Teoria della contingenza di Fiedler: perché la leadership non è uniforme

Quando immagini le qualità di un leader, cosa ti viene in mente? Forse pensi a un individuo forte e determinato con un blazer e una checklist. O forse pensi a un maestro delle relazioni interpersonali che consente a un team di collaborare bene. Secondo la teoria della contingenza di Fiedler, entrambe queste persone possono essere grandi leader, perché l'efficacia di un leader dipende dall'armonia tra il suo stile di leadership e la situazione corrente.

Fiedler sostiene che è difficile cambiare il modo in cui dirigi, quindi comprendere il tuo stile di leadership è essenziale per servire il tuo team. Per aiutarti a comprendere meglio il tuo stile di leadership e prendere le decisioni migliori per la tua azienda, analizziamo il modello di Fiedler.

Cos’è la teoria della contingenza di Fiedler?

La teoria della contingenza di Fiedler, nota anche come modello della contingenza di Fiedler o teoria della leadership di Fiedler, afferma che non esiste uno stile di leadership migliore di un altro. Piuttosto, lo stile di leadership più efficace per una determinata situazione è quello che si allinea alla situazione in questione.

La teoria è stata sviluppata negli anni '60 dallo psicologo austriaco Fred Fiedler. Studiando le personalità e le caratteristiche dei leader, giunse alla conclusione che lo stile di leadership, poiché si modula attraverso le esperienze di vita, è incredibilmente difficile, se non impossibile, da cambiare.

Per questo motivo, Fiedler riteneva che per ogni lavoro dovesse essere scelto il leader giusto in base alle sue competenze e ai requisiti della situazione. Per abbinare al meglio i leader alle situazioni, ogni leader deve prima comprendere il proprio stile di leadership naturale. Quindi, deve valutare se il suo stile di leadership è adatto alla situazione. In altre parole, Fiedler ha stabilito che la capacità di successo di un leader si basa su due fattori:

• Stile di leadership naturale

• Favorevolezza situazionale

Quali sono gli elementi del modello di contingenza di Fiedler?

Come probabilmente avrai capito, la teoria della contingenza di Fiedler è piuttosto semplice. Richiede solo un confronto tra il proprio stile di leadership e le esigenze della situazione. Analizziamo più da vicino come il modello suddivide questi fattori.

Stile di leadership

Per aiutarti a determinare il tuo stile di leadership, Fiedler ha sviluppato la scala LPC (Least Preferred Coworker). La scala ti chiede di descrivere il collega con cui preferisci meno lavorare. 

Più positivamente valuti il tuo collega meno preferito su una varietà di criteri diversi, più sei orientato alle relazioni. Meno favorevolmente lo valuti in base agli stessi criteri, più sei orientato alle attività.

In sostanza:

• Se sei un leader con un punteggio LPC alto, sei un leader orientato alle relazioni.

• Se sei un leader con un basso LPC, sei un leader orientato alle attività.

I leader orientati alle relazioni sono bravi a costruire relazioni, facilitare la sinergia del team e gestire i conflitti interpersonali. I leader orientati alle attività tendono a essere abili nell’organizzare progetti e team per svolgere le attività in modo efficiente ed efficace.

La logica alla base di questi due stili di leadership è piuttosto semplice:

• Valutare favorevolmente il tuo collega meno preferito significa che vedi il meglio nelle persone, anche in quelle con cui non sceglieresti necessariamente di lavorare.

• Valutare negativamente il tuo collega meno preferito suggerisce che fai fatica a vedere i suoi contributi, poiché dai più valore all'efficienza e all'efficacia rispetto ad altre caratteristiche.

Non esiste un modo "giusto" di dirigere. Mentre l’orientamento alle attività può essere preferibile per l’organizzazione nel suo complesso, i colleghi del team tendono a preferire l’orientamento alle relazioni. Infatti, il 79% delle persone che lasciano il proprio lavoro cita la mancanza di apprezzamenti come motivo principale.

