Plan działania RBC w zakresie AI dla działu operacji marketingowych w dużych organizacjach

Witam wszystkich i bardzo dziękuję za to, że jesteście z nami. Nazywam się Marquis Murray. Jestem założycielem i dyrektorem generalnym firmy Surface oraz Partnerem Platynowym Asany w zakresie rozwiązań. W Surface pomagamy organizacjom usprawniać sposób pracy ich zespołów, pomagając im lepiej integrować systemy, ludzi i technologię, aby działały one w bardziej skoordynowany sposób.

Bardzo się cieszę na dzisiejszą konwersację, ponieważ transformacja, która miała miejsce w RBC, wykraczała daleko poza zwykłą wymianę narzędzia czy dodanie do niego sztucznej inteligencji. Wymagało to naprawdę ponownego przemyślenia i przekształcenia sposobu, w jaki praca przepływa przez dużą i złożoną organizację. Zanim jednak przejdziemy do tego tematu, chciałbym przedstawić moją dzisiejszą rozmówczynię, Liz Hopkins, dyrektor ds. marketingu w zakresie reorganizacji procesów w Royal Bank of Canada, która przedstawi nieco więcej kontekstu na temat tego, jak faktycznie wyglądała ta transformacja. Więc witaj, Liz.

Dziękuję.

Bardzo bym chciała… Tak, cieszę się na tę rozmowę. Chciałabym, żebyś się przedstawiła, opowiedziała więcej o swojej roli i o tym, jak wygląda organizacja marketingowa i środowisko, którym zarządzasz.

Oczywiście. Dziękuję za to przedstawienie. Moje stanowisko w RBC jest wynikiem kilkudziesięcioletniej kariery w marketingu. Nie jestem osobą techniczną. Nie zagłębiam się w narzędzie. Mam zespół, który się tym zajmuje, ale mam bardzo solidne doświadczenie w marketingu i we wszystkich jego rodzajach. Mam też za sobą pracę z zespołami, które albo działają bardzo nieefektywnie, albo przechodzą ogromną transformację, co często – a nawet zawsze – wiąże się ze sporą dawką chaosu.

Wprowadzam w tych zespołach strukturę i porządek, aby pomóc im w realizacji celów. Dlatego też około półtora roku temu organizacja poprosiła mnie o objęcie tego stanowiska, abym wdrożyła tego rodzaju rozwiązanie w zakresie organizacji i struktury, aby stworzyć dobrze naoliwioną maszynerię w całym dziale marketingu w RBC. RBC to bardzo duża i złożona organizacja: 100 tys. pracowników, 19 mln klientów, różnorodne obszary działalności.

Mój zespół jest odpowiedzialny za zespół ds. marketingu bankowości osobistej i komercyjnej, który stanowi tę część działalności, która generuje około 70% ogólnych wyników banku. To bardzo duża i istotna część organizacji. Zespół, z którym pracuję i za który odpowiadam w zakresie wprowadzania zmian i tworzenia tego bardziej efektywnego środowiska, liczy około 250 osób.

To nasi główni użytkownicy. Mamy jeszcze około 500–600 partnerów. Mówimy więc o ogółem 8000–9000 osób, wśród których próbujemy wdrożyć zarządzanie zmianami.

W ramach tej grupy, czyli 250 użytkowników, osoby te są rozproszone po około 15 różnych zespołach z poszczególnych obszarów działalności. Jest więc wiele różnych zespołów, które pracują w różny sposób, i różni ludzie, którzy wnoszą do swoich ról różne doświadczenia, a także różne wymagania biznesowe. Prawdziwym wyzwaniem było znalezienie czegoś, co zapewniłoby wszystkim pewne ramy i spójność, ale bez krępowania ich działań.

Pomocny kontekst. Tak, żeby zilustrować skalę i złożoność. Chcę zabrać odbiorców do czasów, kiedy zaczęliśmy współpracować w RBC.

Wiedzieliście, że macie problem. Wiedzieliście, że musi nastąpić zmiana, i wiedzieliście, że nie możecie po prostu zmienić narzędzia, ponieważ musieliśmy mieć pewność, że myślimy o tym, jak będzie wyglądał przyszłościowy system. Chciałbym więc, żebyś po prostu opisała, jakiego modelu używaliście i stosowaliście w tamtym czasie oraz co w nim nie działało.

Wcześniej stosowaliśmy proces mocno zorientowany na zgodność z przepisami. A w branży finansowej, jeśli ktoś działa w tej przestrzeni, jest to branża silnie uregulowana. Istnieje wiele organów nadzorczych i wiele wymagań, które musimy spełniać w zakresie zatwierdzeń na różnych poziomach, różnych weryfikacji faktów, różnych powiadomień, które muszą być przekazywane naszym klientom itd. I tak dalej, i tak dalej.

