극복해야 할 19가지 무의식적 편향과 포용성을 증진하는 방법

우리가 깨닫든 깨닫지 못하든, 무의식적 편향은 우리의 사고방식부터 동료와 소통하는 방식에 이르기까지 직장 생활에 영향을 미칩니다. 무의식적 편향은 뇌가 초당 수백만 개의 정보를 처리할 때 의사 결정을 돕는 정신적 지름길(mental shortcuts)입니다.

하지만 이러한 편향은 왜곡된 판단으로 이어지고 고정 관념을 조장하여 채용과 의사 결정 과정에서 회사에 득보다는 실이 됩니다.

채용 과정에서 이러한 편향이 있으면 향후 팀의 성공에도 영향을 미칠 수 있으므로 이를 인지하는 것이 특히 중요합니다.  

직장에서 무의식적 편향을 인지하고 대처하는 데 도움이 되도록 19가지 무의식적 편향의 예와 이를 방지하는 방법을 살펴보겠습니다. 편향을 줄이기 위한 조치를 취하면 회사 내에서 포용성, 신뢰, 생산성을 향상할 수 있습니다.

무의식적 편향이란?

암묵적 편향이라고도 하는 무의식적 편향은 잠재의식 속에 있는 학습된 가정, 신념 또는 태도입니다. 모든 사람이 이러한 편향을 가지고 있으며, 더 빠르게 정보를 처리하기 위한 정신적 지름길로 사용됩니다.

암묵적 편향은 우리가 삶의 경험을 쌓고 다양한 고정 관념에 노출되면서 시간이 지남에 따라 형성됩니다. 

Kirwan Institute for the Study and Ethnicity에 따르면, “이러한 편향은 호의적인 평가와 부정적인 평가를 모두 포함하며, 개인의 인식이나 의도적인 통제 없이 무의식적으로 활성화됩니다.”

따라서, 무의식적 편향은 우리의 신념과 행동을 제한하는 데 큰 영향을 미칠 수 있습니다. 이러한 편향이 직장 생활로 전이되면 직원을 채용하고, 동료와 소통하고, 비즈니스 의사결정을 내리는 방식에 영향을 줄 수 있습니다. 

이러한 편향에 적절하게 대응하지 않으면 직장 문화와 팀 역학 관계에 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다. 

이러한 편향이 만연하더라도 의도적으로 주의를 기울이고 노력하여 그 영향력을 줄일 수 있습니다. 존재하는 다양한 유형의 편향을 인지하고 이해하면 편향에 대응하는 방법을 찾는 데 도움이 됩니다. 

무의식적 편향의 유형

무의식적 편향은 다양한 방식으로 나타나고 다양한 결과를 낳습니다. 어떤 편향은 사람의 외모를 판단하는 데서 비롯되고, 선입견이나 논리적 오류에서 생겨나기도 합니다. 이제 이러한 일반적인 편향을 자세히 살펴보겠습니다.

1. 젠더 편향(Gender bias)

특정 성별을 다른 성별보다 선호하는 젠더 편향은 종종 성차별이라고도 합니다. 이러한 편향은 누군가가 특정 고정 관념을 다른 성별과 무의식적으로 연관시킬 때 발생합니다.  

젠더 편향은 회사 내 채용 관행과 관계 역학에 영향을 줄 수 있습니다. 예를 들어, 젠더 편향이 채용 시 반영되면 남성 지원자와 여성 지원자가 유사한 역량과 직무 경험이 있음에도 불구하고 채용 팀이 남성 지원자를 우대하게 될 수 있습니다. 

또 다른 잘 알려진 예로는 성별 임금 격차입니다. 2021년 기준으로 남성의 평균 중위 급여는 여성보다 약 18% 더 높습니다.  

젠더 편향은 특정 인구의 직업 및 경력 개발 기회를 줄일 수 있습니다.  

젠더 편향을 예방하는 방법

좀 더 젠더 다양성을 갖춘 직장을 만들기 위한 몇 가지 방법은 다음과 같습니다. 

• 젠더와 무관한 채용 기준 설정: 이상적인 지원자 상을 미리 정하고 해당 기준에 따라 모든 지원자를 평가합니다. 

• 다양성 목표 만들기: 좀 더 젠더 균형이 잡힌 팀을 만들기 위해 정성적 젠더 다양성 목표를 설정합니다. 여성이 리더십 역할을 맡을 수 있도록 지원하고 리소스를 제공합니다. 