Favorevolezza situazionale

Successivamente, il modello di Fiedler richiede di valutare la situazione in questione. La teoria della contingenza situazionale, nota anche come leadership situazionale, afferma che ogni situazione che richiede leadership è diversa e richiede un tipo specifico di leader. La favorevolezza di una situazione dipende da quanta influenza e potere hai come leader.

La favorevolezza situazionale è determinata da tre variabili:

• Relazioni tra leader e membri

• struttura delle attività

• Potere della posizione

Le relazioni tra leader e membri si basano sulla fiducia. Il tuo team si fida di te come leader? Più lo fa, più alto è il grado delle relazioni tra leader e membri e più favorevole è la situazione.

La struttura delle attività si riferisce alla chiarezza delle attività necessarie per completare un progetto. Una struttura delle attività più elevata si traduce in una situazione più favorevole. Più le attività sono chiare e precise, più la struttura delle attività della situazione è alta, mentre più sono vaghe, più la struttura delle attività della situazione è bassa.

Infine, il potere di posizione si riferisce all'autorità che hai sul tuo team come leader. Se puoi ricompensarli, punirli o dire loro cosa fare, il tuo potere di posizione è alto. Come puoi immaginare, un potere di posizione più elevato rende la situazione più favorevole.

Come applicare il modello di contingenza di Fiedler per una leadership efficace

Ora che abbiamo stabilito una comprensione di base della teoria della contingenza di Fiedler, puoi determinare che tipo di leader sei e iniziare ad applicare il modello.

La sezione seguente ti spiegherà come determinare il tuo stile di leadership naturale e comprendere la situazione in questione. Secondo Fiedler, solo allora puoi essere un leader efficace e prendere la decisione migliore in ogni situazione, che sia quella di guidare o delegare.

Passaggio 1: comprendi il tuo stile di leadership

Per identificare il tuo stile di leadership naturale, torniamo alla scala LPC. È il momento di pensare alla persona con cui preferisci meno lavorare. Copia il grafico qui sotto in un documento separato e usalo per contrassegnare il punteggio che meglio si adatta al modo in cui descriveresti il tuo collega meno preferito.

Ricorda che comprendere il tuo stile di leadership è molto vantaggioso per te e il tuo team. Anche se potresti voler essere generoso con le tue risposte, è importante rispondere onestamente per comprendere nel modo più accurato il tuo stile di leadership.

Scala del collega meno preferito (LPC)

Negativo                          Punteggio                    Positivo

Sgradevole            1   2   3   4   5   6   7   8       Gradevole

Rifiutante                1   2   3   4   5   6   7   8       Accettante

Teso                       1   2   3   4   5   6   7   8       Rilassato

Freddo                         1   2   3   4   5   6   7   8       Caldo

Noioso/a                     1   2   3   4   5   6   7   8       Interessante

Maligno/a             1   2   3   4   5   6   7   8       Leale

Non collaborativo/a      1   2   3   4   5   6   7   8       Collaborativo/a

Ostile                     1   2   3   4   5   6   7   8       Collaborativo

Riservato/a                 1   2   3   4   5   6   7   8       Aperto/a

Non sincero/a                 1   2   3   4   5   6   7   8       Sincero/a

Scortese                     1   2   3   4   5   6   7   8       Gentile

Sconsiderato/a        1   2   3   4   5   6   7   8       Premuroso/a

Inaffidabile      1   2   3   4   5   6   7   8       Affidabile

Cupo/a                   1   2   3   4   5   6   7   8       Allegro/a

Polemico/a         1   2   3   4   5   6   7   8       Amichevole

Calcolo del punteggio LPC

Ora che hai completato il test, somma tutti i numeri che hai contrassegnato per calcolare il tuo punteggio LPC. Interpreta il tuo punteggio come segue:

• Se hai ottenuto un punteggio di 73 o superiore (un punteggio LPC alto), sei un leader orientato alle relazioni.

