Plan de IA de RBC para las operaciones de marketing empresarial

Buenas tardes a todos y muchas gracias por acompañarnos. Me llamo Marquis Murray. Soy el fundador y director general de Surface y socio de soluciones Platinum de Asana. En Surface, ayudamos a las organizaciones a mejorar la forma en que trabajan sus equipos, ayudándolas a mejorar la forma en que sus sistemas, su personal y su tecnología se integran de una manera más conectada.

Estoy muy entusiasmado por esta conversación de hoy porque la transformación que tuvo lugar en RBC fue mucho más allá de simplemente reemplazar una herramienta o agregarle IA. Realmente fue necesario reimaginar y redefinir cómo fluye el trabajo en una organización grande y compleja. Pero antes de entrar en eso, quiero presentar a mi compañera de hoy, Liz Hopkins, directora de Marketing de Reingeniería de Procesos del Royal Bank of Canada, para que nos brinde un poco más de contexto sobre cómo fue realmente la transformación. Así que bienvenida, Liz.

Muchas gracias.

Me encantaría que lo hicieras. Sí, estoy emocionada por esta conversación. Me encantaría que te presentaras, que hablaras más sobre tu función, tal vez, y cómo son tu organización de marketing y el entorno que supervisas.

Por supuesto. Gracias por esa presentación. El puesto que tengo en RBC es el resultado de una carrera de varias décadas en marketing. No soy una persona de tecnología. No me interno mucho en la herramienta. Tengo un equipo que se encarga de eso, pero cuento con una sólida experiencia en marketing y en todos sus tipos, y tengo un historial de trabajo con equipos que o bien operan de una manera muy ineficiente o bien están pasando por una gran transformación, lo que a menudo, o siempre, va acompañado de una buena dosis de caos.

Y aporto estructura y orden a esos equipos para ayudarlos a alcanzar sus objetivos. Por eso, la organización me pidió que asumiera este puesto hace unos dieciocho meses para ofrecer ese tipo de solución de organización y estructura con el fin de crear una máquina bien engrasada en todo el departamento de marketing de RBC. RBC es una organización muy grande y compleja, con 100 000 empleados, 19 000 000 de clientes y todo tipo de líneas de negocio diferentes.

Mi equipo es responsable del equipo de marketing de banca personal y comercial, que es la parte del negocio que representa aproximadamente el 70 % de los resultados generales del banco. Es una parte muy grande e importante de la organización. El equipo con el que trabajo y del que soy responsable de transformar y crear este entorno más efectivo está formado por unas doscientas cincuenta personas.

Esos son nuestros usuarios principales. Tenemos alrededor de 500 o 600 socios más. Así que estamos hablando de unas 8000 u 9000 personas en total a las que estamos tratando de implementar la gestión de cambios.

Y dentro de ese grupo, de los 250 usuarios, están distribuidos en aproximadamente 15 equipos diferentes de sublíneas de negocios. Por lo tanto, hay muchos equipos diferentes que trabajan de maneras distintas y personas diferentes que aportan experiencias diversas a sus funciones, así como demandas comerciales que deben cumplirse. Por lo tanto, fue un verdadero desafío tratar de encontrar algo que les diera a todos algunas pautas y cierta coherencia sin limitarlos.

Contexto útil. Sí, solo para ilustrar la escala y la complejidad. Quiero hacer que la audiencia recuerde cuando empezamos a trabajar juntos en RBC.

Sabías que tenías un problema. Sabías que tenía que haber un cambio y sabías que no podías simplemente cambiar la herramienta porque, ya sabes, teníamos que asegurarnos de estar pensando en cómo sería un sistema orientado al futuro. Así que me encantaría que describieras qué modelo estabas usando y siguiendo en ese momento y qué no funcionaba en él.