I jesteśmy często, wręcz ciągle, poddawani audytom. Dlatego upewnienie się, że mamy wdrożone odpowiednie rozwiązania i odpowiednie zatwierdzenia, było naprawdę kluczowe. Nasz poprzedni system, którego używaliśmy, był w dużej mierze zorientowany na zgodność z przepisami. Był to zasadniczo elektroniczny system archiwizacji, który gwarantował, że zatwierdzenia i różne inne dokumenty były przechowywane w centralnym miejscu, a kiedy przychodzili audytorzy, mogliśmy je znaleźć i pokazać im, gdzie się znajdują, i nie byliśmy krytykowani za niezgodność z przepisami.

Ale nikt nie lubi zajmować się tego rodzaju archiwizacją. Słowa „zarządzanie” i „audyt” po prostu wywołują dreszcze, zwłaszcza u marketerów.

W związku z tym sytuacja stawała się naprawdę bardzo uciążliwa – zespoły naprawdę tego nie znosiły, a wyniki zaangażowania pracowników spadały. Czasami to robili, czasami nie. Coś umykało ich uwadze. To po prostu nie działało, a zespoły nie były z tego zadowolone.

Powiedziałabym też, że do tego dochodziła jeszcze duża presja i zmiany ze strony otoczenia zewnętrznego, aby generować więcej, robić więcej, być bardziej zwinnymi, wprowadzać rzeczy na rynek. Nasi konkurenci się zmieniali, a otoczenie konkurencyjne tego wymagało. A ten proces oparty na zasadach zarządzania, działający za kulisami, naprawdę stał w sprzeczności z tymi wymaganiami. Wiedzieliśmy więc, że coś musi się zmienić, abyśmy mogli nadal realizować to, czego potrzebowaliśmy z perspektywy biznesowej.

Tak. A kiedy w końcu ustaliliście, co należy zmienić, w jaki sposób zastanawialiście się i prowadziliście burzę mózgów z zespołem nad tym, jak w rzeczywistości powinien wyglądać idealny stan w przyszłości? Bo jedno to o tym myśleć, a co innego to faktycznie wdrożyć to i zacząć realizować.

Tak, jak najbardziej. Może to zabrzmieć zaskakująco, ale zastosowaliśmy bardzo naukowe, metodyczne podejście, które jest, jak wiadomo, moim znakiem rozpoznawczym.

Zaczęło się od bardzo dogłębnej analizy tego, w jaki sposób zespoły pracowały w danym momencie, zrozumienia, jakich procesów się trzymały, rozmów ze wszystkimi 15 różnymi zespołami, a nawet więcej – prawdopodobnie setkami osób, z którymi przeprowadziliśmy wywiady, setkami dokumentów, które przeanalizowaliśmy.

Zajęło to około sześciu miesięcy. To było naprawdę bardzo szerokie i długotrwałe badanie, które przeprowadziliśmy, aby zrozumieć bieżący stan, a następnie określić, jakie zmiany są potrzebne.

Na tym etapie zidentyfikowaliśmy trzy kluczowe filary. Musieliśmy więc zmienić nasz proces planowania i nadać mu większą strukturę oraz dyscyplinę.

Musieliśmy zmienić nasze procesy z perspektywy tworzenia i wyjaśniania tego, co należy zrobić, a także wyeliminowania powielania działań w systemie. Zespoły odczuwały więc znaczne spowolnienie spowodowane koniecznością powtarzania wielu czynności w kółko na potrzeby różnych zespołów, które musiały angażować. I wreszcie ustaliliśmy, że potrzebujemy nowej technologii. Potrzebowaliśmy czegoś, co będzie przewodnikiem dla marketerów, co będzie znacznie bardziej przyjazne dla użytkownika i co będzie miało wiele bardziej nowoczesnych funkcji.

A wtedy, czyli dziewięć miesięcy temu, co wydaje się całą wiecznością, sztuczna inteligencja była dopiero nowym elementem narzędzi do zarządzania przepływami pracy. W ten sposób uznaliśmy, że Asana jest jednym z rozwiązań, które pozwolą nam pójść naprzód. Następnie utworzyliśmy szablony w systemie. Zebraliśmy więc wymagania od zespołów – od wszystkich 15 zespołów. Czego potrzebujecie w tym szablonie przepływu pracy, aby był on odpowiedni dla Waszego konkretnego zespołu?