2. 연령 차별(Ageism)

연령차별은 나이에 따라 다른 사람에게 고정 관념을 갖거나 차별하는 것으로, 흔히 나이가 더 많은 팀원들을 대상으로 발생합니다. 

미국의 경우, 40세 이상의 근로자가 고용 연령 차별 금지법에 따라 직장 내 차별로부터 보호받고 있지만 회사를 상대로 소송을 제기하는 것은 시간이 오래 걸리고 비용이 많이 드는 절차입니다. 

모든 사람이 불만을 제기하는 것은 아니기 때문에 연령 차별은 여전히 ​​만연한 문제입니다. AARP 조사에 따르면 45세 이상 근로자의 약 60%가 직장에서 연령 차별을 목격했거나 경험한 적이 있는 것으로 나타났습니다.

예를 들어, 연령 차별이 반영되면 나이가 많은 팀원이 승진에서 탈락하고 결국 직위가 더 낮고 경험이 적은 젊은 팀원이 승진하게 될 수 있습니다. 

회사에서 나이를 기준으로 차별하면 연장자가 보유한 귀중한 지식과 경험을 잃을 수 있습니다. 또한, 팀원이 고용 차별 소송을 제기하면 심각한 법적 처벌을 받을 수도 있습니다. 

연령 차별을 예방하는 방법

연령 차별을 예방하는 데에는 나이와 관련된 고정 관념을 방지하고 직장에서 나이가 많은 팀원을 참여시키는 것이 포함됩니다. 몇 가지 방법은 다음과 같습니다.

• 나이를 기준으로 미리 판단하지 않습니다: 예를 들어, 나이가 많은 근로자는 기술을 사용하는 방법을 모르거나 새로운 기술을 배우려고 하지 않는다고 미리 가정하지 마세요. 모든 사람에게 동등한 학습 기회를 제공하세요. 

• 세대 간 협업 장려: 선배 팀원이 신입 사원과 짝을 이루는 양방향 멘토링 프로그램을 마련합니다. 이러한 협업은 서로 다른 직급의 팀원 간 의사소통을 촉진하여 나이에 대한 오해를 해소하는 데 도움이 될 수 있습니다.  

3. 이름 편향(Name bias)

이름 편향은 다른 이름보다 특정 이름을 선호하는 경향입니다. 일반적으로 미국 등의 국가에서는 앵글로 색슨계의 이름을 말합니다.

이름 편향은 채용에서 가장 만연하게 발생합니다. 만약 채용 담당자가 지원자들이 동등한 자격을 갖췄지만 다른 지원자보다 앵글로 색슨계 이름을 가진 지원자에게 면접 기회를 제공하는 경향이 있다면 이러한 편향이 존재하는 것입니다.  

이름 편향은 다양성을 고려한 채용에 부정적인 영향을 미치고, 기업이 능력 있는 인재를 놓치는 결과를 초래할 수 있습니다. 

이름 편향을 예방하는 방법

이름 편향을 예방하는 간단한 해결책은 심사할 때 지원자의 이름을 생략하는 것입니다. 이렇게 하려면 다음과 같은 방법이 있습니다.

• 소프트웨어 사용: 블라인드 채용 소프트웨어를 사용하여 이력서에 기재된 지원자의 개인 정보를 가립니다.

• 수작업으로 수행: 채용 팀을 위해 이력서에서 개인 정보를 삭제할 팀원을 지정합니다. 

4. 외모 편향(Beauty bias)

외모 편향은 더 매력적으로 여겨지는 사람을 호의적이고 긍정적으로 대하는 고정 관념을 말합니다. 이 때문에 외모에 의한 차별을 가리키는 “외모지상주의”라는 말이 생겨나기도 했습니다.

예를 들어, 외모 편향이 반영되면 채용 매니저가 잘생겼다고 생각하는 지원자를 채용하는 경향이 있을 수 있습니다. 

채용 결정은 외모보다는 기술, 경험, 기업 문화에 적합한지를 기준으로 해야 합니다.

외모 편향을 예방하는 방법

지원자를 선별할 때 외모 편향을 예방하는 몇 가지 방법은 다음과 같습니다.

• 이력서 사진 생략: 이력서 심사 시 지원자의 자격과 경험에 중점을 둡니다.

• 전화 면접 실시: 면접 일정을 잡기 전에 지원자의 외모에 영향을 받지 않고 지원자를 정확하게 파악할 수 있도록 짧은 전화 면접을 고려합니다. 

