일반 직원도 리더가 될 수 있습니다

역사적으로, 관리자가 되는 것은 커리어 성장의 분명한 지표였습니다. 업무 수행이 우수하면 팀을 관리하는 직급으로 승진했습니다. 그만큼 간단합니다. 

그러나 이 전통적인 커리어 궤적은 한 가지 중요한 사실을 설명하지 못합니다. 모든 사람이 관리자가 되고 싶어 하는 것은 아니며, 괜찮습니다. 훌륭한 개별 기여자는 훌륭한 관리자만큼이나 가치가 있습니다. 이들은 진정한 전문가이자 리더로서, 팀이 문제를 해결하고 현장 지침을 제공하는 데 의지할 수 있는 사람들입니다. IC는 다른 사람을 관리하지 않지만 조직에서 긍정적인 변화를 이끌 수 있습니다. 

개인 기여자가 성공할 수 있도록 돕기 위해서는 관리자를 개발하는 데 집중하기보다는 리더를 만드는 데 집중해야 합니다. 

일반 직원이란? 

개인 기여자는 팀에 기여하지만 다른 사람을 관리하지는 않는 직원입니다. IC라고도 하는 개별 기여자는 항상 초보 수준의 직원이 아닙니다. 소프트웨어 엔지니어링, 애니메이터, 전문 영업 사원과 같이 수년에 걸쳐 전문 기술을 개발한 직원인 경우가 많습니다. IC는 다른 사람을 관리하지는 않지만, 프로젝트를 주도하고 팀에 전문적인 지침을 제공하는 리더 가 될 수 있습니다. 

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개인 기여자와 관리자의 차이점 

회사는 업무를 처리하기 위해 개별 기여자와 관리자 모두를 필요로 합니다. 매니저는 높은 수준의 전략을 제공하고, 방해 요소를 제거하고, 직원들이 목표를 달성하는 데 필요한 지원과 리소스를 확보할 수 있도록 하는 데 필수적입니다. 팀에 업무 방향을 제시하고, 1:1 코칭을 제공하고, 교차 기능 팀 간의 연결 고리를 만드는 데 도움을 줍니다. 

매니저 덕분에, 일반 직원 은 커리어 코칭과 멘토링이 아닌, 자신이 고용된 전문 업무에 집중할 수 있습니다. 개인 기여자는 앱을 코딩하거나 블로그 게시물을 작성하는 것과 같이 업무를 생산하고 프로젝트를 실행하는 사람입니다. 결과적으로, 그들은 종종 관리자보다 회의에 할애하는 시간이 적습니다. 대신, 개별 기여자 역할의 사람들은 작업을 수행하기 위해 방해받지 않는 긴 집중 시간이 필요합니다. 

다양한 역할, 다양한 스킬

일반 직원으로서 사용하는 스킬은 관리자가 되기 위해 필요한 스킬과 매우 다릅니다. 훌륭한 매니저가 되려면 교육이 필요합니다. 이는 작가 가 더 나은 작품을 만들기 위해 시간이 지남에 따라 기술을 연마해야 하는 것과 마찬가지로 배우고 쌓아야 하는 기술입니다. 개별 기여자는 자신의 전문 분야 내에서 특정 기술에 집중하는 반면, 관리자는 커뮤니케이션, 갈등 해결, 전략적 사고, 감성 지능과 같은 더 넓은 기술을 구축해야 합니다. 

이는 IC를 인재 관리로 승진시킬 때 기억해야 할 중요한 사항입니다. 누군가가 전문 디자이너나 프로그래머라고 해서 당장 팀을 관리할 준비가 되었다는 의미는 아닙니다. 업무에 뛰어난 능력을 보이는 개별 기여자를 승진시키는 대신, 신규 매니저가 성공적인 업무 수행에 필요한 스킬을 갖추도록 적절한 교육을 제공해야 합니다.

모든 사람이 관리자가 되고 싶어 하는 것은 아닙니다

전통적으로 일반적인 커리어 경로는 다음과 같습니다. 개별 기여자가 일상 업무에서 두각을 나타내고, 관리자로 승진하고, 기업의 사다리를 올라가며 점점 더 큰 팀을 관리하다가 결국 이사 또는 비즈니스 경영진이 됩니다. 이것이 과거에 성공을 정의한 방식이며, 그 결과 많은 개별 기여자가 관리자 역할을 맡아야 한다는 압박을 느낍니다. 개인 기여자로서의 업무를 더 즐기더라도 관리자가 되는 것이 성장할 수 있는 유일한 길이라고 느낍니다.

사실, 모든 사람이 관리자가 되고 싶어 하는 것은 아닙니다. 전문적인 기술 덕분에 선임 IC는 프로젝트 리더와 주제 전문가만큼이나 팀에 가치를 제공할 수 있습니다. 이들은 경험을 바탕으로 팀원을 이끌고 전문 분야 내에서 복잡한 문제를 해결할 수 있으므로, 대신 고위급 전략에 집중할 수 있습니다. 