Anteriormente, seguíamos un proceso muy orientado al cumplimiento normativo. Y en el sector financiero, si alguien está en ese ámbito, es un sector muy regulado. Hay mucha supervisión por parte de varios organismos reguladores y muchos requisitos que debemos cumplir en términos de aprobaciones en diferentes niveles, diferentes verificaciones de hechos, diferentes notificaciones que deben enviarse a nuestros clientes, etc. Y así sucesivamente.

Y nos auditan mucho, todo el tiempo. Por lo tanto, asegurarnos de tener implementados los elementos correctos y las aprobaciones correctas era realmente fundamental. Y nuestro sistema anterior que usábamos estaba muy orientado al cumplimiento normativo. Básicamente, era un sistema de archivo electrónico para asegurarnos de que las aprobaciones y otros elementos estuvieran alojados en un lugar centralizado y, cuando llegaban los auditores, pudiéramos encontrarlos y mostrarles dónde estaban, y no nos llamaran la atención por no cumplir con las normativas.

Pero a nadie le gusta hacer ese tipo de archivo. Ya saben, las palabras “gobernanza” y “auditoría” provocan escalofríos, especialmente a los profesionales del marketing.

Y así, se estaba convirtiendo en una situación muy engorrosa en la que los equipos realmente la odiaban y sus puntajes de compromiso de los empleados estaban bajando. A veces lo hacían, a veces no. Se pasaban cosas por alto. Realmente no funcionaba y los equipos no estaban contentos.

Y, además, diría que había mucha presión y cambios desde la perspectiva del entorno externo para generar más, hacer más, ser más ágiles, lanzar cosas al mundo. Nuestros competidores estaban cambiando, el panorama competitivo lo exigía. Y tener este proceso impulsado por la gobernanza detrás de escena realmente iba en contra de eso. Así que realmente sabíamos que algo tenía que cambiar para que pudiéramos seguir entregando lo que necesitábamos desde una perspectiva empresarial.

Sí. Y cuando finalmente descubriste qué era lo que tenía que cambiar, ¿cómo pensaste y debatiste con tu equipo cómo sería realmente el estado futuro ideal? Porque una cosa es pensarlo, y otra muy diferente es implementarlo y empezar a ejecutarlo.

Sí, por supuesto. Y puede sorprenderte, pero seguimos un enfoque muy científico y metódico, que es, ya sabes, mi sello personal.

Y comenzó con un análisis muy exhaustivo de cómo trabajaban los equipos en ese momento, entendiendo qué procesos seguían todos, hablando con los 15 equipos diferentes e incluso más, probablemente cientos de personas a las que entrevistamos, cientos de documentos que revisamos.

Y nos llevó unos seis meses. Fue una investigación muy, muy extensa y a largo plazo que hicimos para comprender el estado actual y, luego, también identificar cuáles eran los cambios necesarios.

A partir de allí, se identificaron tres pilares clave. Por lo tanto, necesitábamos cambiar nuestro proceso de planificación y ser más estructurados y disciplinados al respecto.

Necesitábamos cambiar nuestros procesos desde la perspectiva de crear y aclarar lo que había que hacer, y también eliminar la duplicación del sistema. Por lo tanto, los equipos se sentían muy, muy ralentizados por el hecho de que tenían que repetir muchas de las cosas que hacían una y otra vez para los diferentes equipos con los que debían colaborar. Y, por último, se identificó que necesitábamos una nueva tecnología. Necesitábamos algo que guiara a los profesionales del marketing, que fuera mucho más fácil de usar y que tuviera muchas de las funciones más modernas.

Y en aquel entonces, hace nueve meses, que parece una eternidad, la IA era solo una parte nueva de las herramientas de flujo de trabajo. Así que identificamos a Asana como una de las opciones para avanzar. Y a partir de ahí, creamos las plantillas dentro del sistema. Así que recopilamos los requisitos de los equipos, de los 15 equipos. ¿Qué necesitan en esta plantilla de flujo de trabajo que funcione para su equipo en particular?

