De Hoshin Kanri-methode gebruiken voor strategische planning

Korte opmerking: we hebben hieronder een grafisch PDF-sjabloon opgenomen om je te helpen de Hoshin Kanri-methode te visualiseren als een optie voor strategische planning. En hoewel je Asana kunt gebruiken om deze methode te volgen, hebben we hiervoor geen huidige functie of in-product sjabloon.

Weet je nog toen je jonger was en je een activiteit kreeg waarbij je de stippen moest verbinden? In het begin ziet de pagina eruit als een zee van willekeurige stippen op de pagina. Maar als je de stippen met elkaar verbindt, begint er een groter beeld te vormen. 

Hoewel de Hoshin Kanri-methode iets complexer is dan een kleurboekpuzzel, is dezelfde filosofie van toepassing. Met de Hoshin Kanri-methode kun je de puntjes verbinden tussen je dagelijkse werk en de grotere strategische doelstellingen van je bedrijf om het grotere geheel te zien. Zo werkt het.

Wat is Hoshin Kanri?

Hoshin Kanri is een strategische planningstool die bedrijven gebruiken om bedrijfsbrede doelstellingen te verbinden met het dagelijkse werk van individuele medewerkers. In het Japans betekent het woord 'hoshin' 'beleid' of 'richting'. Het woord 'kanri' betekent 'management'. De zin samen vertaalt zich ruwweg in: "Hoe beheren we onze richting?"

Het doel van Hoshin Kanri is dat iedereen in het bedrijf tegelijkertijd naar hetzelfde doel toewerkt. Dit gebeurt via een flow van feedback die de Hoshin Kanri Catchball wordt genoemd. Zo werkt het:

• Het strategische team duwt de strategie naar het niveau van de individuele medewerker en biedt informatie en context over hoe de strategie aansluit op hun dagelijkse werk.

• Individuele medewerkers voeren die strategie vervolgens uit.

• Ten slotte wordt de snelheid waarmee individuele medewerkers produceren teruggegeven aan het strategische team om hen te helpen de strategie te analyseren en aan te passen.

Op die manier is  Hoshin Kanri geen eenmalige manier van denken, maar eerder een continue cyclus van planning en verbetering.  

Wanneer gebruik je de Hoshin Kanri-methode?

Hoshin Kanri is een goede methode om te gebruiken als je een bedrijfsbrede strategie implementeert, of als je je hele team wilt verenigen om hetzelfde overkoepelende doel te bereiken. Het vereist echter veel tijd om te plannen en te implementeren. 

Als je op zoek bent naar een eenvoudigere manier om je strategische prioriteiten op elkaar af te stemmen, probeer dan in plaats daarvan te beginnen met een strategisch plan. Maar of je nu een strategisch plan of een Hoshin Kanri Catchball gebruikt, zorg ervoor dat je je teamleden altijd de context, helderheid en verbinding geeft die ze nodig hebben om te slagen.

De Hoshin Kanri-matrix

De Hoshin Kanri-matrix (of X-matrix) is een visuele voorstelling van het Hoshin Kanri-planningsproces. Teams gebruiken het om bij te houden hoe doelen en doelstellingen met elkaar verbonden zijn bij het implementeren van de Hoshin Kanri-methode. Het doel van de matrix is om te identificeren wie aan welk initiatief werkt, hoe strategieën verbonden zijn met initiatieven en hoe ze teruggaan naar langetermijndoelen.

Een Hoshin Kanri-matrix lezen

Als je de Hoshin Kanri-methodologie gebruikt, moet je ook de Hoshin Kanri-matrix gebruiken. De Hoshin Kanri-matrix is een uiterst nuttig hulpmiddel voor individuen om te begrijpen hoe hun specifieke werk zich verhoudt tot langetermijndoelstellingen. Wanneer teamleden geen duidelijke doelen hebben of niet begrijpen hoe hun werk terugkoppelt naar grotere strategische doelen, kunnen ze per ongeluk tijd en middelen besteden aan onnodig werk. In plaats daarvan kan het verbinden van je werk met doelen je team helpen om in één richting te bewegen. 

