Как заблуждение о невозвратных затратах влияет на наши решения

В январе 1976 года сверхзвуковой реактивный самолет Concorde отправился в свой первый коммерческий рейс после того, как британское и французское правительства инвестировали в него 2,8 миллиарда долларов. Но даже когда стало ясно, что самолет не приносит прибыли, инвесторы продолжали вливать деньги в провальный проект еще 27 лет.

Этот инцидент породил термин «заблуждение Конкорда», который описывает, как люди продолжают терпеть неудачу, потому что они уже вложили так много. Но чаще всего ошибку «Конкорда» называют иначе — ошибкой необратимых затрат. 

Что такое заблуждение о невозвратных затратах? 

Заблуждение о невозвратных затратах — это наша склонность продолжать работу, в которую мы вложили деньги, усилия или время, даже если нынешние затраты перевешивают выгоды. И хотя этот термин звучит как технический жаргон, это распространенная ловушка при принятии решений как в жизни, так и в бизнесе. Заблуждение о невозвратных затратах может описывать тривиальные вещи, например продолжение просмотра скучного фильма, который вы приобрели, или более серьёзные вопросы, такие как отказ от выхода из неудачных инвестиций в Business. В общих чертах, заблуждение о невозвратных затратах часто называют «вбрасыванием хороших денег вслед за плохими». 

Всякий раз, когда мы становимся жертвой заблуждения о невозвратных затратах, мы принимаем иррациональные решения, которые противоречат нашим интересам. И поскольку эта тенденция так глубоко укоренилась в человеческом поведении, важно понимать, как работает заблуждение о невозвратных затратах, чтобы мы могли принимать правильные решения, основанные на логике, а не закапывать себя всё глубже и глубже.  

Что такое невозвратные затраты? 

В экономике «невозвратные затраты» — это расходы, которые уже были понесены и не могут быть возмещены. Представьте себе, что это прошедшие затраты, которые вы не можете вернуть, например деньги, вложенные в бизнес-проект, или время, потраченное на отношения. В мире, где всё подчиняется логике, невозвратные затраты не должны влиять на наши будущие решения. Ведь наши решения должны основываться исключительно на предполагаемых будущих затратах и бизнес-целях, а не на старых инвестициях, которые нельзя отменить. 

Инструменты принятия решений для гибких Business

Из этой электронной книги вы узнаете, как дать работникам возможность принимать более обоснованные решения, чтобы ваш бизнес мог меняться, адаптироваться и решать проблемы более эффективно, чем ваши конкуренты.

Получайте аналитическую информацию

История заблуждения о невозвратных затратах

Заблуждение о невозвратных затратах — это вид когнитивного искажения, ошибка мышления, которая заставляет нас неверно интерпретировать информацию и влияет на принимаемые решения. Психологи Амос Тверски и Даниэль Канеман впервые ввели понятие когнитивного искажения в 1972 году, заложив основу для дальнейших исследований заблуждения о невозвратных затратах. В 2002 году Канеман получил Нобелевскую премию за работу над когнитивными искажениями в принятии бизнес-решений, включая заблуждение о невозвратных затратах. 

На протяжении многих лет ученые-бихевиористы и экономисты пытались выяснить, почему возникает заблуждение о невозвратных затратах. Ричард Талер впервые ввёл понятие заблуждения о невозвратных затратах, придя к выводу, что люди склонны чаще использовать товар или услугу, если уже вложили в них деньги. Позже ученые Хэл Аркес и Кэтрин Блумер расширили гипотезу Талера, опубликовав статью о затратах прошлых периодов в журнале «Organizational Behavior and Human Decision Processes». Аркес и Блумер провели серию экспериментов, которые проиллюстрировали психологию эффекта необратимых затрат в действии, а именно то, как идея необратимых затрат влияет на наши решения. Подсказка: это влияет на нас больше, чем мы думаем. 