¿Con qué socios trabajáis? Y creamos todas estas plantillas por adelantado para que los equipos no tuvieran que adivinar ni pensar realmente a quién se supone que deben involucrar. Creamos eso y, luego, unos meses después, implementamos la herramienta en los equipos. Tardamos un tiempo en aprobarlo todo, crearlo y dejarlo listo para usar, y luego lo implementamos en los equipos.

Increíble. Y no fue una tarea menor. Quiero decir, había cientos de especialistas en marketing. Había que repensar y reinventar todos esos procesos. ¿Cómo pensaron en la estandarización? Porque tienes todos estos equipos diferentes que componen la organización de marketing, y todos trabajan de manera muy distinta. Entonces, ¿cómo decidieron realmente, como equipo, qué se podía estandarizar, qué tendría que convertirse en plantilla y, luego, qué tendría que ser más flexible o qué seguiría siendo flexible?

Sí, uno de los aprendizajes clave que diría que obtuvimos del enfoque anterior fue que el proceso era muy rígido y, como dije, estaba muy orientado al cumplimiento, lo que volvía locos a los equipos porque no tenían flexibilidad.

No podían trabajar fuera de los límites en absoluto, por lo que se rebelaron un poco contra eso. Porque todos somos humanos, todos aportan su propia experiencia al puesto, aportan su propia... ya sabes, cuánto tiempo llevan en el sector, con qué otras organizaciones han trabajado, cómo funcionaban las cosas allí. Todo eso entra en juego. Trabajamos con personas.

Somos humanos. Cada uno tiene algo diferente. Además, con todas estas líneas de negocio diferentes, tenemos necesidades comerciales muy específicas y distintas. Algunas empresas tienen aprobaciones y requisitos adicionales que son necesarios desde una perspectiva de gobernanza, una perspectiva regulatoria.

No tenemos otra opción, tenemos que cumplirlos.

Así que realmente estábamos tratando de encontrar el equilibrio para desarrollar algo que tenga una verdad fundamental que nos permita cumplir con las normas, mantener a los equipos centrados en lo importante y asegurarnos de que sepan cuáles son los aspectos que no son flexibles. Tienes que hacerlas sin falta.

Y ese fue nuestro proceso central. Y hay una verdad universal en esto. Así que llevar a cabo una campaña de marketing es muy similar a llevar a cabo cualquier tipo de proyecto, ya sea una nueva implementación de TI o la fabricación de un automóvil o lo que sea, rodar una película, lo que sea. Identificas si vas a hacer el trabajo o no.

Esa es la etapa de incorporación. Luego recopilan los detalles sobre, bueno, ¿qué es lo que vamos a crear aquí? Obtengan todas las aprobaciones en el camino. Y luego ejecutas.

Tienes esas tres etapas. Eso también se aplica a una campaña de marketing en el sector financiero. Así que eso se convirtió en nuestro núcleo. Y dentro de ese núcleo, se integraron los requisitos clave de aprobación.

Y luego aprovechamos la IA para incorporar esa capa de flexibilidad. Entonces, al recopilar esos requisitos de los equipos y comprender, bueno, en este caso, cuando se trata de inversiones, por ejemplo, necesitamos involucrar a estos equipos adicionales porque también tienen que aprobar el material, y necesitamos tener eso registrado. Pero en lugar de pedirles a los equipos que lo recuerden, porque, de nuevo, podría ser alguien que acaba de unirse al equipo hace dos meses, o podría ser un profesional del marketing muy experimentado que viene de otra parte de la organización y simplemente no sabe de qué se trata. Lo integramos mediante IA.

Así que ahí es donde la IA se volvió increíblemente importante para nosotros: se trataba de quitarles a los profesionales del marketing la necesidad de pensar en lo que debe suceder en cada una de esas campañas individuales y guiarlos a través de ese proceso para que no se pierdan nada o no se esfuercen demasiado en algo y hagan que todos lo aprueben, lo que realmente ralentiza las cosas.