Z jakimi partnerami współpracujecie? Wszystkie te szablony stworzyliśmy z wyprzedzeniem, aby zespoły nie musiały zgadywać ani zastanawiać się, kogo powinny zaangażować. Stworzyliśmy to, a następnie kilka miesięcy później udostępniliśmy to narzędzie zespołom. Zajęło nam trochę czasu, zanim wszystko zostało zatwierdzone, zbudowane i przygotowane do użycia, a następnie wdrożyliśmy narzędzie w zespołach.

Niesamowite. I nie było to łatwe zadanie. Chodzi mi o to, że mieliśmy setki marketerów. Były wszystkie te procesy, które trzeba było przemyśleć i zaprojektować na nowo. Jak podeszliście do kwestii standaryzacji? Ponieważ macie wiele różnych zespołów, które tworzą organizację marketingową, a wszystkie one pracują w zupełnie odmienny sposób. Jak więc wy, jako zespół, faktycznie zdecydowaliście, co można ustandaryzować, co powinno być oparte na szablonach, a co powinno być bardziej elastyczne lub co pozostało elastyczne?

Tak, jedną z kluczowych lekcji, jakie wyciągnęliśmy z poprzedniego podejścia, było to, że proces był bardzo sztywny i – jak już mówiłam – zorientowany na zgodność z przepisami, co doprowadzało zespoły do szaleństwa, ponieważ nie miały one żadnej elastyczności.

Nie mogły w ogóle wyjść poza ustalone ramy, więc w pewnym sensie zbuntowały się przeciwko temu. Ponieważ wszyscy są ludźmi, każdy wnosi do swojej roli własne doświadczenie, własne… wiesz, jak długo pracuje w branży, z jakimi innymi organizacjami współpracował, jak to tam funkcjonowało. To wszystko ma znaczenie. Mamy do czynienia z ludźmi.

Jesteśmy ludźmi. Każdy ma w sobie coś innego. Ponadto, w przypadku wszystkich tych różnych obszarów działalności mamy do czynienia z bardzo specyficznymi i różniącymi się od siebie potrzebami biznesowymi. Niektóre firmy mają dodatkowe zatwierdzenia i wymagania, które są konieczne z punktu widzenia ładu korporacyjnego i przepisów.

Nie mamy wyboru, musimy je spełniać.

Chodziło więc o znalezienie równowagi między tym, jak stworzyć coś, co ma w sobie fundamentalną prawdę, która zapewni nam zgodność z przepisami i pozwoli zespołom skupić się na tym, co najważniejsze, a jednocześnie upewnić się, że wiedzą one, iż są to kwestie, które nie podlegają elastyczności. Trzeba je bezwzględnie wykonać.

To był nasz podstawowy proces. I jest w tym uniwersalna prawda. Realizacja kampanii marketingowej jest więc bardzo podobna do realizacji każdego innego projektu, niezależnie od tego, czy chodzi o nowy system IT, budowę samochodu, kręcenie filmu czy cokolwiek innego. Określasz, czy zamierzasz wykonać daną pracę.

To jest etap wdrażania. Następnie zbieracie szczegóły: „Dobrze, co tu zamierzamy stworzyć?”. Po drodze uzyskujecie wszystkie zatwierdzenia. A potem przechodzicie do realizacji.

Mamy więc te trzy etapy. Dotyczy to również kampanii marketingowych w branży finansowej. To stało się naszą podstawą. W ramach tego rdzenia wbudowano kluczowe wymagania dotyczące zatwierdzeń.

Następnie wykorzystaliśmy sztuczną inteligencję, aby wbudować tę warstwę elastyczności. Gromadząc te wymagania od zespołów i rozumiejąc, że na przykład w przypadku inwestycji musimy zaangażować dodatkowe zespoły, ponieważ one również muszą zatwierdzić materiały, a my musimy to udokumentować. Ale zamiast prosić zespoły, żeby o tym pamiętały – bo znów, może to być ktoś, kto dołączył do zespołu zaledwie dwa miesiące temu, albo bardzo doświadczony specjalista ds. marketingu, który przyszedł z innej części organizacji i po prostu nie wie, o co chodzi – Wbudowaliśmy to przy użyciu AI.

Właśnie wtedy sztuczna inteligencja stała się dla nas niezwykle ważna. Polegało to na przejęciu od marketerów obowiązku zastanawiania się nad tym, co musi się wydarzyć w przypadku każdej z tych poszczególnych kampanii, i prowadzeniu ich przez ten proces, aby niczego nie przeoczyli lub nie poświęcali zbyt wiele czasu na coś, co wymaga zatwierdzenia przez wszystkich, co naprawdę spowalnia pracę.