5. 후광 효과(Halo effect)

후광 효과는 1920년대 심리학자 Edward Thorndike가 만든 용어로, 우리가 누군가의 자질이나 특성 중 하나로 인해 그 사람에 대해 전반적으로 긍정적인 인상을 느끼게 될 때 발생합니다. 

후광 효과로 인해 우리는 제한된 정보를 토대로 누군가의 이미지를 형성하기 때문에 무심코 그 사람을 높게 평가해 버릴 수 있습니다. 

예를 들어, 채용 시 후광 효과가 반영되면 채용 담당자가 지원자가 명문 학교를 졸업한 것을 보고 직무를 잘 수행할 것이라고 예단할 수 있습니다. 

이러한 후광 효과는 채용 매니저의 학력 선호도를 기반으로 합니다. 그러나, 졸업한 학교가 반드시 직무 능력을 결정하지는 않습니다.  

한 가지 긍정적인 요소에 너무 치중하면 회사에 해를 끼칠 수 있는 부정적인 행동을 간과할 수 있습니다. 예를 들어, 지원자가 이전 직장에서 위법 행위로 해고된 사실을 간과할 수 있습니다. 

후광 효과를 예방하는 방법

후광 효과의 영향을 줄이기 위해 다양한 면접 전략을 구사할 수 있습니다.

• 여러 번 면접 진행: 지원자와 다양한 직급의 관리자들 간에 면접을 여러 차례 준비합니다. 이를 통해 지원자를 다양한 관점에서 평가할 수 있습니다. 

• 면접 팀을 다양화: 다른 팀 사람을 지원자 면접에 참여시키면 도움이 될 수 있습니다. 다른 팀의 팀원은 지원자와 직접 일하지 않기 때문에 “후광” 효과가 발생할 가능성이 작기 때문입니다. 

6. 뿔 효과(Horns effect)

뿔 효과는 후광 효과의 반대입니다. 이러한 편향은 우리가 한 가지 특성이나 경험에 근거하여 다른 사람에 대해 부정적인 인상을 느끼게 합니다. 

하나의 특성이나 누군가와의 상호 작용에 지나친 비중을 두면 당사자의 성격을 부정확하고 불공정하게 판단해버릴 수 있습니다. 

예를 들어, 새로운 팀원이 매니저의 건설적인 비판이 가혹하다고 생각하여 매니저를 비판적이고 엄격한 사람이라고 여기는 경우를 예로 들 수 있습니다. 

뿔 효과를 방치하면 팀원 간 결속력과 신뢰가 손상될 수 있습니다. 

뿔 효과를 예방하는 방법

다른 사람과 상호 작용할 때 뿔 효과가 미치는 영향을 줄이려면 다음을 염두에 두세요.

• 첫인상 의심하기: 시간을 두고 누군가를 알아가면 그 사람 전체에 대해 더 구체적으로 알 수 있습니다.

• 증거를 기반으로 판단하기: 누군가에 대한 첫인상이 어떻게 형성되었는지 자문하고, 더 많은 상호 작용을 토대로 이러한 인상이 맞는지 또는 틀리는지를 입증할 증거를 찾습니다. 

7. 확증 편향(Confirmation bias)

확증 편향은 자신의 견해와 예상에 부합하는 정보를 찾고 이용하는 경향입니다. 즉, 특정 포인트를 검증하기 위해 정보를 선별하는 것을 말합니다. 

확증 편향은 비판적이고 객관적으로 사고하는 능력에 영향을 미치며, 이는 정보에 대한 왜곡된 해석으로 이어질 수 있고 이에 반하는 정보를 간과할 수 있습니다. 

예를 들어, 제품 개발자가 스포츠 시장용 제품 아이디어를 생각해 냈다고 가정해 보겠습니다. 시장 조사에서는 제품에 관심이 거의 없는 것으로 나타났지만, 자신의 아이디어를 지지할 줄 것 같은 운동선수 친구들에게 연락하여 아이디어를 검증하려고 합니다. 

현재 아이디어를 검증하는 데 만족하더라도, 아이디어를 실행하는 데 따른 잠재적 결과를 고려하는 것이 중요합니다. 

확증 편향을 예방하는 방법

다음은 확증 편향을 줄이는 몇 가지 방법입니다.

• 여러 출처에서 정보 수집: 가설을 테스트하거나 연구할 때마다 균형 잡힌 시각을 갖기 위해 다양한 출처에서 정보를 수집합니다. 