이상적인 세상이라면 모든 회사는 관리자가 되고 싶지 않은 IC를 위한 성장 경로를 마련하여 개별 기여자가 관리직으로 강요받지 않고도 자신의 역량을 계속 개발하고 경력을 성장시킬 수 있도록 할 것입니다. 회사의 역할 구조를 변경하는 것이 항상 가능한 것은 아니지만, 일반 직원이 가치 있는 경험을 쌓고 커리어를 성장시키는 데 도움을 줄 수는 있습니다. 비결은 관리보다는 리더십에 집중하는 것입니다. 

리더십 vs. 관리

리더십과 관리는 서로 다른 두 가지입니다. Asana 공동 설립자 Dustin Moskovitz에 따르면, “매니저는 우선순위를 정하고, 우선순위를 평가하고, 채용 및 해고를 결정하고, 보상을 결정하는 등 운영 역할을 담당합니다.” 이러한 스킬은 모든 관리자에게 필요한 매우 구체적이고 중요한 스킬입니다. 

반면, 리더십은 팀에 영감을 주고, 팀이 성장하도록 돕고, 동료가 문제를 해결하도록 돕는 것에 더 가깝습니다. 개별 기여자가 팀을 관리하지 않더라도 동료에게 영감을 주고 조직에 긍정적인 변화를 주도하는 리더가 될 수 있습니다. 

리더로서의 일반 직원: 성장을 위한 길

훌륭한 리더가 되기 위해 '매니저'라는 직함을 가질 필요는 없습니다. IC가 리더십을 개발하고 커리어를 성장시키는 데 도움이 되는 방법을 소개합니다. 

1. 개별 기여자에게 원하는 것을 물어보세요

일단 IC가 경력을 개발할 수 있도록 돕기 위해 IC의 장기 목표와 동기가 무엇인지 알아야 합니다. 사람마다 다르며, 팀원의 목표가 본인의 목표와 일치하지 않더라도 괜찮습니다. 어떤 사람들은 관리직으로 성장하기를 원하고, 어떤 사람들은 자신의 기술에 특화되기를 원하고, 어떤 사람들은 팀의 일원이 되기를 원하고, 또 어떤 사람들은 안정적이고 지지적인 업무 환경을 원할 수도 있습니다. 이러한 동기는 모두 타당한 동기이며, 서로 다른 유형의 커리어 개발이 필요합니다. 즉, 개인이 원하는 방식으로 성장할 수 있도록 돕기 위해서는 개인이 무엇을 원하는지 알아야 합니다. 

2. 투명하게 행동하기

각각의 개별 기여자 역할은 성공에 대한 정의가 다릅니다. 예를 들어, IT 전문가는 직원에게 양질의 기술 지원을 제공하여 성공할 수 있으며, 영업 사원은 중요한 비즈니스 거래를 성사시켜 성공할 수 있습니다. 모든 IC 역할에 대해 기대치를 정의하고 명확한 성장 경로를 계획하는 것이 중요합니다. 이렇게 하면 직원은 직장에서 좋은 성과를 내기 위해 무엇을 해야 하는지 정확히 알 수 있습니다. 

일부 회사는 각 역할에 대한 '성공 가이드'를 작성하여 이를 수행합니다. 성공 가이드는 직위에 대한 주요 책임을 정의한 다음 이러한 책임을 서로 다른 역할 수준으로 세분화합니다. 예를 들어, 레벨 1 소프트웨어 엔지니어는 개발 작업을 완료하는 일을 담당할 수 있으며, 레벨 4 소프트웨어 엔지니어는 복잡한 개발 프로젝트를 계획하고 조율하는 일을 담당할 수 있습니다. 이 시스템을 사용하면 IC가 현재 수준이 무엇인지, 그리고 다음 수준으로 이동하는 데 필요한 역량이 무엇인지 이해하는 것이 중요합니다. 

3. 직책 범위 만들기

Asana에서는 팀원에게 특정 '직책 범위(AoR)'를 할당합니다. AoR이라고도 하는 직책 범위는 관리 업무를 담당하지 않는 팀원들에게 리더로 성장할 기회를 제공하고 온보딩, 내부 문서, 고객 파트너십과 같은 특정 비즈니스 영역에 대한 소유권을 부여합니다. Asana는 AoR 보유자가 해당 분야에 대한 깊은 지식을 개발하여 문제를 해결하고, 질문에 답변하고, 필요할 때 중요한 결정을 내릴 수 있도록 권장합니다.