Например, в одном из исследований участников попросили представить, что они случайно забронировали две лыжные поездки на одни выходные: одну в Мичиган за 100 долларов и другую в Висконсин за 50 долларов. Несмотря на то, что исследователи сказали участникам, что поездка в Висконсин будет более приятной, большинство людей всё равно выбрали поездку в Мичиган. После некоторого мысленного подсчёта участники выбрали вариант с большими первоначальными затратами, хотя он и не приносил им такого удовольствия. 

Психология, лежащая в основе заблуждения о невозвратных затратах

Исследователи в области поведенческой экономики выявили как минимум пять психологических факторов, которые влияют на эффект «потраченных впустую сил»:

Неприятие потерь

Неприятие потерь — это склонность избегать убытков, поскольку мысль о потере чего-либо психологически сильнее, чем мысль о получении того же самого. Например, выиграть 100 долларов — это хорошо, а потерять 100 долларов — ужасно. В результате мы сделаем всё возможное, чтобы не потерять 100 долларов, даже если это означает, что мы пожертвуем своим шансом на выигрыш. В случае с заблуждением о невозвратных затратах склонность к избеганию потерь заставляет нас придерживаться неудачных инвестиций, потому что мы не хотим чувствовать себя плохо из-за проигрыша. 

Эффект обрамления

Эффект фрейминга проявляется, когда люди выбирают варианты в зависимости от того, в каком свете они представлены: положительном или отрицательном. Этот эффект играет на руку заблуждению о необратимых затратах, потому что, когда мы доводим решение до конца, мы можем представить его как общий успех. А если не доводим дело до конца, то часто создаём впечатление неудачи, даже если сокращение потерь было на самом деле логичным выбором. Допустим, вы решили создать кампанию в блоге. На полпути вы понимаете, что блоги не получают ожидаемого трафика, и вам лучше вложить оставшиеся деньги в платную рекламу. Но в вашем сознании это будет означать, что кампания в блогах провалилась, поэтому вы решите довести её до конца, хотя ваши деньги лучше потратить на что-то другое. 

Нереалистичный оптимизм

Нереалистичный оптимизм возникает, когда люди считают, что с ними с меньшей вероятностью произойдет негативное событие, чем с другими людьми. В сочетании с ошибкой «потраченных впустую средств» это означает, что мы склонны переоценивать свои шансы на успех и недооценивать риски неудачи, особенно если вложили в это деньги. Например, если вы вкладываете тысячи долларов в новый бизнес, вы с большей вероятностью будете верить в его успех, независимо от реальных доказательств. 

Чувство личной ответственности

Когда вы чувствуете ответственность за предыдущие расходы, вы с большей вероятностью станете жертвой заблуждения о невозвратных затратах. Другими словами, относительно легко изменить решение, принятое кем-то другим, но гораздо сложнее прекратить проект, в который вы лично решили инвестировать. Таким образом, заблуждение о невозвратных затратах наиболее проблематично для создателей проектов и лиц, принимающих решения, — иными словами, для всех, кто заинтересован в успехе проекта.

Желание не выглядеть расточительным

Лица, принимающие решения, могут продолжать инвестировать в неудачные проекты, потому что им не хочется признавать, что они потратили деньги впустую. Представьте, что вы купили билет в кино, но через 30 минут вам становится совершенно неинтересно. Вы остаётесь на весь фильм по двум причинам: вы не хотите, чтобы другие люди в кинотеатре думали, что вы зря потратили деньги, и вам лично не хочется тратить деньги впустую. То же самое происходит, когда вы продолжаете использовать программный инструмент, который приобрели, даже если он не работает для вашей команды — вы не хотите тратить впустую свои инвестиции, поэтому продолжаете его использовать. 

Примеры затрат прошлых периодов

Невозвратные затраты — это любые инвестиции, которые не могут быть возвращены. Ниже приводятся примеры, которые помогут вам определить ситуации, в которых вы можете попасть под влияние заблуждения о невозвратных затратах. 

