Jak przejść od stagnacji do rozwoju: sesja pytań i odpowiedzi z Adamem Grantem

Musimy na nowo przemyśleć sposób, w jaki pracujemy. Globalna pandemia pokazała, że dłuższe godziny pracy nie przekładają się na lepsze wyniki. W rzeczywistości prowadzi do wypalenia, nieszczęśliwych i nieproduktywnych pracowników. Według raportu Indeks anatomii pracy 76% pracowników ma trudności z odłączeniem się od pracy. W zeszłym roku 7 na 10 pracowników doświadczyło wypalenia zawodowego.

Aby ponownie przemyśleć pracę i życie w nowej normalności, spotkaliśmy się z Adamem Grantem na naszym ostatnim szczycie Focus & Flow. Adam jest psychologiem organizacyjnym, autorem bestsellerów i profesorem w Wharton. Jego badania koncentrują się na tym, jak możemy znaleźć motywację i sens oraz prowadzić bardziej hojne i kreatywne życie.

Oto, co Adam powiedział o tym uczuciu apatii, którego wszyscy doświadczyliśmy podczas pandemii, i o tym, jak możemy przejść do stanu rozkwitu. Te statystyki mogą pomóc nam osiągnąć większą koncentrację i przepływ w życiu osobistym i zawodowym.

Zrozumienie tego uczucia apatii

P: Czym jest „languishing”? O: To zaniedbane, środkowe dziecko zdrowia psychicznego. Nie masz depresji, nadal masz nadzieję. Nie jesteś wypalony, nadal masz energię. Ale czujesz się trochę bez celu i trochę bez radości. To poczucie pustki i stagnacji – jakbyś był w próżni lub patrzył na świat przez zamgloną przednią szybę. To prawdziwe uczucie i nie dotyczy to tylko Ciebie.

Możesz coś z tym zrobić, aby przejść do stanu rozkwitu, który jest szczytem dobrego samopoczucia. Rozkwit to stan, w którym czujesz, że masz kontrolę, że Twoje życie ma sens i że jesteś ważny dla innych.

P: Jak przejść od stanu znużenia do stanu rozkwitu? A: Kiedy zaczęła się pandemia, zrozumiałem, co może być potrzebne, aby popchnąć nas w tym kierunku. Skontaktowałem się z amerykańskim astronautą Scottem Kellym, który ustanowił rekord, spędzając 340 dni w kosmosie. Pomyślałem: „Jeśli ktoś wie, jak żyć i pracować zdalnie, to właśnie ten facet, który dosłownie mieszkał poza planetą przez cały rok”.

Scott powiedział, że przygotowywał się do takiej podróży zupełnie inaczej niż do typowej misji. Był w kosmosie trzy razy wcześniej, ale wiedział, że ten rok będzie inny. Postawił więc sobie za cel powrót na Ziemię z taką samą energią i entuzjazmem, z jakimi ją opuścił. Potrzebował czegoś, na co mógłby czekać. I ten mentalny obraz powrotu na Ziemię z energią i entuzjazmem był tym, co napędzało go w najtrudniejszych momentach tego doświadczenia.

Wskazówki, jak przejść od znużenia do rozkwitu

P: Czym jest mentalna podróż w czasie i jak może pomóc? O: Wielu z nas słyszało powiedzenie „carpe diem” – chwytaj dzień, żyj chwilą. Jednak w czasie pandemii dla wielu z nas chwila obecna nie jest niczym przyjemnym. Scott Kelly ćwiczył na stacji kosmicznej umiejętność, którą w psychologii nazywamy mentalną podróżą w czasie. Mentalne podróże w czasie to przewijanie do tyłu lub do przodu, aby wyobrazić sobie przeszłość lub przyszłość.