예를 들어, IT 부서에서 일하고 있으며 팀원 중 한 명이 소프트웨어 업데이트를 관리한다고 가정해 보겠습니다. AoR 소유자는 회사 직원에게 소프트웨어 업데이트를 전달하고, 예정된 업데이트에 대한 질문에 답변하고, 문제를 해결하고, 내부 소프트웨어 문서를 최신 상태로 유지하는 일을 담당합니다. 소프트웨어 업데이트가 발생하면 팀(및 회사)이 업무가 원활하게 진행되도록 하기 위해 의지할 수 있는 리더가 됩니다. 

4. 일반 직원이 멘토가 될 수 있도록 지원

리더는 동료에게 영감을 주고 안내하는 사람입니다. 멘토가 되는 것은 다른 사람을 관리하는 책임을 추가로 지지 않고도 이러한 자질을 개발할 수 있는 좋은 방법입니다. 나중에 관리자가 되고 싶은 IC에게는 대인 커뮤니케이션, 감성 지수, 갈등 해결과 같은 핵심 관리 기술을 연습할 수 있는 기회이기도 합니다. 

멘토링은 다양한 양식으로 제공됩니다. 어디서부터 시작해야 할지 확신이 서지 않는다면, 팀의 IC에게 멘토링 기회를 제공할 수 있는 몇 가지 아이디어를 소개합니다. 

• 각 신규 입사자에게 멘토를 배정하세요: 신규 입사자의 멘토는 신규 입사자와 정기적으로 만나며, 일반적으로 팀의 동료입니다. 즉, 신규 입사자는 매니저가 아닌 사람과 이야기할 수 있으므로 부담이 적은 환경에서 문제를 제기할 수 있습니다. 

• 경험이 풍부한 IC와 경험이 적은 IC를 짝지어 주세요: 팀에 신규 입사자가 없는 경우, 경험에 따라 팀원을 짝지어 줄 수도 있습니다. 예를 들어, 다년간의 경험을 가진 직원이 프로젝트에서 신입 직원과 협력하거나, 업무에 대한 피드백을 제공하거나, 한 달에 한 번 커피를 마시며 커리어 목표에 대해 이야기하도록 격려할 수 있습니다. 

5. 프로젝트 관리 기회를 제공합니다

프로젝트를 이끌고 관리하는 것은 IC가 자신의 스킬을 확장하고 팀 외부에서 교차 기능 파트너와 협력하는 방법을 배우는 좋은 방법입니다. 프로젝트 관리는 커뮤니케이션 및 문제 해결과 같은 소프트 스킬과 예산 및 이해관계자 관리와 같은 하드 스킬을 구축하는 데 도움이 됩니다. 프로젝트를 주도하는 것은 IC가 무엇인가에 대한 소유권을 갖도록 격려하며, 이는 결과적으로 업무에 더 자신감을 갖고 참여하는 데 도움이 될 수 있습니다. 

IC가 이전에 프로젝트를 이끌지 않은 적이 있다면, 첫 번째 프로젝트를 안내하는 데 도움이 되는 약간의 추가 작업량을 투입해야 합니다. 그러나 이러한 초기 투자는 직원들이 향후 더 복잡한 이니셔티브에 대처하는 데 필요한 자신감과 노하우를 습득하는 데 도움이 될 수 있습니다. 그 결과, 관리 책임에 압도당한다고 느끼는 경우 프로젝트를 위임할 수 있는 사람이 생깁니다. 

6. 학습에 집중

개별 기여자는 특정 분야의 전문가가 될 수 있는 특별한 기회를 갖습니다. 다양한 개인을 관리하는 데 시간을 할애하는 대신, 업무에 깊이 몰입하고 매일 기술을 연마할 수 있습니다. 관리자가 되고 싶지 않은 개별 기여자는 직무 경험, 학습 및 개발 과정, 컨퍼런스 또는 동료 간 대화를 통해 지식을 심화하는 데 집중할 수 있습니다. 그 결과, 그들은 다른 팀원들이 의지할 수 있는 전문가와 교사가 될 수 있습니다.  

7. 성공을 인정하기

매니저가 되는 것은 성공을 위한 한 가지 방법일 뿐입니다. IC가 관리직을 추구하고 싶지 않은 경우, 영향력을 발휘할 수 있도록 돕는 데 집중하고, 영향력을 발휘할 때 충분한 인정을 받을 수 있도록 하세요. 예를 들어, 일반 직원이 프로젝트를 성공적으로 관리하는 경우, 팀, 교차 기능 이해관계자 및 조직 전체에 개별적으로 기여한 내용을 구체적으로 설명하세요. 

이렇게 하면 일반 직원은 관리자가 아니더라도 자신의 전문성이 여전히 가치 있다고 느낄 수 있습니다. 또한, 일반 직원의 업무가 관리자의 업무만큼이나 큰 영향을 미칠 수 있음을 보여줌으로써 '관리직 = 성공'이라는 고정관념을 깨뜨리는 데 도움이 됩니다. 그 결과, 팀의 직원 유지율을 높이고, IC와의 업무 관계를 개선하고, 더 강력한 팀 문화를 구축할 수 있습니다. 

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