• Se hai ottenuto un punteggio di 54 o inferiore (un punteggio LPC basso), sei un leader orientato alle attività.

• Se hai ottenuto un punteggio compreso tra 55 e 72, hai le qualità di un leader sia orientato alle relazioni che alle attività. Per decidere quale stile ti si addice meglio, dovrai approfondire altre teorie sulla leadership.

Passaggio 2: valuta la situazione

Per valutare la favorevolezza situazionale e determinare l'efficacia della leadership in un ambiente specifico, Fiedler pone tre domande.

Su una scala da uno a 10, dove 10 rappresenta il valore più alto,

• Le relazioni tra leader e membri sono buone e affidabili (10) o scarse e inaffidabili (1)? 

• Le attività da svolgere sono chiare e strutturate (10) o confuse e non strutturate (1)?

• La tua autorità e influenza sul tuo team sono forti (10) o deboli (1)?

Non fare affidamento esclusivamente sul tuo giudizio della situazione. Chiedi ai membri del gruppo di rispondere in modo anonimo a queste stesse domande e calcola la media di tutte le risposte per comprendere meglio la favorevolezza della situazione. Approfondimenti del team è un ottimo modo per responsabilizzarli e migliorare il morale del team.

Passaggio 3: decidi se sei il leader adatto per il lavoro

Ora che hai compreso il tuo stile di leadership e la favorevolezza della situazione, puoi determinare se sei il leader giusto per la situazione. 

• Se sei un leader orientato alle attività, sei la persona più adatta per affrontare situazioni altamente favorevoli e altamente sfavorevoli. Gli estremi sono quelli in cui gestirai meglio il tuo team.

• Se sei un leader orientato alle relazioni, il tuo stile è più adatto a situazioni con una moderata favorevolezza.

La tabella seguente analizza tutti i diversi casi in cui ogni stile di leadership è il più adatto.

Ora passiamo alle situazioni più complicate. Se sei un leader orientato alle attività in una situazione moderatamente favorevole o un leader orientato alle relazioni in una situazione altamente favorevole o sfavorevole, il tuo stile di leadership probabilmente non è quello giusto per la situazione. In questo caso, non farti prendere dal panico: ci sono modi per assicurarti che il tuo team sia comunque pronto per il successo.

Passaggio 4: considera di delegare al leader giusto

Secondo Fiedler, lo stile di leadership è fisso e non può essere modificato. Ciò significa che se lo stile di un leader non è adatto a una situazione, potrebbe essere necessario delegare la leadership alla persona giusta.

Sebbene possa essere difficile ammettere che le tue competenze non sono adatte a una situazione, non c’è nulla di cui vergognarsi nel delegare la leadership a qualcun altro. In effetti, la delega è necessaria per una leadership efficace. Se sei un manager, valuta la possibilità di promuovere qualcuno del tuo team con uno stile di leadership opposto al tuo, per supervisionare il team quando necessario. In alternativa, se stai supervisionando un progetto interfunzionale, verifica se uno dei membri del team interfunzionale è più adatto alla situazione.

Passaggio 5: prova a cambiare la situazione

Un altro modo per assicurarti che il tuo team lavori al meglio, se il tuo stile di leadership non si adatta alla situazione corrente, è cercare di cambiare la situazione. Ecco alcuni modi per allineare la favorevolezza situazionale con le tue competenze:

• Migliora le relazioni tra leader e membri. Se migliorare le relazioni tra leader e membri del team può essere utile, prova a concentrarti sulla trasparenza con il team o ad affidare ai membri del team nuove responsabilità. Il 60% dei leader si preoccupa di come il proprio team percepisce la trasparenza. Migliorandola ove possibile, i leader possono essere certi che i membri del team si fideranno di loro, il che a sua volta migliora le relazioni leader-membri.

• Migliora la chiarezza delle attività. Le attività non sono chiare semplicemente perché è la natura del lavoro, o ci sono processi che possono essere semplificati? Prova a delineare le attività per renderle più facili da svolgere per il tuo team.