• 면접 질문 표준화: 새로운 인재를 채용할 때 표준 면접 질문 목록을 만들어서 지원자에 관해 자신이 믿는 점을 확인하지 않도록 주제에서 벗어나거나 지나치게 신랄한 질문은 하지 않도록 합니다. 

8. 동조 편향(Conformity bias)

동조 편향은 집단적 사고와 유사하며, 자신의 의견을 반영하지 않더라도 더 큰 그룹의 의견이나 행동에 맞도록 자신의 의견이나 행동을 변경할 때 발생합니다. 

동조 편향은 우리가 또래 압박(peer pressure)을 받거나 특정 사회 집단이나 직업 환경에 적응하려고 할 때 발생할 수 있습니다. 

예를 들어, 한 팀이 두 가지 제안 중에서 하나를 선택하려고 한다고 가정해 보겠습니다. 한 사람은 A 제안이 더 낫다고 생각하지만, 팀의 나머지 사람들은 B 제안을 선호합니다. A 제안을 선호하는 사람은 다른 사람들의 의견에 영향을 받아 결국 B 제안을 선택하게 됩니다.

동조는 갈등을 방지하는 데 도움이 될 수 있지만, 창의성, 열린 토론, 다양한 관점을 제한할 수도 있습니다. 

동조 편향을 예방하는 방법

직장에서 솔직한 의견을 나누는 것을 권장하는 데 도움이 되는 몇 가지 방법은 다음과 같습니다.

• 무기명 투표 또는 설문 조사 활용: 무기명으로 피드백을 제공하면 다른 사람의 선호도를 걱정하지 않고 자유롭게 의견을 표현할 수 있습니다. 

• 미리 의견 구하기: 미팅에 참석하기 전에 각 팀원과 개인적으로 대화를 나누어 의견을 구합니다. 이렇게 하면 모든 사람이 동료들 앞에서 발표해야 하는 부담감을 느낄 필요 없이 주제에 대해 생각하고 자신의 생각을 표현할 수 있는 충분한 시간을 갖게 됩니다. 

9. 친밀성 편향(Affinity bias)

친밀성 편향은 유사성 편향이라고도 하며, 비슷한 관심사, 배경, 경험을 공유하는 사람을 선호하는 경향을 말합니다. 우리는 자신과 비슷한 사람들과 함께 있을 때 더 편안함을 느끼는 경향이 있습니다. 

친밀성 편향은 채용 결정에 영향을 미칠 수 있습니다. 예를 들어, 채용 매니저가 같은 학교를 졸업한 지원자에게 끌리는 경우를 예로 들 수 있습니다.

시간이 지남에 따라 채용 시 친밀성 편향이 회사의 다양성과 포용성을 저해할 수 있습니다. 

친밀성 편향을 예방하는 방법

친밀성 편향을 완전히 없애기란 불가능할 수 있지만, 그 영향력을 줄이는 방법은 다음과 같습니다.

• 다양한 채용 패널 구성하기: 다양한 관점과 관심사를 가진 여러 사람이 면접을 진행하면 한 개인의 친밀성 편향을 줄이는 데 도움이 될 수 있습니다.

• 채용 시 회사의 ‘문화 적합성’에 국한되지 않기: 채용 매니저가 지원자와 공통점이 많을수록 지원자가 회사의 ‘문화에 적합하다’라고 평가할 가능성이 큽니다. 그러나 회사의 ‘문화 적합성’이라는 말은 모호하고 사람에 따라 의미가 다를 수 있습니다. 지원자를 공정하게 평가하려면 지원자에 관한 피드백을 공유할 때 구체적으로 설명하고 예를 사용하세요. 회사의 가치를 얼마나 잘 포함하거나 회사의 사명과 얼마나 부합하는지 설명하세요. 

10. 대비 효과(Contrast effect)

우리는 종종 비교를 통해 판단합니다. 결과적으로 우리가 무엇을 비교하는지에 따라 판단이 바뀔 수 있습니다. 이를 대비 효과라고 합니다.  

예를 들어, 팀원이 인사 고과에서 ‘기대 충족’을 받게 되어 기뻐합니다. 그러나 동료 대부분이 고과에서 ‘기대 이상’을 받았다는 사실을 알게 된 후 자신이 부족하다고 느끼기 시작합니다. 