Następnie zobaczylibyśmy ostatni etap dostosowywania, a ta elastyczność jest po prostu jedną z podstawowych funkcji narzędzia Asana. Możesz dodawać zadania, możesz je usuwać. Zatem stworzyliśmy strukturę. Uwzględniliśmy w nim jak najwięcej wytycznych dotyczących tych niuansów. Ale zespoły, gdy już tam są, mogą swobodnie dodawać zadania, podzadania, usuwać elementy, dodawać dodatkowych współpracowników. Wszystkie te elementy są elastyczne. Zatem na tych trzech poziomach mamy bardzo duże możliwości dostosowywania.

Świetnie wam to wyszło, prawda? Kiedy zobaczyłem, jak to zostało wdrożone, wydawało się to proste.

Poszło gładko, ponieważ w Surface mieliśmy świetnych partnerów ds. wdrożenia.

Dziękuję za to. Wspomniałaś o przepisach. Wcześniej wspomniałaś, że dla marketerów słowa takie jak „zarządzanie” czy „regulacje” mogą brzmieć naprawdę odstraszająco. Ale w Waszej branży nie można tego ignorować.

Nie można o tym myśleć na końcu. Chciałabym więc dowiedzieć się, w jaki sposób wdrożyliście zasady ładu korporacyjnego w istniejące przepływy pracy lub przynajmniej w przyszłe przepływy pracy, nie dodając kolejnej warstwy ani dodatkowych procesów, które musieliby realizować marketerzy? Bo, jak wiemy, w wielu z tych branż jest już wystarczająco dużo biurokracji. Jak to więc wyglądało?

Tak, cóż, naszym zamiarem jest, aby wszystkie wymagania dotyczące zarządzania i zatwierdzeń, które muszą być udokumentowane, a także aby w przypadku wizyty audytora i przeprowadzenia przez niego audytu, wszystko to znajdowało się w jednym centralnym miejscu. Taki jest zamiar. To jest stan idealny.

Często zdarza się – a nadal jesteśmy w fazie wdrażania, więc wciąż musimy wprowadzać pewne korekty – że zespoły uzyskują potrzebne zatwierdzenia, trzymając kciuki. Uzyskują potrzebne zatwierdzenia, ale mogą je otrzymać poza narzędziem. I wtedy mają wrażenie, że muszą je pobrać z Outlooka, czatu w Teams lub skądkolwiek indziej, skąd je otrzymali, i przenieść do Asany. Więc to wygląda na dodatkową pracę.

Jednak ponieważ Asana ma wbudowaną funkcję współpracy, zbieranie tych zatwierdzeń jest bardzo proste i może i powinno odbywać się bezpośrednio w narzędziu, co oznacza, że specjalista ds. marketingu w naturalny sposób otrzymuje te wymagania audytowe oraz elementy, które należy zarchiwizować i przechowywać w dokumentacji. Nie robią tego poza przepływem pracy, a następnie nie muszą przenosić tego z powrotem. Nie sprawia to wrażenia dodatkowego kroku. Nie jest to krok, który można pominąć, ponieważ jest on dostępny na wyciągnięcie ręki i jest w 100% monitorowany za pośrednictwem narzędzia, ponieważ wszystkie te czaty są przechowywane, zatwierdzenia są dostępne na miejscu, a kiedy pojawia się audytor, nawet nie trzeba o tym myśleć, bo to tak, jakby powiedzieć: „Zrobiłem wszystko, co było do zrobienia, zrealizowałem kampanię”.

Nikt nigdy nie chce wracać, sprawdzać i upewniać się, że ma wszystko, czego potrzebuje.

Dlatego nie robią tego, dopóki nie pojawi się audytor, a potem zaczynają się gorączkowe poszukiwania. Ale kiedy dzieje się to w sposób naturalny, nie trzeba tego robić. I całkowicie znika obciążenie związane z koniecznością posiadania dokumentacji dotyczącej zgodności, ponieważ dzieje się to w sposób naturalny. Zgadza się.

To ważne rozróżnienie, ponieważ gdy słyszysz o zarządzaniu, myślisz: „Ojej, musimy zrobić więcej i naprawdę dodać więcej”. Prawda? Jeśli jednak zrobi się to we właściwy sposób, w rzeczywistości eliminuje to niejednoznaczność. Prawda? Eliminuje domysły i umożliwia szybsze działanie. Prawda?

Dokładnie tak.

I jestem pewna, że Ty też tego doświadczyłaś. Tak. Porozmawiajmy przez chwilę o wdrażaniu. Prawda?

