RBC はそれを楽しいものにしました。 彼らは席に着くと、「さて、いつツールを使えるようになるの？」 では、どのようにすればよいのでしょうか？

そして私たちは歩き回って、彼らをサポートしていましたよね？ つまり、違う考え方が必要なのです。 それを強調したいと思います。 これほど大規模ではないかもしれませんが、彼らが成し遂げたことには、私たちが学ぶべき点があると思います。

ですから、そのすべてについてお祝い申し上げます。

ありがとうございます。

あれから数か月が経ちました。 その後、いかがですか？ 何か学んだことはありますか？ ツールを使用した体験について、みなさんからどのような意見が寄せられましたか？ もしすべてをやり直すとしたら、プロセスの何かを変えますか？

ええ、チェンジマネジメントについてのお褒めの言葉をありがとうございます。 しかし、お話ししたように、ツールの導入からまだ 7、8 か月しか経っていないような気がします。

私たちは、一部の人が完全にツールを採用している、その導入段階にいます。 Asana を気に入って、やりたいことをすべて行っているスーパーユーザーもいます。 一方で、「Asanaなんか絶対使わない。最悪だ」という人もいます。 そして、大多数のメンバーは中間層にいて、まだ使い方を模索中ですが、前向きな姿勢を保っています。

ですから、正直なところ、もっとチェンジマネジメントを行うべきだと思います。 チェンジマネジメントは、できることがほぼ無限にあるように感じられます。

具体的には、ツールの構築から導入まで、リーダーシップからのサポートはありました。しかし、導入時に、これらの事業部門チームの上級リーダーである SVP や VP などのリーダーが、チームミーティングや 1on1 ミーティングを運営するために、非常にスムーズで、経営幹部にとって使いやすい方法でアクセスして使用できるようなレポートや特定の機能は用意されていませんでした。 そのため、チームがリーダーに対して責任を負うという点において、少し乖離が生じていました。そこを改善したいと思います。 それを変えるでしょう。 もう少し目的意識を持ち、そうしたレポートが作成され、すぐに使えるようになるまでもう少し待って、リーダーたちにすぐに使ってもらい、リーダー向けの特別なトレーニングを別途行うのもよいかもしれません。

リーダーはあまりトレーニングに参加しませんでした。 私たちはむしろ 1 対 1 で行いましたが、上司に対する説明責任を最初から明確にするために、もっとうまくできたと思います。 それは間違いなく、私が変えるべきことの 1 つです。 また、プロセスのトレーニングにももう少し力を入れるでしょう。

トレーニングセッションを実施したとき、あなたはそのうちの 1 つに参加されましたね。 そうですね。 いや、実はいくつか参加されましたね。 非常にツールに焦点を当てたものでした。

ツールが構築され、ワークフローが構築されました。 チームがやるべきことを示すテンプレートも用意されていました。 私たちは、このようなことはこれまで一度もやったことがないと信じていました。 そこで、ツールの機能に焦点を当て、メンバーをツールに誘導すれば、残りのワークフローは自然に進むだろうと考えました。

しかし実際には、いまだに多くの人が Asana の外で業務を行っています。 ですから、もっと時間をかけて、より長いトレーニングを行うべきだったと思います。 1 セッションあたりチームごとに 2 時間しかありませんでしたが、これは十分な時間ではありませんでした。1 日かけて行うべきでした。たとえば、午前中にシステム、午後にプロセス、またはその逆といった具合です。 私はそれに多くの時間を費やし、Asana がサポートする基盤となるプロセスが何であるか、なぜそれを行うのか、それがどのように重要なのか、監査要件とどのように関連しているのかを理解し、チームに説明し、教育したいと思います。また、ツールに頼るのではなく、AI ルールに組み込んだ理論を共有したいと思います。

まだ AI については触れていないので、ちょうどいい流れですね。

この土台ができました。 すべてのプロセスを明確にしました。 私たちはこの将来の状態に向かって進んでいます。 AI については、今日すべて見てきましたし、業務でも活用してきました。 AIのおかげで、より多くのことを、より速く、よりよくこなせるようになりました。 現在、マーケティングチームにおいて、AI が最も大きなインパクトをもたらしているのはどのような点ですか？