좋은 평가를 받았음에도 불구하고 동료들의 결과를 비교 기준으로 삼기 때문에 해당 팀원은 자신을 더 비판적으로 평가합니다. 

긍정적인 대비 효과가 있을 수도 있습니다. 이는 어떤 것을 더 나쁜 것과 비교하는 것으로, 평소보다 더 나은 것으로 인식할 때 발생합니다. 

대비 효과를 예방하는 방법

비교를 통해 판단할 때 시도해 볼 수 있는 몇 가지 전략은 다음과 같습니다.

• 여러 번 비교: 한 번의 비교로 결론을 내리기 보다는 다른 기준과 비교하여 관점을 넓힙니다. 

• 말해주기: 동료가 자신의 견해를 이해할 수 있도록 해당 결론에 어떻게 도달했는지를 동료에게 설명합니다. 

11. 현상 유지 편향(Status quo bias)

현상 유지 편향은 사물이 존재하는 방식이나 그대로 유지되는 것에 대한 선호를 나타내며, 변화에 저항하는 결과를 낳을 수 있습니다. 

현상 유지를 따르는 것은 안전한 선택이고 덜 수고스럽지만, 결과적으로 정체되어 있게 됩니다. 비즈니스 환경이 계속 변화하는 가운데 비즈니스를 지속하고 혁신하기 위해서는 변화가 필요합니다. 

회사에서 동일한 인구 통계 그룹의 팀원을 계속 채용하고 다양성 목표를 달성하기 위해 노력하지 않는 경우를 현상 유지 편향의 예로 들 수 있습니다.  

동일한 채용 관행을 반복하면 회사에 신선한 아이디어와 의견을 제시할 수 있는 훌륭한 지원자를 놓칠 수 있습니다. 

현상 유지 편향을 예방하는 방법

현상 유지 편향을 예방할 수 있는 몇 가지 방법은 다음과 같습니다.

• 프레이밍 효과(Framing effect) 활용: 우리는 종종 손실을 피하고자 현상을 유지하며, 이익보다 더 큰 비중을 둡니다. 프레이밍 효과에는 기본 옵션을 손실로 간주하고 대안 옵션으로 이득을 찾도록 권장하는 것이 포함됩니다. 

• 틀을 벗어난 사고 독려: 창의성과 혁신을 장려하는 환경을 조성합니다. 팀이 현상 유지를 타파할 수 있도록 열린 마음으로 변화를 받아들입니다. 

12. 기준점 편향(Anchor bias)

기준점 편향은 처음으로 제공된 정보를 의사 결정의 기준점(anchor)으로 삼아 지나치게 의존할 때 발생합니다. 이로 인해 좁은 시각으로 사물을 보게 됩니다. 

예를 들어, 채용 매니저가 면접 중인 지원자에 대해 가장 먼저 발견한 사실은 지원자가 지난 1년 동안 실직 상태였다는 것입니다. 채용 담당자는 지원자의 뛰어난 자질과 능력보다는 이 사실에 초점을 맞춥니다.

한 가지 정보에 의존하여 결정을 내리는 대신 전체 상황을 고려하는 것이 중요합니다. 

기준점 편향을 예방하는 방법

신중한 결정을 내리는 데는 시간이 걸립니다. 고려해야 할 몇 가지 팁은 다음과 같습니다.

• 철저한 조사: 첫 번째 옵션이 항상 최선은 아닐 수 있습니다. 결정하기 전에 다양한 옵션과 장단점을 살펴봅니다.

• 팀과 함께 브레인스토밍: 해당 결정에 대해 팀원들과 논의하면 계획의 강점과 약점을 파악하는 데 도움이 될 수 있습니다. 

13. 권위 편향(Authority bias)

권위 편향은 권위자를 믿고 그들의 지시를 따르는 경향을 말합니다. 

일반적으로 관련된 전문 지식을 갖추고 신뢰할 수 있는 권위자를 따르는 것이 좋습니다. 그러나, 자신만의 비판적 사고 없이 리더의 지시를 맹목적으로 따르는 것은 나중에 문제를 일으킬 수 있습니다.

예를 들어, 팀원이 매니저의 지시에 의심도 하지 않고 매니저의 의견과 일치하는 방식으로 보고서를 작성하면 보고서의 무결성이 손상될 수 있습니다.

매니저의 전문 지식이 아닌 분야에서 지시를 받는다면 발생할 수 있는 잠재적 문제를 최소화하기 위해 추가 정보나 전문 지식을 찾는 것이 좋습니다.