Y luego veríamos el último paso de la personalización y esa flexibilidad está simplemente dentro de la capacidad fundamental de la herramienta de Asana. Puedes agregar tareas, puedes eliminar tareas. Así que creamos el marco. Hemos incorporado gran parte de esa orientación en términos de esos matices. Pero los equipos, cuando están allí, pueden entrar y agregar tareas, agregar subtareas, eliminar elementos, agregar colaboradores adicionales. Todos esos aspectos son flexibles. Así que, entre esos tres niveles, estamos en una muy buena posición en términos de lo que se puede personalizar.

Lo hiciste muy bien, ¿verdad? Pareció muy fácil cuando vi cómo se implementó en realidad.

Fue fácil porque teníamos excelentes socios de implementación en Surface.

Gracias por eso. Mencionaste, ya sabes, la regulación. Y antes dijiste que, ya sabes, para los profesionales del marketing, cuando escuchan “gobernanza” o “regulación”, ya sabes, puede ser una palabra realmente aterradora. Pero en tu sector, no puedes, ya sabes, hacer caso omiso de eso.

No puede ser algo que se considere a lo último. Entonces, me encantaría saber cómo incorporaste la gobernanza a tus flujos de trabajo existentes o, al menos, a los flujos de trabajo futuros sin agregar otra capa o más procesos que los profesionales del marketing deban seguir. Porque, ya sabes, como sabemos, ya hay suficiente burocracia en muchas de estas industrias. Entonces, ¿cómo fue eso?

Sí, bueno, nuestra intención es que todos los requisitos de gobernanza y aprobaciones que deben estar registrados y, cuando un auditor venga a hacer su auditoría, que todo esté en un lugar central. Esa es la intención. Ese es el estado ideal.

Lo que sucede a menudo, y todavía estamos en la fase de adopción, por lo que aún hay algunas correcciones que tenemos que hacer aquí, es que los equipos obtendrán las aprobaciones que necesitan, con suerte. Obtienen las aprobaciones que necesitan, pero es posible que las obtengan fuera de la herramienta. Y luego piensan: “Uy, tengo que sacarla de mi Outlook o de mi chat de Teams o de donde sea que la hayan obtenido, y tengo que importarla a Asana”. Así que parece trabajo extra.

Pero como Asana tiene la función de colaboración integrada, la capacidad de recopilar esas aprobaciones es muy sencilla y puede y debe hacerse directamente en la herramienta, lo que significa que el especialista en marketing recibe esos requisitos de auditoría y los elementos que deben archivarse y conservarse en el registro de forma orgánica. No lo están haciendo fuera del flujo de trabajo y luego teniendo que volver a incorporarlo. No parece un paso extra. No es un paso que puedan pasar por alto porque está justo ahí y se realiza un seguimiento al 100 % a través de la herramienta, ya que todos esos chats se conservan, las aprobaciones están justo ahí. Llega un auditor y ni siquiera lo has pensado porque es como: “Ah, hice todo lo que tenía que hacer, ejecuté la campaña”.

Nadie quiere volver atrás y verificar para asegurarse de que tiene todo lo que necesita.

Así que no lo hacen hasta que llega un auditor y entonces se apresuran. Pero cuando sucede de forma orgánica como esa, no tienes que hacerlo. Y elimina por completo la carga de tener que contar con esos registros de cumplimiento, porque simplemente sucede de forma orgánica. Correcto.

Es una distinción importante porque cuando escuchas la palabra “gobernanza” piensas: “Oh, tenemos que hacer más y realmente agregar más”. ¿Verdad? Pero si lo haces correctamente, en realidad elimina la ambigüedad. ¿Verdad? Elimina las conjeturas y te permite avanzar más rápido. ¿Verdad?

Exacto.

Y estoy seguro de que tú también lo has experimentado. Sí. Hablemos un poco sobre la adopción. ¿Verdad?

Como pasaste todo este tiempo diseñando este proceso. ¿Verdad? Tuviste a todas estas personas diferentes involucradas, ya sabes, llegaste y ¿cómo fue realmente involucrar a estas personas e implementar el sistema que luego usarían y que les entusiasmaría usar? ¿Cómo gestionaste el aspecto de la gestión de cambios de este lanzamiento masivo?