Poświęciłaś mnóstwo czasu na zaprojektowanie tego procesu. Prawda? Zaangażowane były różne osoby. Pojawiłaś się i jak to wyglądało w praktyce – jak udało Ci się włączyć te osoby i faktycznie wdrożyć system, z którego miały potem korzystać i który miały chcieć używać? W jaki sposób udało się Wam zarządzać zmianami w ramach tego ogromnego wdrożenia?

Tak, podzielę to na etap przed wdrożeniem, następnie etap wdrożenia i uruchomienia, a potem etap po uruchomieniu, w którym znajdujemy się w fazie wdrażania i optymalizacji – to właśnie ten etap, na którym jesteśmy teraz. Ale wracając do okresu przed wdrożeniem, kiedy przeprowadzaliśmy bardzo szeroko zakrojone badania, w tym samym czasie, gdy je realizowaliśmy, mieliśmy cały szereg stale stosowanych strategii zarządzania zmianami, które były wdrażane w trakcie.

Strategie te obejmowały zapewnienie przejrzystości co do tego, na jakim etapie procesu się znajdowaliśmy, co robiliśmy, czego się uczyliśmy dzięki dogłębnej analizie, a także co do niektórych rzeczy, które odkryliśmy po drodze, a które nazwaliśmy „szybkimi wygranymi” – czyli elementów, które mogliśmy poprawić, aby zespół zaczął budować zaufanie, angażować się i rozumieć, co się dzieje. Nie było tak, że przeprowadziliśmy to badanie, a potem zniknęliśmy w czarnej skrzynce, wykonaliśmy mnóstwo pracy i oto wyłoniliśmy to wspaniałe rozwiązanie.

Taka była faza przed premierą. Wyraźnie dawaliśmy do zrozumienia, że ich głos jest częścią tego procesu, że opieramy się na przeprowadzonych przez nas wywiadach, że je analizujemy, że to właśnie z nich czerpiemy wiedzę i że w ten sposób zamierzamy wszystko tworzyć.

Taka była więc faza poprzedzająca wdrożenie. Pod koniec tej fazy, a prawdopodobnie już na etapie tworzenia i wdrażania, przeprowadziliśmy proces współtworzenia. Zidentyfikowaliśmy więc pewne obszary, w których musieliśmy na nowo przemyśleć nasz proces, wyeliminować niektóre powtarzające się elementy, a także dokładnie określić i wyjaśnić niektóre kwestie, które musiały zostać uwzględnione w przepływie pracy. Zespoły wzięły więc udział w warsztatach, aby wspólnie popracować nad utworzeniem rozwiązania. Miały reprezentację ze wszystkich 15 firm. Było to dwudniowe wydarzenie z udziałem dwóch różnych zespołów i dość dużej liczby osób, które pomogły nam opracować rozwiązanie, które będzie dla nich odpowiednie.

Chcieliśmy więc, żeby znów poczuli tę odpowiedzialność, żeby mieli poczucie, że są wysłuchani, żeby budować zaufanie i żeby mogli się cieszyć: „O rany, moja praca w pewnym momencie stanie się lepsza”. Nie będę przeciążony i nie będę pracować do późnych godzin wieczornych. Sytuacja naprawdę się poprawi. Słuchają mnie.

I tak przez cały czas trwało zarządzanie zmianami. Mieliśmy też mistrzów zmian, czyli konkretne osoby, z którymi konsultowaliśmy wiele kwestii w trakcie ich opracowywania. Czy ta komunikacja ma sens? Czy ten przepływ pracy ma sens?

I tak dalej, i tak dalej. Wytypowaliśmy więc takie osoby w całej organizacji.

Następnie przeprowadziliśmy bardzo usystematyzowane szkolenie stacjonarne, obowiązkowe dla wszystkich. Wszystkie 900 osób musiało przejść szkolenie techniczne z używania Asany i spojrzenia na nią z perspektywy wdrażania kampanii, a następnie dowiedzieć się, jak na tej podstawie tworzyć przepływ pracy i jak zarządzać tym wszystkim. To miało kluczowe znaczenie. Musimy pokazać ludziom, jak z niego korzystać, ale samo narzędzie jest dość przyjazne dla użytkownika.

Więc było dobrze. W miarę postępów wprowadzaliśmy również zachęty. Staraliśmy się więc dodać trochę zabawy i ekscytacji. Jestem też marketerką.