권위 편향을 예방하는 방법

수많은 무의식적 편향과 마찬가지로, 편향에 대한 인식을 높이는 것은 편향에 대응하는 좋은 출발점입니다.

권위 편향의 영향을 줄이는 방법은 다음과 같습니다.

• 질문하기: 매니저나 회사의 리더에게 질문하는 것을 두려워하지 마세요. 그들이 제공하는 세부 사항은 아이디어가 잘 도출되었는지 또는 그들의 권한이 영향을 주었는지를 나타내는 지표가 될 수 있습니다. 

• 직접 조사하기: 해당 주제를 직접 조사하여 다른 신뢰할 수 있는 출처나 전문가가 있는지 확인하고 이들의 제안이 매니저의 제안과 일치하는지 확인합니다. 

14. 과신 편향(Overconfidence bias)

과신 편향은 자신의 특정 능력과 스킬이 실제보다 더 낫다고 생각하는 경향입니다. 

지식이나 통제에 대한 착각에서 비롯된 자신의 능력에 대한 잘못된 평가로 인해 성급한 결정을 내릴 수 있습니다. 

자신감이 과도한 CEO가 어떤 스타트업 기업의 실적이 그다지 좋지 않더라도 잠재성이 높고 높은 수익을 가져다줄 것이라고 믿고 스타트업 기업을 인수하기로 결정하는 경우를 예로 들 수 있습니다. 

이전에 달성한 성공이나 성취는 부풀려진 자만심으로 이어질 수 있습니다. 자신 있게 주도하는 것도 좋지만, 논리적 사고와 의사 결정에 방해가 되지 않도록 하는 것이 중요합니다. 

과신 편향을 예방하는 방법

결정을 내릴 때 따라야 할 팁은 다음과 같습니다.

• 결과를 고려: 자신의 결정이 회사에 영향을 미칠 수 있습니다. 결정을 내리기 전에 가능한 모든 결과를 판단하여 그에 대한 준비가 되어 있는지 확인합니다.

• 피드백 요청: 팀으로부터 피드백을 받으면 자신의 성과나 아이디어와 관련하여 개선할 점이 무엇인지 파악하는 데 도움이 됩니다. 건설적인 비판을 통해 자만심을 억제할 수 있습니다.  

15. 지각 편향(Perception bias)

지각 편향은 종종 부정확하고 지나치게 단순한 고정 관념과 타인이 속한 그룹에 관한 짐작을 바탕으로 다른 사람들을 판단하거나 대우할 때 발생합니다. 지각 편향에는 성별, 연령, 외모와 같은 다른 편향이 포함될 수 있습니다. 

이러한 유형의 편향은 사회적 배제, 차별, 회사의 다양성 목표의 총체적인 저하를 초래할 수 있습니다.

어떤 팀원이 그룹과 관심사가 비슷하지 않을 것이라는 짐작만으로 퇴근 후 사교 모임에 초대하지 않는 경우를 예로 들 수 있습니다. 

지각 편향은 다양한 그룹의 구성원을 객관적으로 이해하는 것을 어렵게 만들 수 있습니다.

지각 편향을 예방하는 방법

지각 편향의 영향을 줄이려면 편향을 인지해야 합니다.

• 자신의 추정을 의심하기: 그 사람이나 그 사람이 속한 그룹을 얼마나 잘 알고 있는지를 자문해 보세요. 선입견 때문에 새로운 사람들을 만나거나 포용하지 못하는 우를 범하지 않도록 하세요. 

• 설명의 정확성에 대해 생각해 보기: 특정 그룹을 설명할 때 ‘모두’, ‘항상’, ‘절대’와 같은 강한 단어를 사용한다는 것을 깨닫게 되면 잠시 멈추고 설명이 얼마나 정확한지를 자문해 보세요. 

16. 착각적 상관관계(Illusory correlation)

착각적 상관관계는 두 변수(사건 또는 행동)가 서로 관련이 없음에도 불구하고 연관 짓는 것입니다. 

예를 들어, 채용 매니저가 지원자의 성격을 파악하기 위해 직무 자체와는 관련 없는 면접 질문을 한다고 가정해 보겠습니다. 지원자가 답변하는 데 어려움을 겪기 때문에 채용 매니저는 지원자가 적합하지 않다고 판단해 버립니다.

이러한 착각으로 인해 부정확한 상관관계를 토대로 결정을 내리게 될 수 있습니다. 