К таким затратам могут относиться: 

• Альтернативные издержки, например время, которое вы потратили, но могли бы потратить на что-то более продуктивное

• Усилия, например, особенно сложные задачи

• Психическое напряжение, например беспокойство

• Оборудование и накладные расходы

• Материалы и оборудование

• Инвестиции, например покупка бизнеса

• Годовые подписки

• Невозвратные расходы, такие как судебные издержки или расходы на рекламу

Инструменты принятия решений для гибких Business

Из этой электронной книги вы узнаете, как дать работникам возможность принимать более обоснованные решения, чтобы ваш бизнес мог меняться, адаптироваться и решать проблемы более эффективно, чем ваши конкуренты.

Получайте аналитическую информацию

Действительно ли заблуждение о невозвратных затратах так плохо? 

Если коротко, то да. Когда мы позволяем заблуждению о невозвратных затратах влиять на наши решения, мы часто делаем неправильный выбор, который вредит нам. Вместо того чтобы руководствоваться логикой, мы попадаем в порочный круг, который часто включает в себя эскалацию наших обязательств: мы продолжаем вкладывать время, деньги и энергию во что-то, даже если это не в наших интересах. Чем больше мы инвестируем, тем больше мы привязываемся к этому изначально плохому решению и тем больше ресурсов в него вкладываем. 

Как избежать заблуждения о невозвратных затратах

К счастью, заблуждение о невозвратных затратах не является неизбежным. С помощью этих стратегий можно принимать рациональные решения, основанные на логике, а не на когнитивных искажениях.  

Будьте внимательны

Простое осознание заблуждения о невозвратных затратах — это отличный первый шаг, чтобы избежать его влияния. Так что если вы дочитали до этого места, вы уже с меньшей вероятностью будете принимать иррациональные решения. Это связано с тем, что, понимая, как работает заблуждение о невозвратных затратах и какие психологические факторы его подпитывают, вы можете проверять себя на наличие когнитивных искажений каждый раз, когда принимаете решение. 

Для этого задайте себе следующие вопросы: 

• Что я боюсь потерять? Как этот страх сдерживает меня? 

• Как я определяю неудачу и успех в этой ситуации? Имеют ли эти определения смысл? 

• Какова реальная вероятность того, что мои усилия увенчаются успехом?

• Что бы я сделал(-а), если бы кто-то другой решил инвестировать? Какой совет я бы дал другу в моей ситуации? 

• Боюсь ли я показаться расточительным себе или другим? Разумен ли этот страх? 

Принимайте решения на основе данных

Заблуждение о невозвратных затратах противоречит логике. К счастью, это означает, что лучший способ бороться с этой мысленной ловушкой — вернуть логику в уравнение, собирая данные для принятия решений. 

Ниже приводятся несколько способов обосновать свои решения реальными данными:

Ставьте цели, прежде чем инвестировать

Прежде чем инвестировать ресурсы в новый проект, определите конкретные показатели успеха, которых вы хотите достичь. Заранее определив измеримые цели, вы получите чёткое представление о том, к чему нужно стремиться, и способ измерить успех. Это означает, что если ваш проект не достигает своих целей, у вас есть обоснованная причина скорректировать свой подход или просто двигаться дальше. 

Существует несколько различных фреймворков, которые можно использовать для постановки эффективных целей, включая цели и ключевые результаты (OKR) и SMART-цели. Каждый метод фокусируется на одном и том же — постановке конкретных и измеримых целей, чтобы у вас был конкретный способ оценить успех вашего проекта. 