• Aumenta la tua autorità. Se più potere e influenza potrebbero aiutarti a guidare meglio, prova a formulare un’argomentazione da presentare ai dirigenti. Potresti uscirne con una promozione a un ruolo più senior.

Esempi della teoria della contingenza di Fiedler

Abbiamo discusso principalmente del modello di Fiedler in teoria. Diamo un’occhiata ad alcuni scenari reali che aiuteranno a chiarire come potrebbe essere in un contesto organizzativo.

Caso di studio 1: sfide per il co-manager di una startup

Immagina di essere appena stato assunto come co-manager di una start-up tecnologica. Il team di 12 persone lavora insieme da poco più di un anno. L’attuale manager ti ha assunto per contribuire a migliorare la strategia dell’azienda.

• Le relazioni tra leader e membri sono scarse. Quando un nuovo manager entra a far parte di un team già affiatato, è normale che si creino attriti e sfiducia.

• La struttura delle attività è scarsa. L'azienda è ancora considerata una startup e sei stato assunto per aiutare a stabilire una struttura. A questo punto, tutti aiutano con tutto.

• Il potere della posizione di leader è debole. C'è un altro manager con più autorità che potrebbe porre il veto alle tue decisioni, soprattutto per quanto riguarda il team.

Secondo la teoria della contingenza di Fiedler, questo scenario richiede un leader orientato alle attività. La situazione è altamente sfavorevole e un leader orientato alle relazioni avrebbe difficoltà a portare a termine qualsiasi cosa.

Caso di studio 2: guidare un team di progettazione grafica

Supponiamo che tu sia stato recentemente promosso al nuovo ruolo di responsabile della progettazione grafica presso la tua agenzia di progettazione. Lavori qui da cinque anni e la tua promozione è dovuta in gran parte agli elogi del tuo team.

• Le relazioni tra leader e membri sono buone. Nel corso degli anni hai costruito un rapporto solido con il tuo team, così solido, in effetti, che volevano che tu assumessi un ruolo più senior.

• La struttura delle attività è abbastanza alta. Sebbene il tuo team abbia un discreto controllo creativo sul proprio prodotto, l'agenzia è attiva da un po' di tempo, quindi le attività e i processi sono delineati in modo abbastanza chiaro.

• Il potere della posizione di leader è debole. Sei stato promosso a un ruolo più senior in cui puoi assistere meglio il tuo team con la tua esperienza, ma non sei in un ruolo manageriale che può assumere o licenziare.

Secondo la teoria della contingenza di Fiedler, questo scenario richiede un leader orientato alle relazioni. La situazione è moderatamente favorevole, ma non hai il potere di attuare cambiamenti significativi.

Pro e contro della teoria della contingenza di Fiedler

Ci sono molti approfondimenti preziosi che possono essere tratti dalla Teoria della contingenza di Fiedler, ma è importante ricordare che si tratta solo di una teoria. Non dovrebbe essere considerata l’unico fattore determinante per stabilire l’idoneità alla leadership e dovrebbe essere integrata con risorse aggiuntive.

Vantaggi del modello di contingenza di Fiedler

I vantaggi della teoria della contingenza di Fiedler includono:

• Fornisce un modo semplice per determinare quando le competenze di un leader hanno un impatto maggiore o minore.

• Incoraggia i leader a praticare l'autoconsapevolezza, una qualità essenziale per prendere decisioni per un team.

• Prende in considerazione la situazione, ramificandosi oltre molte teorie sulla leadership che si concentrano esclusivamente sul leader stesso.

• È semplice: l’LPC e la favorevolezza situazionale sono entrambi relativamente facili da calcolare.

Limitazioni e critiche della teoria di Fiedler

Le critiche alla teoria della contingenza di Fiedler includono:

• È troppo rigida. Se non puoi cambiare la situazione attuale, la teoria afferma che l’unica opzione che hai è rinunciare alla leadership.