Dlatego prawdopodobnie zawsze będę stosować te techniki marketingowe. Mamy plakaty w całym biurze, mieliśmy nagrody dla osób, które wykonały określone zadania w określonym czasie, mieliśmy rekomendacje, wysyłamy comiesięczną wiadomość e-mail, aby poinformować pracowników, kiedy prezentujemy superużytkowników, którzy robią wszystko jak należy, i zachęcamy ich, aby opowiedzieli o tym swoim współpracownikom. Chodziliśmy po firmie, uczestniczyliśmy w spotkaniach wszystkich zespołów i rozmawialiśmy o tym, a także mieliśmy bardzo celową pętlę informacji zwrotnych, aby dowiedzieć się, co nie działa. Jak możemy poprawić to, co już wprowadziliśmy?

Wiedzieliśmy, że w momencie wdrożenia nie było to idealne rozwiązanie, ale chcieliśmy je udostępnić, dać ludziom możliwość z niego skorzystania, aby mogli naprawdę konkretnie wypowiedzieć się na temat tego, co nie działa, co powinniśmy poprawić, czyli pomóc nam stworzyć rozwiązanie jeszcze lepsze dla nich. Ta pętla informacji zwrotnych była więc bardzo ważna. Ostatnią rzeczą, którą wprowadziliśmy, była pomoc przy stanowisku pracy. Po zakończeniu szkolenia, gdy którykolwiek z marketerów przygotowywał nową kampanię, mówiliśmy: „Nie rób tego sam”.

Ktoś z mojego zespołu przyjdzie, usiądzie obok Ciebie i pokaże Ci, jak skonfigurować wszystko podczas pierwszych dwóch lub trzech kampanii. Pokażemy Ci, jak to zrobić, aby upewnić się, że czujesz się z tym komfortowo. Żeby robił to we właściwy sposób. I żeby nie czuł się on zaniepokojony ani nie mówił: „Ojej, to jest zbyt skomplikowane.

W ogóle nie potrafię tego zrobić i w ogóle tego nie robię. Tak więc w miarę postępów wprowadzaliśmy wiele działań w zakresie zarządzania zmianami, a nadal mam wrażenie, że to nie wystarczyło.

Nie wiem, czy tak było. Mam nadzieję, że robisz notatki, bo patrząc z zewnątrz, to jest podręcznik pokazujący, jak wygląda zarządzanie zmianami. Szczerze mówiąc, widzę to cały czas. Słyszę to cały czas. Pracownicy nie wdrażają narzędzia. Co możemy zrobić? Szkolenie.

OK, świetnie. To jednak nie wystarczy. Pamiętam dzień, kiedy wsiadłam na lot o 5 rano z Halifaxu w Nowej Szkocji, poleciałam do Toronto i dotarłam do biura RBC w samą porę z bagażem podręcznym. Weszłam i zobaczyłam salę, plakaty na ścianie, mistrzów zmian gotowych do odpowiadania na pytania. Na wszystkich stołach leżały naklejki i broszury. Były tam szczegółowe standardowe procedury operacyjne dotyczące przepływu pracy, który mieliśmy przejść danego dnia.

Brandon Llewellyn z naszego zespołu i Julie pomogli przygotować kilka filmów, które mieliśmy oglądać, a potem zatrzymywać. To Ty to wszystko zorganizowałaś, prawda? Pomyślałaś o tym wszystkim. Więc jeszcze raz – jeśli chcecie zobaczyć przykład tego, jak wygląda prawdziwe zarządzanie zmianami, to właśnie to. A nawet po fakcie Liz mówiła o pomocy technicznej, która jest dostępna dla członków Waszego zespołu.

Pamiętam, jak wszyscy specjaliści ds. marketingu wchodzili do sali. Byli podekscytowani, prawda? RBC sprawiło, że było to przyjemne. Usiadli i zapytali: „Kiedy będziemy mogli skorzystać z narzędzia?” OK, jak to się robi?

A my chodziliśmy wokół i im pomagaliśmy, prawda? Wymaga to więc innego sposobu myślenia. Chcę to podkreślić. Może to nie wygląda tak imponująco jak to, ale myślę, że pewne podobieństwo do tego, co oni zrobili, to coś, z czego możemy czerpać inspirację.

Więc gratuluję Wam tego wszystkiego.

Dziękuję.

Od tamtej pory minęło już kilka miesięcy. Jak się sprawy mają? Czego się nauczyłaś? Jakimi spostrzeżeniami na temat korzystania z narzędzia podzielili się z Tobą inni? A gdybyś miała zrobić to wszystko jeszcze raz, czy zmieniłabyś coś w tym procesie?

Tak, wiesz, mam na myśli te miłe słowa o zarządzaniu zmianami. Ale jak już mówiłem, nadal mamy wrażenie, że minęło około siedmiu, ośmiu miesięcy od wprowadzenia narzędzia.