Sí, lo dividiré en una especie de fase previa a la creación, luego la creación y el lanzamiento, y luego la fase posterior al lanzamiento, donde estamos en la fase de adopción y optimización, que es donde nos encontramos ahora. Pero volviendo a la etapa previa al lanzamiento, cuando realizamos esta investigación muy exhaustiva, al mismo tiempo que hacíamos esa investigación, teníamos un nivel de estrategias de gestión de cambios constantes que se iban implementando a lo largo del proceso.

Y esas estrategias incluían tener transparencia sobre dónde estábamos en el proceso, sobre lo que estábamos haciendo, sobre lo que estábamos aprendiendo del análisis exhaustivo que se llevó a cabo, y también sobre algunas de las cosas que descubrimos en el camino, que llamamos “logros rápidos”, las cosas que podíamos solucionar para que el equipo comenzara a generar esa confianza, se involucrara y entendiera lo que estaba pasando. No fue solo que se hizo este estudio y luego nos fuimos, ya sabes, a una caja negra, e hicimos un montón de trabajo y, he aquí, salimos con esta maravillosa solución.

Así que eso fue antes del lanzamiento. Estábamos dejando muy claro que su voz formaba parte del proceso, que estábamos aprovechando esas entrevistas que habíamos realizado y que estábamos sintetizando todo eso, y que esto era lo que habíamos aprendido y así era como íbamos a desarrollar las cosas.

Esa fue la fase previa al lanzamiento. Hacia el final de esa fase y, probablemente, ya adentrándonos en la etapa de desarrollo y lanzamiento, llevamos a cabo un proceso de creación conjunta. Así que identificamos algunas áreas, como que necesitábamos replantear nuestro proceso, eliminar algunas de las duplicaciones que había, identificar realmente algunas de las cosas que debían ocurrir en el flujo de trabajo y aclararlas. Así que hicimos que los equipos participaran en un taller para realizar un ejercicio de creación conjunta. Contamos con representantes de las 15 empresas y fue un evento de dos días, con dos equipos diferentes y bastantes personas que nos ayudaron a reconstruir lo que iba a funcionar para ellos.

Así que queríamos que tuvieran esa responsabilidad de nuevo, que se sintieran escuchados, que generaran esa confianza y que se entusiasmaran pensando: “¡Vaya! En algún momento mi trabajo va a mejorar”. No voy a estar agobiado ni voy a trabajar hasta altas horas de la noche. Las cosas realmente van a mejorar. Me están escuchando.

Y así, la gestión de cambios se llevó a cabo en todo momento. También teníamos impulsores del cambio, que eran personas específicas a las que consultábamos muchas cosas mientras las desarrollábamos. ¿Esta comunicación tiene sentido? ¿Este flujo de trabajo tiene sentido?

Y así sucesivamente. Así que los identificamos en toda la organización.

Y luego tuvimos una sesión de capacitación obligatoria muy estructurada y presencial para todos. Así que las 900 personas tuvieron que recibir capacitación técnica sobre cómo usar Asana y cómo verlo desde la perspectiva de la incorporación de una campaña, y luego cómo eso genera el flujo de trabajo y cómo gestionarlo todo. Y eso fue fundamental. Tenemos que mostrarles a las personas cómo usarla, pero la herramienta en sí es bastante fácil de usar.

Así que estuvo bien. También tuvimos incentivos durante el proceso. Así que intentamos agregar un poco de diversión y emoción. También soy profesional de marketing.

Así que es probable que siempre incorpore esas técnicas de marketing. Tenemos carteles por toda la oficina, teníamos premios para las personas que hacían ciertas cosas dentro de un período de tiempo determinado, teníamos testimonios, tenemos un correo electrónico mensual que enviamos para informar a la gente cuándo presentamos a los superusuarios que están haciendo todo bien y les pedimos que se lo cuenten a sus colegas. Fuimos a las reuniones de todos los equipos y hablamos sobre ello, y también tuvimos un ciclo de comentarios muy orientado a escuchar: “Bien, ¿qué es lo que no está funcionando?”. ¿Cómo solucionamos los problemas de lo que lanzamos?

