Cztery podatki, które rujnują dzień pracy: zapowiedź raportu o stanie innowacji w pracy w 2024 roku

Praca od 9 do 17 nie jest już normą. Coraz więcej pracowników wiedzy przechodzi na elastyczne i hybrydowe modele pracy, w których asynchroniczny przepływ pracy i współpraca międzyfunkcyjna zastępują spotkania w biurze i silosy wiedzy. 

A jednak wiele firm nadal trzyma się sztywnych struktur, które nie pasują do tego nowego środowiska. Te przestarzałe praktyki tworzą ukryte „podatki” od produktywności, z czasem obniżając wydajność zespołu i jego zadowolenie. Nasz najnowszy raport o stanie innowacji w pracy przedstawia wyniki ankiety przeprowadzonej wśród ponad 13 tysięcy pracowników wiedzy w sześciu krajach, oparte na statystykach z pięciu lat oraz statystykach specjalistów zajmujących się przyszłością pracy. Raport zwraca uwagę na główne zmiany w praktykach pracy — niektóre z nich są oczywiste, inne już niekoniecznie. 

Nie martw się jednak: przygotowaliśmy również przewodnik dla firm, które myślą przyszłościowo, aby mogły się dostosować i rozwijać. Zrozumienie i zajęcie się tymi ukrytymi kosztami pozwoli Ci uwolnić pełny potencjał Twojej organizacji i stworzyć bardziej dynamiczne, wydajne i przyjemne środowisko pracy.

Cztery ukryte podatki od produktywności

Podatek od łączności: ukryta opłata za odłączenie

Podatek od łączności jest najbardziej dotkliwy, gdy zespoły działają w silosach, a nie jako spójne jednostki. Ten brak łączności może utrudniać swobodny przepływ pomysłów i informacji, który jest niezbędny do innowacji i zwinności w miejscu pracy. 

• Według naszych badań tylko 12% pracowników uważa, że nowe pomysły płynnie przepływają między działami.

• Zamiast tego 90% z nich korzysta z nieformalnych sieci kontaktów, aby pokonać tę lukę w komunikacji. 

• Takie rozłączenia nie tylko wpływają na produktywność, ale także zmniejszają spójność działań strategicznych. 

• Kiedy pracownicy nie widzą, w jaki sposób ich praca przyczynia się do realizacji szerszych celów firmy, ich motywacja spada, a nakład pracy nie jest odpowiednio ukierunkowany. 

• Pracownicy biurowi zatrudnieni w pełnym wymiarze godzin o 32% częściej twierdzą, że ich menedżerowie stale ich mikrozarządzają, niż osoby pracujące w bardziej elastycznych warunkach.

Aby rozwiązać te problemy, organizacje muszą wspierać kulturę łączności i przejrzystości, wykorzystując technologie, które wypełniają luki w komunikacji i współpracy, aby zapewnić, że każdy członek zespołu jest zgodny z celami organizacji. W organizacjach o wysokiej łączności pracownicy o 90% częściej rozumieją, w jaki sposób ich praca wnosi wartość dodaną i pomaga osiągnąć cele firmy.

Podatek od prędkości: wąskie gardła, które nas spowalniają

Podatek od prędkości to spowolnienie produktywności spowodowane przez przestarzałe technologie i uciążliwe procesy. 

• Pomimo postępów w zakresie narzędzi cyfrowych 94% pracowników nadal w dużym stopniu polega na arkuszach kalkulacyjnych.

• 64% pracowników twierdzi, że narzędzia do współpracy komplikują, a nie upraszczają ich zadania. 

• Te wąskie gardła utrudniają szybkie wykonywanie pracy i podejmowanie decyzji, co hamuje produktywność organizacji. 

• Dla firm, które chcą być zwinne, kluczowe jest dostosowanie technologii do przepływu pracy. 

Organizacje o wysokiej prędkości osiągają sukcesy dzięki usprawnieniu procesów i inwestowaniu w technologie, które bezproblemowo integrują się z istniejącymi systemami. W organizacjach, w których informacje szybko przepływają między zespołami, liderzy osiągają właściwą równowagę, dodając tylko tyle struktury, aby utrzymać wydajność bez spowalniania zwinności. Pracownicy w takich organizacjach 3,2 razy częściej twierdzą, że ich liderzy podejmują decyzje zgodne z najlepszym interesem organizacji.

Podatek od odporności: procesy, które rozpadają się pod presją i zmieniają

Ten podatek sprowadza się do trzech głównych problemów: toksycznych współpracowników, toksycznych menedżerów i słabego zarządzania zmianami. Każdy z tych czynników po cichu podkopuje odporność Twojej organizacji.