Jesteśmy w fazie wdrażania, w której, jak wiadomo, niektóre osoby w pełni przyjmują narzędzie. Mamy superużytkowników, którzy uwielbiają to narzędzie i robią w nim wszystko, co chcą. Są też tacy, którzy mówią: „Nigdy nie będę używać Asany, to najgorsze rozwiązanie”. A potem jest większość naszych pracowników, którzy wciąż próbują to rozgryźć, ale nadal mają do tego pozytywne nastawienie.

Szczerze mówiąc, poświęciłabym więcej uwagi zarządzaniu zmianami. Mam wrażenie, że można zrobić niemal nieskończenie wiele w zakresie zarządzania zmianami.

Jeśli chodzi o konkretne kwestie, to mieliśmy wsparcie kierownictwa przez cały okres wdrażania i uruchamiania narzędzia. Nie wprowadziliśmy jednak raportów ani konkretnych funkcji, z których mogliby korzystać liderzy, tacy jak wyżsi rangą menedżerowie, np. wiceprezesi ds. sprzedaży i wiceprezesi zespołów biznesowych, w naprawdę sprawny, bardzo przyjazny dla kadry kierowniczej sposób, aby prowadzić spotkania zespołowe lub rozmowy indywidualne. Wystąpił więc pewien dysonans między zespołami, które odpowiadają przed swoimi liderami, a tym, co bym zrobiła. To bym zmieniła. Byłabym nieco bardziej celowa i może poczekałabym trochę dłużej, aż te raporty zostaną przygotowane i będą gotowe do użycia, żeby od razu zaangażować liderów i może przeprowadzić oddzielne szkolenie specjalnie dla nich.

Liderzy tak naprawdę nie brali udziału w szkoleniach. Robiliśmy to raczej indywidualnie, ale myślę, że moglibyśmy zrobić to lepiej, tak aby ta odpowiedzialność wobec przełożonego była od razu widoczna. To na pewno jedna z rzeczy, które bym zrobił. Skupiłabym się też trochę bardziej na szkoleniu dotyczącym procesu.

Kiedy więc organizowaliśmy nasze sesje szkoleniowe, Ty byłeś na jednej z nich. Tak. A właściwie na kilku. Były one w dużej mierze skoncentrowane na narzędziu.

Narzędzie zostało stworzone, a przepływy pracy zostały opracowane. Zawierały szablony, które wskazywały zespołom, co muszą zrobić. Uważaliśmy więc, że nigdy wcześniej tego nie robiliśmy. Uważaliśmy więc, że trzeba skupić się na funkcjonalności narzędzia, wdrożyć do niego ludzi, a potem reszta w pewnym sensie poprowadzi ich przez pozostałą część przepływu pracy.

W rzeczywistości jednak wiele osób nadal pracuje poza Asaną. Więc poświęciłabym więcej czasu – nalegałabym na dłuższe szkolenie. Mieliśmy tylko dwie godziny na zespół podczas jednej sesji, co było zbyt krótkim czasem. Powinien to być cały dzień – może system rano, a następnie proces po południu lub odwrotnie. Poświęciłabym na to więcej czasu i postarała się zrozumieć, jaki jest podstawowy proces, który Asana wspiera, albo wyjaśnić to zespołom i je o tym poinformować, a także dlaczego to robimy, jak to jest ważne i jak wiąże się to z wymogami dotyczącymi audytu, oraz przekazać im założenia, które wbudowaliśmy w reguły sztucznej inteligencji, zamiast polegać na tym, że zrobi to samo narzędzie.

Świetne przejście, bo jeszcze nie poruszyliśmy tematu sztucznej inteligencji.

Mamy te podstawy. Mamy dopracowane wszystkie nasze procesy. Zmierzamy w kierunku tego stanu docelowego. Jeśli chodzi o sztuczną inteligencję, to już wszystko dziś widzieliśmy i korzystamy z niej w pracy. Dzięki niej możemy robić znacznie więcej, szybciej, lepiej – cokolwiek to może być. W jakich obszarach sztuczna inteligencja ma obecnie największy wpływ na Wasz zespół marketingowy?

Jest kilka kwestii, z których jedną już poruszyłam. Kiedy tworzyliśmy system, skorzystaliśmy z Asana Studio, aby opracować szereg reguł biznesowych, które miały służyć do informowania o przyjmowaniu kampanii i łączenia jej z różnymi regułami. Dzięki temu mogliśmy wykorzystać odnośniki AI do określenia, którzy współpracownicy powinni zostać przypisani do przepływu pracy, jakie zatwierdzenia są potrzebne itd. Dzięki temu marketerzy nie muszą już pamiętać o tych kwestiach ani polegać na tym, że ich przełożeni o nich pamiętają. Rzeczy zmieniają się bardzo i bardzo szybko, czy to z punktu widzenia przepisów, czy też rotacji w zespole, i tak dalej, i tak dalej.