Sabíamos que no era una solución perfecta cuando la lanzamos, pero queríamos darla a conocer, que la gente la probara para que pudieran opinar con especificidad sobre lo que no funciona, lo que deberíamos arreglar, para que nos ayudaran a crearla aún mejor para ustedes. Así que ese ciclo de feedback fue enorme. Y luego también, una última cosa es que teníamos asistencia presencial. Así que, después de la capacitación, cuando cualquier profesional del marketing estaba configurando una nueva campaña, le decíamos: “No lo hagas solo”.

Alguien de mi equipo irá a sentarse contigo y te mostrará las primeras dos o tres veces que tengas que configurar las cosas. Te mostraremos cómo hacerlo para asegurarnos de que te sientas cómodo con ello. Lo estás haciendo bien. Y que no se sientan intimidados ni piensen: “Oh, esto es demasiado complicado.

No puedo hacerlo en absoluto y no lo hago en absoluto. Así que hicimos mucha gestión de cambios a lo largo del camino, y aún así parece que no fue suficiente.

No sé nada al respecto. Quiero decir, espero que estés tomando notas, sinceramente, porque desde afuera, este es un manual de estrategias sobre cómo es la gestión de cambios. Sinceramente, lo veo todo el tiempo. Lo escucho todo el tiempo. La gente no está adoptando la herramienta. ¿Qué podemos hacer? Capacitación.

Muy bien, genial. Eso solo nos lleva hasta cierto punto. Recuerdo aquel día en que tomé un vuelo a las 5 de la mañana desde Halifax, Nueva Escocia, volé a Toronto y llegué justo a tiempo a la oficina de RBC con mi equipaje de mano. Entré y vi la sala, vi los carteles en la pared, vi a los impulsores del cambio listos para responder preguntas. Todas las mesas estaban preparadas con calcomanías y folletos. Había procedimientos operativos estándar paso a paso sobre cuál era el flujo de trabajo que íbamos a seguir ese día.

Brandon Llewellyn, de nuestro equipo, y Julie ayudaron a preparar algunos videos que veríamos y luego pausaríamos, y tú orquestaste todo eso, ¿verdad? Pensaste en todo eso. Así que, de nuevo, si quieres un ejemplo de cómo es la verdadera gestión de cambios, aquí lo tienes. E incluso después, Liz habló sobre la mesa de ayuda, ¿verdad?, que está disponible para los miembros de tu equipo.

Y recuerdo haber visto a todos los especialistas en marketing entrar en la sala, estaban emocionados, ¿no? RBC lo hizo divertido. Se sentaron y dijeron: “Muy bien, ¿cuándo podremos usar una herramienta?”. Bien, ¿cómo se hace esto?

Y nosotros andábamos por ahí ayudándolos, ¿verdad? Así que se necesita una forma diferente de pensar. Quiero enfatizar eso. Puede que no parezca tan grande como esto, pero creo que algo parecido a lo que han hecho es algo de lo que podemos aprender.

Así que felicitaciones por todo eso.

Muchas gracias.

Ya han pasado varios meses desde entonces. ¿Cómo van las cosas? ¿Qué has aprendido? ¿Qué te han contado las personas sobre su experiencia al usar la herramienta? Y si tuvieras que volver a hacerlo todo, ¿cambiarías algo del proceso?

Sí, ya sabes, quiero decir, por esas amables palabras sobre la gestión de cambios. Pero como dije, todavía parece que estamos a unos siete u ocho meses del lanzamiento de la herramienta.