W wyobrażaniu sobie stanu emocjonalnego, który chcesz odczuwać w przyszłości, tkwi ogromna siła. Dzięki temu masz na co czekać. Dlatego od razu usiadłem z żoną i dziećmi i zapytałem: „Co chcemy zrobić, gdy pandemia się skończy, w tygodniu i miesiącu po niej? Kogo chcemy zobaczyć? Gdzie chcemy pojechać?” To naprawdę dodało nam energii przez ostatnie kilka miesięcy.

P: Czy powinniśmy skupić się na codziennym robieniu małych kroków? A: Kiedy już stworzysz obraz przyszłości, zadaj sobie pytanie: „Co muszę zrobić, aby codziennie tworzyć tę energię i entuzjazm?” Psychologowie wielokrotnie odkrywali, że nie trzeba wielkiego triumfu ani wielkiego osiągnięcia, aby przezwyciężyć apatię. Wystarczą małe zwycięstwa – małe kroki naprzód.

Ciekawą rzeczą w kwestii postępu jest to, że okazuje się on najsilniejszym predyktorem codziennej radości i energii w pracy – po prostu poczucia, że posunąłeś się naprzód w kierunku celu, który chciałeś osiągnąć. I myślę, że to bardzo ważne, bo jeśli apatia to stagnacja, to postęp jest jej antytezą.

P: Jaką rolę odgrywa nasza własna odporność? O: Błędem, który wielu z nas popełniło w ciągu ostatnich 15 miesięcy, było stwierdzenie: „Nigdy wcześniej nie przeżyłem pandemii. Nie mam pojęcia, jak sobie z tym poradzić”. I to prawda, chyba że masz 104 lata.

Ale zastanawiając się nad tym, co podtrzymywało Twoją energię i entuzjazm w trudnych okolicznościach w przeszłości, zdajesz sobie sprawę, że już kiedyś doświadczyłeś straty, odrzucenia, porażki i wszelkiego rodzaju stresu i przeciwności losu, i że możesz wyciągnąć wnioski z własnej odporności. Aby wyjść z zastoju, warto spojrzeć w przeszłość, aby wyciągnąć wnioski, i stworzyć ekscytującą wizję przyszłości, która da Ci nadzieję.

Wskazówki, jak rozwijać się w pracy wraz ze swoim zespołem

P: Co powinniśmy zrobić z mikrozarządzaniem? O: Zachęciłbym ich do makrozarządzania. Makrozarządzanie to proces skupiania się na tym, co jest naszym celem. Dlaczego tu jesteśmy? Jak nadać sens naszej codziennej pracy?

Badania nad zespołami wirtualnymi pokazują, że warto organizować spotkania integracyjne i spotkania po pracy, ale jeszcze ważniejsze, jeśli chodzi o budowanie poczucia spójności i celowości w zespole wirtualnym, jest jasne określenie celów i podział ról. Część dotycząca celów to odpowiedź na pytanie: co wszyscy chcemy osiągnąć? A role to odpowiedź na pytanie: „Jaki jest mój wyjątkowy wkład w tę wspólną misję?”.

Im bardziej jasno widzisz, że Twoja praca przyczynia się do realizacji większego celu, tym łatwiej jest Ci poczuć sens i motywację, które pomogą Ci przejść od stanu znużenia do rozkwitu.

P: Czy burze mózgów w zespole są pomocne? O: Burze mózgów w zespole nie działają dobrze. Ponad 40 lat badań dowodzi, że podczas burzy mózgów w grupie powstaje mniej pomysłów i to gorsze niż te, które pojawiają się podczas pracy samodzielnej. W grupowej burzy mózgów co najmniej trzy rzeczy idą nie tak:

1. Blokowanie produkcji: nie możemy mówić jednocześnie, więc niektóre pomysły się gubią.

2. Zagrożenie dla ego: nie chcemy wyjść na głupich, więc trzymamy język za zębami, jeśli mamy oryginalne pomysły.

3. Konformizm: gdy tylko poznamy opinię osoby najlepiej zarabiającej, dołączamy do większości.

Zmieniamy tę dynamikę, przechodząc od grupowej burzy mózgów do indywidualnego brainwritingu, w którym z wyprzedzeniem przydzielasz ludziom zadania i pozwalasz im generować własne, indywidualne pomysły. Jednostki mają więcej genialnych pomysłów niż grupy i generują większą różnorodność. Wtedy należy skorzystać z mądrości tłumu, aby ustalić, które z tych pomysłów należy odrzucić, a które przyjąć.