W ubiegłym roku przeszliśmy przez ogromną fuzję z działem HR, a dwa lata temu z HSBC. To całkowicie zmieniło sytuację. AI eliminuje tę zmienność już na samym początku. Teraz, gdy już uruchomiliśmy narzędzie i coraz więcej zespołów z niego korzysta, otrzymujemy nieco więcej informacji zwrotnych, a konkretnie: co uważacie za trudne w procesie i w narzędziu?

Marketerzy mieli naprawdę trudności z wielokrotnym przypisywaniem. Nie mogli zrozumieć, jak ani dlaczego mieli to robić. To niezgrabny proces.

Wiem, że słyszałam, jak inni mówili o tym, jak to jest świetne, ale marketerom się to nie spodobało. Musieli też ręcznie sortować zadania. Kiedy więc przepływ pracy generował wszystkie zadania, musieli wykonać krok sortowania. Więc stworzyliśmy...

Zajęliśmy się tym. Gdy tylko usłyszeliśmy o członkach zespołu, od razu się tym zainteresowaliśmy i stworzyliśmy dwóch własnych członków zespołu. Jeden z nich nazywa się Homer i przypisuje zadania do wielu projektów za wszystkich. Wszyscy skakali z radości, robili gwiazdy na korytarzach.

Bardzo im się to spodobało.

Drugi to sorter, który po prostu to robi. Po prostu to automatyzuje. Po prostu usuwa z procesu te niezgrabne, kłopotliwe elementy, z którymi ludzie mają trudności, i automatyzuje je dla nich. Dlatego go uwielbiają.

Który z AI Teammates jest Twoim ulubionym?

Z tych dwóch, czy… O, może… Cóż, podoba mi się imię Homer. Wybiorę… Oczywiście.

Powiedz… I to też był większy problem, prawda? Więc Homer... Wszyscy uwielbiamy Homera.

OK. Świetnie.

Prawdopodobnie na sali jest wielu liderów marketingu z przedsiębiorstw, którzy zapewne zastanawiają się nad zmianą, którą muszą wprowadzić. Ich systemy nie działają. Nie wiedzą, od czego zacząć. Może próbowali już czegoś w przeszłości. Jakich rad udzieliłbyś im na temat tego, jak powinna wyglądać transformacja lub jak powinni się do niej zabrać, zanim faktycznie zaczną działać?

Tak, ja bym... Najpierw skupię się na procesie. Jedną z rzeczy, które od razu zauważyliśmy, jest to, że można...

Jedną z najprostszych rzeczy jest ustalenie, jaka będzie Wasza technologia. Ponieważ można wdrożyć stary, kiepski proces w dowolnej, supernowoczesnej technologii, a i tak nadal będą występować te same problemy. Prawda? Dlatego naprawdę warto zacząć od procesu i dokładnie go przeanalizować, aby zrozumieć, która jego część działa, a która nie, i co należy poprawić, zanim zacznie się budować rozwiązanie technologiczne, żeby nie wprowadzać złego procesu do nowego, nowoczesnego narzędzia.

Proces. Naprawdę musicie zacząć od procesu. A po drugie jest AI. Nie bójcie się sztucznej inteligencji. Ona zmienia życie.

Nie sądzę, żeby ktokolwiek tutaj bał się sztucznej inteligencji po tej sesji, a nawet po tej konferencji.

Ale naprawdę się w to zaangażujcie i wykorzystajcie to. Istnieje tak wiele przykładów zastosowania. To rewolucyjne rozwiązanie.

Bardzo dziękuję, Liz, za to, czym dziś się z nami podzieliłaś. Myślę, że najbardziej wyróżniający się element to to, że kiedy myślicie o zmianie lub transformacji sposobu pracy Waszych zespołów, nie musi to być skomplikowane. Prawda? Podchodzi się do tego w sposób systematyczny.

Zastanawiasz się, jak wygląda połączenie ludzi i procesów. Musisz mieć solidną podstawę. Wspomniałaś o włączeniu kwestii zarządzania do rozmowy. I myślę, że najważniejsze jest zaangażowanie członków zespołu, aby oni również stali się częścią tej zmiany.

Bardzo dziękuję za poświęcony czas. Bardzo mi się podobała ta konwersacja.

To była przyjemność.

Tak. A co najważniejsze, dziękuję Wam wszystkim za to, że byliście dziś z nami. Dziękuję.