いくつかありますが、すでに 1 つは触れました。最初に構築した際、AI スタジオを活用して、キャンペーンの受け付けに役立つ一連のビジネスルールを作成し、さまざまなルールと関連付けました。 そこで、ワークフローに割り当てるべき適切なコラボレーターは誰か、どのような承認が必要かなどについて、AIによるクロスリファレンスを行いました。 つまり、マーケターやその上司が常に覚えておくという責任から、そのような考え方を排除できるのです。 規制の観点からも、チームの入れ替わりからも、状況は非常に大きく、急速に変化し続けます。

当社は昨年、人事部門との大規模な合併を経験し、2 年前には HSBC との合併を経験しました。 これにより、状況が完全に変わりました。 そして、AIはその変動性を事前に排除します。 さて、リリースが完了し、チームがツールをより多く利用するようになり、フィードバックループが少しずつ確立されてきました。具体的には、「プロセスやツールについて、どのような点が難しいと感じていますか？」という質問です。

マーケターはマルチホーミングに本当に苦労していました。 マルチホーミングを行う方法や理由を理解できませんでした。 これは面倒なプロセスです。

他の人がどれほど素晴らしいか話しているのを聞いたことはありますが、マーケターはそれを好みませんでした。 また、タスクを手動で並べ替える必要もありました。 つまり、ワークフローがすべてのタスクを生成したときに、マーケティングチームはタスクを並べ替えるステップを実行する必要がありました。 そこで私たちは...

私たちは積極的に取り組みました。 チームメイトについて聞いた途端、私たちは積極的に取り組み、独自のチームメイトを 2 人作成しました。 そのうちの一人は「Homer」という名前で、全員のためにマルチホームを行ってくれます。 みんな大喜びで、廊下で宙返りしていました。

みんな大喜びでした。

もう 1 つはソーターで、タスクをチェックして、その処理を行います。 つまり、自動化するのです。 つまり、人々が苦労している面倒で厄介な作業をプロセスから排除し、自動化してくれるのです。 だから、みんな気に入っています。

お気に入りの AI チームメイトはどれですか？

2 つのうちのどちらか、それとも…ああ、Homer という名前がいいですね。私はもちろん…

そして、それがより大きな問題点でもありましたよね？ そうですね、Homer... 私たちは皆、Homerが大好きです。

OK。 完璧です。

この場には、おそらく多くの企業、つまりマーケティングリーダーがいらっしゃり、必要な変革についてお考えのことと思います。 彼らのシステムは機能していません。 どこから手を付ければよいのかわからない。 過去に何かを試したことがあるかもしれません。 そのような方々に、変革のあり方や、実際に作業に着手する前にどのように取り組むべきかについて、どのようなアドバイスをなさいますか？

ええ、私は... まずはプロセスに重点を置きます。 私たちがすぐに認識したことの 1 つは、...

どのようなテクノロジーを採用するかを決めるのは、実は簡単なことの一つです。 どんなに優れた最新テクノロジーを用いても、古い粗悪なプロセスを導入すれば、同じ問題が発生するからです。 そうですよね？ ですから、本当にプロセスから始めて、それを深く掘り下げ、どの部分がうまくいっていて、どの部分がうまくいっていないのか、テクノロジーソリューションの構築を始める前に何を改善する必要があるのかを理解することが重要です。そうすれば、優れた新しいツールに不適切なプロセスを組み込むことは避けられます。

本当にプロセスから始める必要があるプロセスです。 そして 2 つ目は AI です。 AI を恐れないでください。 AIは人生を変えるものです。

このセッションの後、いや、このカンファレンスが終わる頃には、ここにいる誰もが AI を恐れなくなると思います。

しかし、本当に積極的に活用してください。 ユースケースはたくさんあります。 画期的なものです。

Liz さん、本日はたくさんのお話をありがとうございました。 最も印象に残ったのは、チームの働き方を変えたり変革したりすることを考えるとき、必ずしも複雑である必要はないということだと思います。 そうですよね？ 計画的にアプローチします。

従業員とプロセスを統合するとどうなるかを考えます。 しっかりとした基盤が必要です。 先ほど、ガバナンスを会話に取り入れることについてお話しされましたね。 そして最も重要なのは、チームメンバーにもその変化に参加してもらうことだと思います。

本日はお時間をいただきありがとうございました。 この会話がとても気に入りました。

こちらこそありがとうございました。

はい。 そして何より、本日はご参加いただきありがとうございました。 ありがとうございました。