• Non è chiaro cosa dovrebbero fare i leader che rientrano nella fascia media del test LPC. La teoria essenzialmente dice solo di "capirlo".

• L’autovalutazione non è sempre affidabile. Anche quando cerchiamo di essere consapevoli di noi stessi quando completiamo il test LPC, il nostro ego e i nostri pregiudizi interferiscono, anche inconsciamente.

• La teoria può scoraggiare i leader che stanno facendo un buon lavoro, soprattutto se percepiscono che il loro stile di leadership e la situazione sono in contrasto quando in realtà non lo sono.

Confronto tra il modello di contingenza di Fiedler e altre teorie della contingenza

La teoria della contingenza di Fiedler è una teoria sull'efficacia della leadership che esplora come i diversi stili di leadership si comportano in diverse situazioni. Sebbene queste teorie della contingenza condividano la premessa di base che una leadership efficace dipende dall'interazione tra lo stile di leadership dell'individuo e la situazione, differiscono per il loro focus e approccio specifici.

Secondo il Modello di leadership contingente di Fiedler, è fondamentale abbinare lo stile del leader alla favorevolezza della situazione, che dipende dalle relazioni tra leader e membri, dalla struttura delle attività e dal potere della posizione. Confrontiamo la teoria di Fiedler con altri tre importanti modelli di leadership situazionale: la teoria della leadership situazionale, la teoria del percorso-obiettivo e la teoria della contingenza decisionale.

Teoria della contingenza di Fiedler vs. Teoria della leadership situazionale

La teoria della leadership situazionale di Paul Hersey e Ken Blanchard si concentra sull'adattamento dello stile di leadership alla maturità e alla prontezza dei follower in varie situazioni. Al contrario, la teoria di Fiedler pone una forte enfasi sulla necessità di abbinare lo stile del leader alla favorevolezza della situazione, che dipende dalle relazioni tra leader e membri, dalle attività strutturate e dal potere della posizione. Sebbene entrambe le teorie riconoscano la necessità di flessibilità nel ruolo di leadership, la teoria della leadership situazionale pone maggiore enfasi sulle caratteristiche del follower, mentre la teoria di Fiedler dà la priorità ai fattori situazionali nell'ambiente di lavoro.

Teoria della contingenza di Fiedler e teoria del percorso-obiettivo a confronto

Secondo la teoria Path-Goal di Robert House, i leader efficaci aiutano i loro follower a raggiungere i loro obiettivi dando loro la guida, l'incoraggiamento e le risorse di cui hanno bisogno in varie circostanze. Questa teoria si concentra su come i leader possono motivare i follower chiarendo il percorso per raggiungere gli obiettivi e rimuovere gli ostacoli. Al contrario, il modello di leadership contingente di Fiedler si preoccupa meno delle azioni del leader e si concentra maggiormente sulla corrispondenza tra lo stile di leadership dell'individuo e la favorevolezza della situazione. Sebbene entrambe le teorie riconoscano l'importanza della situazione, la teoria Path-Goal pone maggiore enfasi sul comportamento del leader nell'influenzare la motivazione e le prestazioni dei follower.

Teoria della contingenza di Fiedler vs. Teoria della contingenza decisionale

La teoria della contingenza decisionale, nota anche come modello Vroom-Yetton-Jago, si concentra sul modo in cui i leader dovrebbero coinvolgere i membri del loro team nel processo decisionale in base alle caratteristiche della situazione specifica. Questa teoria fornisce un Framework per determinare il tipo appropriato di leadership e il livello di processo decisionale partecipativo in base a fattori quali la qualità della decisione, l’impegno e i vincoli temporali. Sia la teoria di Fiedler sia la teoria della contingenza decisionale considerano i fattori situazionali, ma quest'ultima è specificamente incentrata sul processo decisionale e sul livello di partecipazione richiesto ai membri del team.