착각적 상관관계 편향을 예방하는 방법

우리는 익숙하지 않거나 거의 알지 못하는 상황에서 잘못된 상관관계를 보는 경향이 있습니다. 

다음은 착각적 상관관계를 예방하는 팁입니다.

• 정보 얻기: 익숙하지 않은 분야에 관해 더 많이 배우면 상관관계를 입증하거나 반박할 증거를 찾는 데 도움이 될 수 있습니다. 

• 모든 가능성을 고려: 두 가지 요소를 연결 지을 때 원인과 결과의 가능성을 고려합니다. 또한 분할표를 사용하여 인과 관계를 시각화할 수 있습니다. 

17. 감정 휴리스틱(Affect heuristic)

휴리스틱(Heuristics) 더 효율적으로 결정을 내리는 데 도움이 되는 정신적 지름길입니다. 감정 휴리스틱은 결정을 내리기 위해 감정에 의존할 때 발생합니다. 이렇게 하면 항상 정확하거나 공정하지는 않지만, 결론에 더 빨리 도달하는 데 도움이 될 수 있습니다. 

예를 들어, 면접 지원자가 의도치 않게 채용 담당자의 기분을 상하게 하는 발언을 했다고 가정해 보겠습니다. 지원자가 가장 적합한 후보자임에도 불구하고 채용 담당자는 발언에 짜증이 나서 그 지원자를 탈락시키기로 했습니다. 

감정이 판단을 흐리게 할 수 있으므로 순간적으로 흥분하여 결정을 내리지 않는 것이 중요합니다. 

감정 휴리스틱 편향을 예방하는 방법

다양한 상황에서 감정의 영향을 줄이는 방법은 다음과 같습니다. 

• 자신의 감정 파악하기: 특정 상황에서 감정 수준을 인지하는 것만으로도 그 상황에서 한발 물러나서 더 논리적으로 평가하는 데 도움이 될 수 있습니다. 

• 되돌아볼 시간 갖기: 사건이 발생한 후 일정 시간이 지나면 되돌아보세요. 감정이 그 당시보다는 강하지 않기 때문에 더 객관적인 결론에 도달할 수 있습니다. 

18. 최신 편향(Recency bias)

최신 편향은 과거에 일어난 일보다 최근에 일어난 일이 더 기억에 남기 때문에 최근 일어난 일을 더 중요시할 때 발생합니다. 

이러한 편향은 우리가 많은 양의 정보를 처리해야 할 때 발생할 가능성이 더 큽니다. 예를 들어, 채용 매니저는 하루에 많은 양의 입사 지원서를 검토할 때가 많으므로 그날 먼저 검토한 지원자를 기억하기가 더 어려울 수 있습니다. 

최신 편향은 면접 과정에서 채용 매니저가 가장 최근 면접을 본 지원자를 토대로 채용 결정을 내리는 경향이 있는 경우에도 나타날 수 있습니다. 

이러한 편향을 극복하려면 기억력을 높이는 방법을 활용하는 것이 도움이 될 수 있습니다. 

최신 편향을 예방하는 방법

지원자를 면접할 때 최신 편향을 방지하기 위한 몇 가지 팁은 다음과 같습니다. 

• 메모하기: 각 면접에서 자세히 메모하고 나중에 검토합니다. 이렇게 하면 인터뷰 시점과 무관하게 주목할만한 지원자를 추적하는 데 도움이 될 수 있습니다. 

• 정신적 휴식 취하기: 연속해서 면접을 하면 정신적으로 피곤할 수 있습니다. 기억이 손상되면 최신 편향의 영향을 받을 가능성이 더 큽니다. 뇌가 정보를 흡수하고 기억할 시간을 갖도록 면접 사이 사이에 휴식을 취하여 정신을 가다듬으세요.   

19. 평가자 특성 편향(Idiosyncratic rater bias)

평가자 특성 편향은 우리가 다른 사람들의 성과를 평가하는 방식에 영향을 미칩니다. 우리는 종종 평가 기준에 대한 주관적인 해석과 ‘성공’이 무엇인지에 대한 자체 정의에 따라 다른 사람을 평가합니다.

즉, 우리는 다른 사람들을 평가하는 것은 일반적으로 신뢰할 수 없습니다. 연구에 따르면 매니저가 수행하는 평가의 약 60%는 평가 대상인 팀원이 아닌 매니저가 기대하는 것을 반영하는 것으로 나타났습니다. 