Ondanks hoe complex een Hoshin Kanri-matrix eruitziet, is het eigenlijk heel eenvoudig om deze te lezen. De grafiek verdeelt informatie in vijf hoofdsecties in een kompaspatroon:

• Strategische langetermijndoelstellingen gaan in de zuidelijke sectie.

• Jaarlijkse doelstellingen gaan in de westelijke sectie.

• Verbeterinitiatieven gaan in de noordelijke sectie.

• Verbeterdoelen of KPI's gaan in de oostelijke sectie.

• Middelen gaan in de uiterst oostelijke sectie.

Wanneer je een Hoshin Kanri-matrix leest, begin je onderaan en werk je met de klok mee. In elke hoek van de matrix vind je kleine stippen die weergeven hoe elk initiatief of doel met elkaar verbonden is. De middelen uiterst rechts geven aan welk teamlid verantwoordelijk is voor welk verbeterinitiatief en welke KPI.

Hier is een voorbeeld. In de bovenstaande Hoshin Kanri-matrix beginnen we in de onderste sectie 'Strategische doelstellingen'. Als we de stippen aan de linkerkant volgen, kunnen we zien dat de strategische doelstelling 'Een wereldwijd bedrijf worden' verband houdt met de jaarlijkse doelstelling 'Een nieuwe productfunctie maken die is afgestemd op de internationale markt'. Als we die kolom naar de linkerbovenhoek volgen, zien we dat de jaarlijkse doelstelling aansluit bij de twee verbeterinitiatieven van 'Optimaliseer het klantsuccesprogramma om het aan te passen aan de behoeften van de klant' en 'Voer internationaal marktonderzoek uit'. Je kunt hetzelfde proces voortzetten om KPI's en middelen te verbinden en te zien hoe alles samenvalt.

De 7 stappen van Hoshin Kanri-planning

Er zijn zeven belangrijke stappen die je moet nemen wanneer je een Hoshin Kanri-planningsstrategie start. Als je al een strategisch plan hebt voltooid, kun je stap één tot en met vier overslaan. Zo begin je.

1. Stel je organisatorische visie vast

Identificeer de belangrijkste missie, visie en waarden van je organisatie. Dit gebeurt meestal in de vorm van een visieverklaring. Een visieverklaring moet de langetermijndoelen van je team ondersteunen en deze terugkoppelen aan de missieverklaring van je bedrijf. 

Tijdens het traditionele strategische planningsproces is het belangrijk om je organisatorische visie te verduidelijken om ervoor te zorgen dat je langetermijndoelen op elkaar zijn afgestemd. De Hoshin Kanri-methode gaat echter een stap verder door te helpen visualiseren hoe individueel werk de langetermijndoelen van je bedrijf en, bij uitbreiding, je organisatorische visie beïnvloedt.

2. Ontwikkel strategische doelstellingen

Strategische doelstellingen - soms ook wel doorbraakdoelstellingen genoemd - zijn de veranderingen die je organisatie moet doorvoeren om de visie te bereiken die je in stap één hebt gedefinieerd. Deze doelstellingen vormen de pijler van je strategie. Je wilt niet te veel doelstellingen maken - streef naar ongeveer drie of vier die op langere termijn zijn en drie tot vijf jaar duren om te bereiken. Het hebben van te veel doelstellingen kan de focus van je team verdelen, waardoor het moeilijker wordt om je strategische doelen te bereiken. Zodra je je strategische doelstellingen hebt bepaald, voeg je ze toe aan je Hoshin Kanri-matrix helemaal onderaan de grafiek.