Estamos en esa fase de adopción en la que, ya sabes, algunas personas la están adoptando por completo. Tenemos esos superusuarios a los que les encanta y están haciendo todo lo que quieren. Algunas personas dicen: “Nunca voy a usar Asana, es lo peor”. Y luego tenemos a la mayoría de nuestra gente en el medio, que todavía está tratando de entenderlo, pero que aún tiene una buena actitud al respecto.

Así que, sinceramente, haría más gestión de cambios. Parece que hay una cantidad casi ilimitada de gestión de cambios que se puede hacer.

En cuanto a los detalles, contamos con el apoyo del liderazgo durante todo el proceso de desarrollo e implementación de la herramienta. Sin embargo, no la lanzamos con informes ni funciones específicas que los líderes, como los altos directivos, los vicepresidentes sénior y los vicepresidentes de estas líneas de negocio, pudieran usar de una manera realmente ágil y fácil para los ejecutivos, para llevar a cabo sus reuniones de equipo o sus reuniones individuales. Así que hubo una pequeña desconexión entre, ya sabes, los equipos que rendían cuentas a sus líderes, así que eso es lo que haría. Yo cambiaría eso. Sería un poco más decidido y tal vez esperaría un poco más hasta que tuviéramos esos informes elaborados y listos para usar, de modo que pudiéramos incorporar a los líderes de inmediato y tal vez ofrecerles una capacitación separada específica para ellos.

Los líderes en realidad no asistieron a la capacitación. Lo hicimos más bien de forma individual, pero creo que podríamos haberlo hecho mejor para que esa responsabilidad ante tu jefe se diera desde el principio. Así que eso es definitivamente algo que haría. También me centraría un poco más en la capacitación sobre el proceso.

Así que cuando llevamos a cabo nuestras sesiones de capacitación, tú estuviste en una de ellas. Sí. O en un par de ellas, en realidad. Estaban muy centradas en las herramientas.

Y se creó la herramienta y se crearon los flujos de trabajo. Había plantillas que guiaban a los equipos sobre lo que tenían que hacer. Así que creíamos que nunca antes habíamos hecho esto. Así que creímos que había que centrarse en la funcionalidad de la herramienta, incorporar a la gente y, luego, el resto los guiaría a través del resto del flujo de trabajo.

Pero la realidad es que muchos de ellos todavía trabajan fuera de Asana. Así que dedicaría más tiempo e insistiría en una capacitación más larga. Solo teníamos dos horas por equipo por sesión, lo que no era suficiente tiempo. Debería haber sido un día completo, tal vez el sistema por la mañana y luego el proceso por la tarde o viceversa. Dedicaba más tiempo a eso y a tratar de entender o explicar y capacitar a los equipos sobre cuál es el proceso subyacente que Asana respalda y por qué lo hacemos, por qué es importante y cómo se vincula con los requisitos de auditoría, y a compartir las teorías que hemos incorporado a las reglas de la IA en lugar de depender de la herramienta para hacerlo.

Excelente transición, porque aún no hemos hablado de la IA.

Tenemos esta base. Tenemos todos nuestros procesos definidos. Estamos avanzando hacia este estado futuro. Como la IA, hoy lo hemos visto todo y lo hemos estado haciendo en el trabajo. Nos ha permitido hacer mucho más, más rápido, mejor, sea lo que sea. ¿Dónde ves que la IA tiene el mayor impacto en tu equipo de marketing hoy en día?

Hay un par de aspectos, uno de los cuales ya mencioné, en los que, cuando empezamos a desarrollar, aprovechamos AI Studio para crear una serie de reglas de negocio que sirvieran de base para la recepción de una campaña y la conectaran con todas las diferentes reglas. Así que cotejamos las referencias cruzadas de la IA para determinar quiénes son los colaboradores adecuados para vincularlos a un flujo de trabajo, cuáles son las aprobaciones necesarias, y así sucesivamente. De esta manera, se evita que el profesional de marketing tenga que pensar en todo eso o que su jefe tenga que recordárselo. Las cosas cambian mucho y muy rápido, ya sea desde una perspectiva regulatoria o por la rotación del equipo, y así sucesivamente.