Come implementare la teoria della contingenza di Fiedler

L’implementazione della teoria della contingenza di Fiedler sul luogo di lavoro richiede una comprensione approfondita del modello e delle sue applicazioni pratiche. Ecco alcuni suggerimenti per aiutarti ad applicare efficacemente la teoria nella tua pratica di leadership e diventare il miglior leader per il tuo team:

1. Valuta il tuo stile di leadership utilizzando la scala del collega meno preferito per determinare se sei un leader orientato al compito o alle relazioni, due caratteristiche chiave dei leader secondo il modello di Fiedler.

2. Analizza la favorevolezza situazionale considerando i tre fattori chiave: relazioni tra leader e membri, struttura delle attività e potere della posizione. Questo ti aiuterà a capire l’ambiente di lavoro e il livello di controllo situazionale che hai.

3. Abbina il tuo stile di leadership alla situazione specifica in base alla valutazione della favorevolezza. La leadership orientata alle attività è più efficace in situazioni altamente favorevoli o sfavorevoli, mentre la leadership orientata alle relazioni funziona meglio in situazioni moderatamente favorevoli.

4. Preparati ad adattare il tuo approccio alla leadership se la situazione cambia o se ti trovi in uno scenario non corrispondente. Ciò può comportare la delega a un leader più adatto o il lavoro per modificare i fattori situazionali, specialmente nel contesto della gestione dei progetti.

5. Valuta regolarmente l'efficacia del tuo approccio di leadership e chiedi un feedback ai membri del tuo team per assicurarti di ottenere i risultati desiderati e dimostrare il valore del modello di leadership della contingenza di Fiedler.

Comprendendo le differenze chiave tra la teoria della contingenza di Fiedler e altri modelli di leadership situazionale e seguendo questi suggerimenti pratici per l’implementazione, puoi sfruttare il potere di questa teoria dell’efficacia della leadership per migliorare le tue capacità di leadership e ottenere risultati migliori per il tuo team e la tua organizzazione.

Metti il successo del tuo team al primo posto con la teoria della leadership situazionale di Fiedler

La teoria della contingenza di Fiedler funge da ottimo promemoria del fatto che la leadership non è uniforme. Se il tuo team non sta ottenendo i risultati che dovrebbe, potrebbe non significare che non sei un buon leader. Piuttosto, il tuo stile di leadership naturale potrebbe non essere il migliore per le esigenze del tuo team in questo momento.

Domande frequenti: Teoria della contingenza di Fiedler

Quali sono i tre elementi del modello di contingenza di Fiedler? 

Il modello di contingenza di Fiedler è costituito da tre elementi: stile di leadership (orientato alle attività o alle relazioni), favorevolezza situazionale (determinata dalle relazioni tra leader e membri, struttura delle attività e potere della posizione) e corrispondenza dello stile di leadership alla situazione per un'efficacia ottimale.

Qual è l’ipotesi della teoria della contingenza di Fiedler? 

La teoria della contingenza di Fiedler presuppone che lo stile di leadership di un individuo sia relativamente stabile e difficile da cambiare. Pertanto, la chiave per una leadership efficace è trovare la giusta corrispondenza tra lo stile del leader e la situazione, piuttosto che cercare di cambiare lo stile del leader per adattarlo alla situazione.

Qual è un esempio di teoria della contingenza della leadership? 

Un esempio della teoria della contingenza di Fiedler in azione potrebbe essere un leader orientato alle attività che eccelle in una situazione altamente favorevole, come guidare un team di dipendenti esperti e motivati in un progetto ben definito con obiettivi e scadenze chiari. In questa situazione, è probabile che l'attenzione del leader sul completamento delle attività e l'approccio direttivo portino al successo.

In che modo la teoria di Fiedler si differenzia dalle altre teorie sulla leadership? 

A differenza di altre teorie sulla leadership che si concentrano sulle azioni del leader o sulle caratteristiche dei follower, il Modello di contingenza di Fiedler sottolinea l'importanza di abbinare lo stile del leader alla situazione specifica per un'efficacia ottimale della leadership.