3. Ontwikkel jaarlijkse doelstellingen

Zodra je de belangrijkste doorbraakdoelstellingen hebt geïdentificeerd die je wilt bereiken, concentreer je je op het stellen van de jaarlijkse doelen die je team moet bereiken. Omdat het ongeveer drie tot vijf jaar duurt om een strategisch doel te bereiken, maakt het opsplitsen in kleinere kortetermijndoelen het grote doel beter beheersbaar. 

Streef ernaar om tussen de twee en tien jaarlijkse doelen te stellen. Houd er rekening mee dat deze doelen SMART-doelen moeten zijn, wat betekent dat ze specifiek, meetbaar, haalbaar, realistisch en tijdgebonden zijn. Om de voortgang van je team richting deze doelen bij te houden, moet je ook een belangrijke bedrijfssuccesstatistiek kiezen om te gebruiken als een key performance indicator (KPI) voor elk doel. Op de Hoshin Kanri-matrix is dit de sectie aan de linkerkant van de grafiek.

4. Cascadeer doelen door de hele organisatie

Voordat je kunt beginnen met het uitvoeren van werk, moet je je jaarlijkse doelen nog verder opsplitsen in kleinere, meer uitvoerbare taken. Om dit te doen, segmenteer je je relatief brede jaarlijkse doelstellingen in uitvoerbare initiatieven die specifiek zijn voor elk team of elke afdeling. Als gevolg hiervan zal je hele team niet alleen het grote doel begrijpen - dat wil zeggen, je jaarlijkse en strategische doelstellingen - maar ook de kleinere doelen waar ze naartoe zullen werken om het bedrijf te helpen zijn grotere doelen te bereiken. 

Tijdens deze stap zal je team het werk beginnen te begrijpen dat nodig is om je jaarlijkse doelstellingen te bereiken. Deze verbeterinitiatieven vormen de bovenste sectie van een Hoshin Kanri-matrix. De matrix van elk team of teamlid kan er een beetje anders uitzien, omdat iedereen verantwoordelijk is voor een ander deel van het initiatief.

5. Jaarlijkse doelstellingen uitvoeren

Eindelijk ben je klaar om te implementeren. Vanwege de manier waarop je je jaarlijkse doelstellingen opsplitst in kleinere doelen, zullen verschillende teams verschillende strategieën hebben. Maar uiteindelijk komen al deze strategieën samen om ervoor te zorgen dat je organisatie in staat is om je jaarlijkse doelstellingen te bereiken. 

De exacte manier waarop je je initiatieven uitvoert, bepaal je zelf. Een aantal manieren waarop je dit kunt doen is door strategieën voor continue verbetering te gebruiken, zoals het Six Sigma DMAIC-model, de Kaizen-methodologie of de PDCA-cyclus. 

Naarmate de productie begint en de resultaten binnenstromen, zal de feedback van de productievloer naar het strategische team stromen.

6. Implementeer maandelijkse beoordelingen

Maar al te vaak leven doelen en strategische informatie in stagnerende documenten zoals spreadsheets of slide decks, terwijl het dagelijkse werk van je team ergens anders woont. Om de punten met elkaar te verbinden, begin je met het implementeren van een maandelijks evaluatiesysteem om ervoor te zorgen dat iedereen op dezelfde lijn zit. Controleer je doelen en het werk dat ernaar toe wordt gedaan om ervoor te zorgen dat de twee op elkaar zijn afgestemd.

De Hoshin Kanri-methode maakt dit nog eenvoudiger. Zodra je begint met je jaarlijkse werk in stap vijf, zullen de resultaten van de productie terugvloeien naar je strategische leiderschapsteam. Gebruik deze informatie om een stap terug te doen van het dagelijkse werk en te kijken hoe je momenteel vooruitgang boekt. Wat gaat er goed? Wat kan er verbeterd worden? 

Een Pojectbeheertool kan dit proces nog eenvoudiger maken. Met Asana kun je bijvoorbeeld doelen maken en bijhouden op dezelfde plek waar je team hun dagelijkse werk opslaat en bijhoudt. Je kunt ook geautomatiseerde herinneringen instellen die je vragen om je doelen maandelijks bij te werken en te beoordelen.