예를 들어, 프로젝트 관리에 탁월한 매니저는 이러한 능력에 관해 더 높은 기준이 있어 이 능력에 관해 팀원들에게 더 가혹한 평가를 내립니다. 반면에 팀원들의 마케팅 능력을 평가할 때는 매니저가 해당 분야를 잘 모르기 때문에 더 관대해집니다. 

평가자 특성 편향의 원인은 후광 효과, 친밀성 편향, 확증 편향과 같은 다른 편향에서 비롯될 수 있습니다. 

평가자 특성 편향을 예방하는 방법

인사 고과를 할 때 이러한 편향을 피하기 위한 몇 가지 전략은 다음과 같습니다.

• 구체적이고 명확한 평가 기준 설정: 성과 평가를 위한 규정이나 구체적인 기준을 마련합니다. 이를 통해 매니저는 팀원의 실적이나 성과를 토대로 뒷받침하는 증거를 제시하고 팀원의 고과를 판단할 수 있습니다.  

• 여러 평가자가 검토: 이 프로세스에는 팀원이 자체 평가를 하는 것 외에도 동료와 매니저로부터 피드백을 받는 것도 포함됩니다. 매니저는 여러 평가자의 검토를 참고하여 팀원들의 성과를 보다 전체적으로 파악하고 성장 가능성이 있는 부분을 파악할 수 있습니다. 

무의식적 편향에 대처하는 것이 중요한 이유

앞서 살펴본 예에서 알 수 있듯이, 무의식적 편향은 의사 결정을 방해하고 팀 역학 관계와 리더십 스타일에 영향을 미치며, 회사의 다양성을 제한합니다. 이에 따라 팀원과 구직자에게 동등한 기회가 줄어들 수 있습니다. 

무의식적 편향에 대처하면 이러한 문제를 해결하고 회사의 다양성을 개선하는 데 도움이 될 수 있습니다. 

회사에 다양성이 증가하면 다음과 같은 추가적인 이점을 누릴 수 있습니다.

1. 회사 수익성 증대: 팀이 견고한 문제 해결과 의사결정 능력을 갖추면 회사가 경쟁 우위를 확보할 수 있습니다. 예를 들어, McKinsey 연구에 따르면 젠더 다양성이 확보된 기업은 평균 이상의 수익성을 획득할 가능성이 21% 더 높은 것으로 나타났습니다.

2. 포용적인 채용 관행을 통해 다양한 인재 유치: 기업이 포용적인 채용 전략을 실행하면 더 넓은 인재 풀에 접근할 수 있습니다. 구직자들도 다양성을 우선시하는 회사에 지원할 가능성이 더 큽니다. 

3. 혁신 증대: 다양성이 있는 팀은 여러 가지 참신한 아이디어를 떠올릴 수 있으므로 팀이 판매를 촉진하는 창의적인 솔루션을 제시할 수 있습니다. 예를 들어, Boston Consulting Group의 연구에 따르면 다양한 경영진을 보유한 회사가 혁신을 통한 수익이 19% 더 높은 것으로 나타났습니다. 

4. 기업 생산성 향상: 대학 연구에 따르면, 다양한 경영진을 보유한 테크 기업의 생산성 수준은 1.32배 더 높습니다. 생산성 향상은 더욱 효율적인 프로젝트 관리 및 구현으로 이어질 수 있습니다. 

5. 직원 참여도 향상: Deloitte 연구에 따르면, 회사의 다양성은 직원 참여와 직접적인 관련이 있습니다. 직원 참여도가 높으면 직무 만족도가 높아져 이직률이 낮아질 수 있습니다. 

6. 공정하고 더 효율적인 비즈니스 의사결정: 포용적인 팀은 최대 87%의 경우 더 좋은 비즈니스 결정을 내릴 수 있습니다. 이러한 비즈니스 결정은 회사의 성과와 매출을 개선하는 데 도움이 될 수 있습니다.  

무의식적 편향을 의식하기

다행히 무의식적 편향을 인지하면 그 영향을 완화하기 위한 조치를 취할 수 있습니다. 면접 질문 템플릿을 수정하고 팀 간 협업을 장려하는 등 작은 단계를 거치면 여러분 자신과 팀을 위해 보다 다양하고 포용적인 직장 환경을 조성할 수 있습니다.

D&I 계획 수립에 관한 자세한 내용은 다양성 및 포용성 계획에 관한 4단계 가이드를 확인하세요.