Допустим, вы работаете над проектом по увеличению числа регистраций на продукт с помощью платной рекламы. Вы поставили цель увеличить количество регистраций на 30% в течение шести месяцев. Но по истечении шести месяцев количество регистраций увеличилось только на 10%. Фактически, деньги, которые вы потратили на рекламу, превышают доход, полученный от новых регистраций. Поскольку вы поставили конкретную цель, у вас есть веские доказательства для завершения проекта. Вместо того чтобы поддаваться заблуждению о невозвратных затратах и продолжать инвестировать в рекламу, можно попробовать новый подход. 

Отслеживание ключевых показателей эффективности (КПЭ)

Ключевые показатели эффективности — это количественные показатели, которые можно использовать для отслеживания эффективности проекта, команды или организации по отношению к поставленным целям. Установка КПЭ перед началом проекта дает вам конкретный способ измерения успеха, поэтому у вас есть данные, когда вы сталкиваетесь с решением о завершении или продолжении проекта. Это означает, что вы можете основывать своё решение на нынешней эффективности проекта, а не на том, сколько вы вложили в него в прошлом. Например, можно отслеживать отток клиентов, удовлетворённость клиентов и общее количество платящих клиентов, чтобы оценить эффективно��ть нового продукта. 

Создание матрицы решений

Матрица принятия решений — это инструмент, который помогает выбрать наилучший вариант из нескольких возможных. Это особенно полезно, когда вы сравниваете несколько похожих вариантов с несколькими факторами, влияющими на ваше окончательное решение. Например, можно использовать матрицу принятия решений, чтобы определить лучший инструмент управления персоналом для вашей компании — тот, который вы используете в настоящее время, или две потенциальные альтернативы. Для каждого варианта учитываются три фактора: стоимость, обслуживание клиентов и отзывы клиентов. Затем присвойте балл каждому варианту на основе рейтинга и веса каждого фактора. 

В этом примере создание матрицы принятия решений помогает взвесить фактические затраты и выгоды каждого варианта, а не поддаваться заблуждению о невозвратных затратах и просто идти по пути, в который вы уже вложили время и деньги. 

Установите периодичность пересмотра стратегии

Заблуждение о невозвратных затратах бывает трудно обнаружить, особенно если вы не проверяете регулярно, как продвигается ваш проект. Это означает, что неудачный проект может томиться месяцами (или даже годами), если вы никогда не задумываетесь о том, работает ли ваш подход. Но если вы настроите регулярные отчёты о ходе работ и проверки для анализа стратегии проекта, вы будете постоянно получать напоминания о необходимости переоценки успеха проекта. Каждый раз, когда вы проверяете, вы должны решить, следует ли остановиться, скорректировать или продолжить использовать нынешний подход. 

Если вы поставили цели и определили КПЭ для своего проекта, у вас уже есть способ определить, работает ли ваша нынешняя стратегия. Поэтому вместо того, чтобы просто ставить цели и забывать о них, составьте план регулярных проверок и обновлений прогресса. В зависимости от хронологии проекта это может быть в конце каждой недели, месяца или квартала. 

Использование инструмента для управления проектами может помочь упростить этот процесс. Например, при создании целей в Asana можно установить дату сдачи и создать автоматические напоминания о необходимости обновления информации о достижении цели. Кроме того, вы можете легко делиться обновлениями о ходе работ с заинтересованными сторонами, чтобы все были в курсе происходящего. 

Не оставайтесь на тонущем корабле

Тот факт, что вы вложили средства в проект, не означает, что вы должны пойти ко дну вместе с кораблем. С помощью этих стратегий вы можете отпустить прошлое и принимать решения, исходя из того, что лучше для вас и вашей команды. Заблуждение о необратимых затратах делает вас злейшим врагом самого себя, но с некоторой долей самосознания вы можете стать ключом к успеху своей команды.

Инструменты принятия решений для гибких Business

Из этой электронной книги вы узнаете, как дать работникам возможность принимать более обоснованные решения, чтобы ваш бизнес мог меняться, адаптироваться и решать проблемы более эффективно, чем ваши конкуренты.

Получайте аналитическую информацию