7. Voer jaarlijkse beoordelingen uit

Zodra je een volledige 12 maanden vooruitgang hebt voltooid, is het tijd om te kijken naar alles wat je team heeft bereikt. Heb je je doelen kunnen bereiken? Als je je doelen niet hebt bereikt, wat kan er dan de volgende keer worden veranderd? Wat heb je dit jaar geleerd dat je kunt implementeren voor de volgende projectcyclus? 

Zodra je de lessen uit het voorgaande jaar hebt bepaald, kun je het proces opnieuw starten en nieuwe doelen stellen voor het komende jaar. In de toekomst kun je van tactiek veranderen om eerdere obstakels of pijnpunten aan te pakken en vervolgens de Hoshin Kanri-catchballflow helemaal opnieuw starten.

Voor- en nadelen van de Hoshin Kanri-methode

Zoals bij elke strategie zijn er zowel voordelen als nadelen aan de Hoshin Kanri-methode. Dit is wat de methode goed doet en dingen waar je rekening mee moet houden bij het implementeren van deze strategie.

Voordelen van de Hoshin Kanri-methodologie

• De Hoshin Kanri-matrix is gemakkelijk te lezen. Op het eerste gezicht ziet de Hoshin Kanri-matrix er complex uit. Maar als je het eenmaal onder de knie hebt, is het eigenlijk een eenvoudige en effectieve manier om verantwoordelijkheden te beheren en te begrijpen hoe initiatieven aansluiten bij hogere bedrijfsdoelstellingen.

• Hoshin Kanri splitst duidelijk een totaalstrategie op. Wanneer teams de overkoepelende strategie bespreken, is de Hoshin Kanri-matrix een gemakkelijke manier om naar kleinere initiatieven te kijken en hoe deze grotere bedrijfsdoelen kunnen beïnvloeden. 

• Weet wie waarvoor verantwoordelijk is. Managers kunnen snel identificeren wie verantwoordelijk is voor welke initiatieven door de Hoshin Kanri-matrix te gebruiken. Dit helpt mensen verantwoordelijk te blijven voor de doelen waarvoor ze verantwoordelijk zijn.

Nadelen van de Hoshin Kanri-methodologie

• De Hoshin Kanri-matrix is alleen nuttig met minimale informatie. Hoe meer informatie je aan de matrix toevoegt, hoe minder leesbaar de afbeelding wordt. Als je complexere afhankelijkheden en verantwoordelijkheden bouwt, is de Hoshin Kanri-matrix misschien niet de beste methode voor je team. Als je specifieker wilt zijn met afhankelijkheden, probeer dan de kritieke-padmethode (CPM). 

• Hoshin Kanri beperkt de strategie slechts tot vier lagen van specificiteit. Als je team doelen en strategieën wil opsplitsen in meer dan vier lagen, zal de Hoshin Kanri-methode niet werken. Als je een project in meer secties wilt opsplitsen, probeer dan de watervalmethode.

• De Hoshin Kanri-matrix is statisch. Als strategieën en verantwoordelijkheden op een drastisch niveau veranderen, is de Hoshin Kanri-matrix moeilijk te veranderen. Als je grotere veranderingen binnen een project verwacht, is het misschien het beste om een Agile-methodologie te gebruiken.

Breng je Hoshin Kanri-matrix tot leven met werkbeheertools

Hoewel de Hoshin Kanri-matrix een goede statische referentie is, is het nog beter om een tool te hebben die doelstellingen in realtime bijhoudt. Het gebruik van een werkbeheertool zoals Asana kan je team afstemmen op één gemeenschappelijke missie. Wanneer teams duidelijk begrijpen hoe hun werk bijdraagt aan het bedrijf als geheel, zijn ze in staat om meetbare resultaten te leveren.