• Toksyczni współpracownicy: toksyczni współpracownicy przybierają różne formy, od „wojowników o terytorium”, którzy nadmiernie bronią swoich obowiązków, po „zwariowanych męczenników”, którzy wyolbrzymiają swoje obciążenie pracą. Jeśli uważasz, że jesteś na to odporny, pomyśl, że 93% pracowników twierdzi, że doświadcza w pracy jednego lub więcej toksycznych zachowań współpracowników. 

• Toksyczni menedżerowie: jeszcze bardziej przerażające jest to, że 81% pracowników twierdzi, iż było świadkiem toksycznych zachowań menedżerów w pracy, od „znikających” – czyli menedżerów, którzy są niedostępni i nie reagują, gdy ich zespół potrzebuje wskazówek – po „złodziei uznania”, którzy przypisują sobie zasługi za pracę zespołu. 

• Toksyczne zarządzanie zmianami: 82% pracowników twierdzi, że w swojej organizacji spotkało się z toksycznymi praktykami w zakresie zarządzania zmianami. Od pośpiesznych zmian po krytykę, toksyczne zarządzanie zmianami obejmuje źle przeprowadzone zmiany organizacyjne, które mają negatywny wpływ na pracowników i kulturę firmy. Podczas gdy 42% pracowników czuje się pewnie w kwestii własnej zdolności do radzenia sobie ze zmianami, tylko 27% jest przekonanych, że ich organizacja jest w stanie sprostać przyszłym wyzwaniom. 

Wyobraź sobie, że jesteś utalentowanym szefem kuchni, ale kuchenka nie działa, a składniki są zepsute. Jeśli nic się nie zmieni, prawdopodobnie zaczniesz szukać pracy w innej restauracji. Nic więc dziwnego, że tylko 45% pracowników jest przekonanych, że za sześć miesięcy nadal będą pracować w swojej organizacji.

Tymczasem w organizacji o wysokiej odporności pracownicy o 116% częściej twierdzą, że mogą polegać na swoich menedżerach i 2,7 razy częściej wiedzą, jakie jest ich miejsce w przyszłych planach organizacji. Wspieranie zdolności adaptacyjnych, jasna komunikacja i budowanie wspierającej kultury, która umożliwia pracownikom skuteczne radzenie sobie ze zmianami, mają kluczowe znaczenie dla zwiększenia odporności.

Podatek od pojemności: przytłaczające obciążenie, które uszczupla moce przerobowe pracowników

Podatek od pojemności odzwierciedla wpływ na moce przerobowe pracowników spowodowany nadmiernym obciążeniem pracą, przeciążeniem technologicznym i bezproduktywnymi spotkaniami. 

• Według naszych badań 44% pracowników twierdzi, że obawia się spotkań. 

• Liczba godzin zmarnowanych na bezproduktywne spotkania podwoiła się od 2019 roku i wynosi pięć godzin tygodniowo. To prawie cały miesiąc zmarnowany każdego roku.

• Nasze badania pokazują, że pracownicy doświadczają „syndromu odzyskiwania po spotkaniu” – czyli długotrwałych skutków frustrujących spotkań – po 28% spotkań. 

• Utrudnia to przepływ pracy, obniża produktywność i powoduje, że 89% pracowników ubolewa nad tym razem ze współpracownikami, co rozprzestrzenia negatywne nastawienie w całej organizacji.

• Technologia może być równie wyczerpująca, a 63% pracowników twierdzi, że ich praca jest zakłócana przez zbyt wiele narzędzi.

Jednak dr Mark Hoffman, kierownik ds. inteligencji współpracy w Work Innovation Lab, ujawnia, że istnieje „złoty środek” w kwestii współpracy. W organizacjach, które potrafią znaleźć tę równowagę, pracownicy o 41% częściej angażują się we współpracę w odpowiednim stopniu. Chociaż ta równowaga jest inna w każdej organizacji, pracownicy często osiągają ją, wyznaczając jasne granice, ustalając priorytety zadań i korzystając z narzędzi takich jak Asana, aby usprawnić współpracę i uniknąć nadmiernych spotkań lub zakłóceń.

Obniżenie kwoty podatku

Te cztery podatki dotyczą wszystkich organizacji, ale w różnym stopniu. Pobierz pełny raport, aby uzyskać wskazówki, jak: 

• Wzmocnić współpracę między zespołami, aby zminimalizować podatek od łączności.

• Przyspieszyć przepływy pracy, dokonywać mądrych inwestycji w AI i inwestować w umiejętności cyfrowe, aby uniknąć podatku od prędkości.

• Opracować skuteczne mechanizmy obronne przed podatkiem od odporności.

• Ograniczyć nadmiar narzędzi, zredukować liczbę spotkań i jasno określić odpowiedzialność za zadania, aby ograniczyć podatek od pojemności.