El año pasado pasamos por una gran fusión con Recursos Humanos, y hace dos años con HSBC. Eso cambió el panorama por completo. Y la IA elimina esa variabilidad de la ecuación desde el principio. Ahora que hemos hecho el lanzamiento y estamos incorporando más equipos a la herramienta, estamos recibiendo un poco más de ese ciclo de comentarios y, específicamente, ¿qué les resulta difícil del proceso y de la herramienta?

A los especialistas en marketing les costó mucho la asignación múltiple. No lograban entender cómo ni por qué tenían que hacerlo. Es un proceso engorroso.

Sé que he escuchado a otras personas hablar de lo bueno que es, pero a los profesionales del marketing no les gustó. También tenían que ordenar las tareas manualmente. Así que, cuando el flujo de trabajo generaba todas las tareas, había un paso de clasificación que tenían que hacer. Así que creamos...

Nos pusimos manos a la obra. Tan pronto como supimos de los compañeros de equipo, nos pusimos manos a la obra y creamos dos de nuestros propios compañeros de equipo. Uno de ellos se llama Homer y asigna tareas a varios proyectos para todos. Y todos estaban, como, saltando de alegría, dando volteretas en los pasillos.

Les encantó.

Y el otro se llama Sorter, y se encarga de clasificar. Simplemente lo automatiza. Así que simplemente elimina del proceso esas tareas engorrosas y complicadas con las que la gente tiene dificultades y las automatiza por ellos. Así que les encanta.

¿Cuál es tu compañero de IA favorito?

De los dos, o... Oh, tal vez te guste... Bueno, me encanta el nombre de Homer. Voy a... Por supuesto.

Y ese también era el mayor problema, ¿no? Entonces, Homer... A todos nos encanta Homer.

Entendido. Perfecto.

Es probable que haya varios líderes de marketing de empresas en la sala que probablemente estén pensando en un cambio por el que necesitan pasar. Sus sistemas no funcionan. No saben por dónde empezar. Tal vez ya hayan probado algo en el pasado. ¿Qué consejos les darías sobre cómo debería ser la transformación o cómo deberían proceder antes de empezar a trabajar realmente?

Sí, yo... Primero me voy a centrar en el proceso. Entonces, una de las cosas que reconocimos de inmediato es que puedes...

En realidad, una de las cosas más fáciles es averiguar cuál va a ser tu tecnología. Porque puedes aplicar un proceso antiguo y deficiente a cualquier tecnología nueva y sofisticada, y seguirás teniendo los mismos problemas. ¿Verdad? Así que realmente hay que empezar por el proceso y profundizar en él para entender qué parte funciona, qué parte no funciona, qué hay que arreglar antes de empezar a desarrollar esa solución tecnológica, para no introducir un mal proceso en una nueva herramienta sofisticada.

El proceso con el que realmente necesitas empezar es el proceso. Y luego, en segundo lugar, está la IA. O sea, no le tengan miedo a la IA. Cambia la vida.

No creo que nadie aquí le vaya a tener miedo a la IA después de esta sesión, sino después de esta conferencia.

Pero realmente apóyense en ella y aprovéchenla. Hay muchísimos casos de uso. Es revolucionaria.

Muchas gracias, Liz, por compartir todo esto hoy. Creo que lo que más se destaca es que, cuando piensas en cambiar o transformar la forma en que trabajan tus equipos, no tiene por qué ser complicado. ¿Verdad? Se aborda de manera sistemática.

Piensas en cómo sería reunir a tu gente, tus procesos. Necesitas tener esa base sólida. Mencionaste, ya sabes, incorporar la gobernanza en la conversación. Y creo que lo más importante es hacer que las personas de tu equipo también formen parte de ese cambio.

Así que muchas gracias por tu tiempo. Me encantó la conversación.

Fue un placer.

Sí. Y lo más importante, muchas gracias a todos por acompañarnos hoy. Muchas gracias.