P: Czym jest „wybuchowość” i jak możemy ją ćwiczyć? Odp.: Badania przeprowadzone przez Christopha Riedla i Anitę Woolley sugerują, że najbardziej kreatywne i produktywne zespoły wirtualne komunikują się tylko sporadycznie. Czasem nie rozmawiają ze sobą nawet przez kilka dni. Ale kiedy już nawiążą kontakt, wiadomości i fragmenty kodu latają w obie strony.

Ten tryb nazywa się „wybuchowością”. Wzór ten sprawia, że współpraca dosłownie pęka w szwach od energii i pomysłów. Aby do tego doszło, musisz komunikować się w czasie rzeczywistym. Pomysł polegający na zapewnieniu ludziom czasu na pracę indywidualną oraz czasu na pracę zespołową leży u podstaw skutecznej współpracy zdalnej.

P: Czy ważne jest, aby zaplanować czas na skupienie i przepływ? Odp.: Kiedy ludzie rezerwują czas na pracę bez zakłóceń, mogą osiągnąć stan przepływu. Wchodzą w stan, w którym są całkowicie pochłonięci swoimi zadaniami. Tracą poczucie czasu, miejsca, a nawet siebie. Właśnie wtedy nasza praca twórcza jest najbardziej efektywna, co przekłada się na produktywność.

Pomyśl o tym, jak bardzo różni się to od sposobu, w jaki pracuje większość z nas. Nawet przed pandemią istniały dowody na to, że ludzie sprawdzali e-maile średnio 74 razy dziennie i przerywali pracę, przełączając się na inne zadania co najmniej raz na 10 minut. Trudno jest wejść w stan przepływu, jeśli co chwilę coś Cię rozprasza. Zaplanowany czas ciszy wyznacza granicę, która pozwala ludziom osiągnąć skupienie i przepływ.

P: Kiedy pracować asynchronicznie, a kiedy synchronicznie? Odp.: Różne tryby współzależności odpowiadają sportowi indywidualnemu, sztafetowemu i zespołowemu. Jeśli projekt jest zorganizowany jak sport indywidualny, każdy może wykonywać swoje zadania na własną rękę. Jeśli Twoja praca bardziej przypomina sztafetę, osoba przekazująca pałeczkę musi być w trybie synchronicznej komunikacji z osobą, która ją otrzymuje. Jeśli Twój projekt jest prawdziwym sportem zespołowym, takim jak piłka nożna, gdzie piłka leci tam i z powrotem, a umiejętności każdego są wymagane w wielu fazach, to wtedy naprawdę musisz być synchroniczny – pracować w tym samym miejscu lub przynajmniej w tym samym czasie.

Zanim założymy, że zawsze musimy koordynować działania w tym samym miejscu i czasie, warto zastanowić się nad tym procesem i zadać sobie pytanie: „Czy ten projekt jest jak sport indywidualny, sztafetowy czy zespołowy?” Łatwiej jest znaleźć miejsce, w którym możesz indywidualnie znaleźć przepływ, wspólnie osiągnąć wybuchowość, a to może przenieść Cię z pozycji, w której czujesz, że Twoja praca i Twój zespół marnieją, do takiej, w której wszyscy rozwijacie się.

Aby uzyskać więcej statystyk na temat tego, jak walczyć z wypaleniem zawodowym pracowników, przeczytaj ten przewodnik dla menedżerów ze wskazówkami, jak zmniejszyć stres, poprawić przejrzystość i koncentrację oraz utrzymać odporność firmy.