RBC:s AI-plan för marknadsföringsverksamhet för företag

God eftermiddag, alla, och tack så mycket för att ni är här med oss. Mitt namn är Marquis Murray. Jag är grundare och VD för Surface och Asana Platinum-lösningspartner. På Surface hjälper vi organisationer att förbättra hur deras team arbetar genom att hjälpa dem att förbättra hur deras system, deras medarbetare och deras teknik samverkar på ett mer sammanhängande sätt.

Jag är väldigt glad över att få ha den här konversationen idag eftersom den omvandling som ägde rum på RBC gick långt utöver att bara byta ut ett verktyg eller lägga till AI. Det krävdes verkligen en nytolkning och omformning av hur arbetet flödar genom en stor och komplex organisation. Men innan vi går in på det vill jag presentera min motpart i dag, Liz Hopkins, marknadschef för processomstrukturering på Royal Bank of Canada, som ska ge lite mer information om hur omvandlingen faktiskt såg ut. Så välkommen, Liz.

Tack.

Jag skulle gärna vilja att du … Ja, jag ser fram emot konversationen. Jag skulle gärna vilja att du presenterar dig själv, kanske berättar mer om din roll och hur din marknadsföringsorganisation och -miljö ser ut, den som du ansvarar för.

Absolut. Tack för den där presentationen. Så den roll jag har på RBC är ett resultat av en karriär på ett par decennier inom marknadsföring. Jag är inte någon tekniknörd. Jag fördjupar mig inte i verktyget. Jag har ett team som gör det, men jag har en mycket stark bakgrund inom marknadsföring och alla typer av marknadsföring och har en historia av att arbeta med team som antingen arbetar på ett mycket ineffektivt sätt eller genomgår en enorm omvandling, vilket ofta eller alltid medför en rejäl dos kaos.

Och jag skapar struktur och ordning i de teamen för att hjälpa dem att nå sina mål. Så organisationen bad mig att ta mig an den här rollen för ungefär arton månader sedan för att leverera den typen av lösning med organisation och struktur för att skapa en väloljad maskin i hela marknadsföringsavdelningen på RBC. Och RBC är en mycket stor eller komplex organisation med 100 000 anställda, 19 000 000 kunder och alla möjliga olika verksamhetsgrenar.

Mitt team ansvarar för marknadsföringsteamet för privat- och företagskunder, som är den del av verksamheten som står för cirka 70 % av bankens totala resultat. Det är en mycket stor och viktig del av organisationen. Teamet som jag arbetar med och som jag ansvarar för att förändra och skapa den här mer effektiva miljön består av cirka 250 personer.

Det är våra kärnanvändare. Vi har ungefär 500 eller 600 partner till. Så vi talar om totalt 8 000–9 000 personer som vi försöker implementera ändringshantering för.

Och inom den gruppen, alltså av de 250 användarna, är de fördelade på cirka 15 olika team inom olika affärsområden. Så det finns många olika team som arbetar på olika sätt och olika människor som bidrar med olika erfarenheter till sina roller, och det finns olika affärskrav som måste uppfyllas. Så det var en riktig utmaning att försöka hitta något som skulle ge alla vissa riktlinjer och en viss enhetlighet utan att begränsa dem.

Användbart sammanhang. Ja, bara för att ge en bild av omfattningen och komplexiteten. Jag vill ta publiken tillbaka till när vi först började arbeta tillsammans på RBC.

Du visste att du hade ett problem. Du visste att det var tvunget att ske en förändring, och du visste att ni inte bara kunde byta verktyg eftersom vi var tvungna att se till att vi tänkte på hur ett framtidsinriktat system skulle se ut. Så jag skulle vilja att du bara beskriver vilken modell ni använde och följde vid den tidpunkten och vad som inte fungerade med den.

Tidigare följde vi en mycket efterlevnadsdriven process. Och inom finansbranschen, om någon är verksam där, är det en mycket reglerad bransch. Det finns mycket tillsyn från olika styrande organ och det finns många krav som vi måste uppfylla när det gäller godkännanden på olika nivåer, olika faktakontroller, olika meddelanden som måste skickas till våra kunder osv. Och så vidare och så vidare.

Och vi granskas mycket, hela tiden. Så det var väldigt viktigt att se till att vi hade rätt saker på plats, att vi hade rätt godkännanden på plats. Och vårt tidigare system som vi använde var väldigt efterlevnadsdrivet. Det var i princip ett elektroniskt arkiveringssystem för att se till att godkännandena och olika saker fanns på en central plats, och när revisorerna kom kunde vi hitta dem och visa dem var de fanns, och vi blev inte anklagade för att inte följa reglerna ur ett tillsynsperspektiv.

Men ingen gillar att hålla på med den typen av arkivering. Ordet styrning och granskning får helt enkelt marknadsförare att rysa.

Så det höll på att bli en väldigt betungande situation där teamen verkligen hatade det och deras medarbetarengagemangspoäng sjönk. Ibland gjorde de det, ibland gjorde de det inte. Saker och ting missades. Det fungerade helt enkelt inte, och teamen var inte nöjda.

Och dessutom skulle jag vilja säga att det fanns ett stort tryck och många förändringar från ett externt perspektiv för att generera mer, göra mer, vara mer agila och få ut saker i världen. Våra konkurrenter förändrades, konkurrenssituationen krävde det. Och att ha den här styrningsdrivna processen bakom kulisserna stod helt enkelt i konflikt med det. Så vi visste verkligen att något behövde förändras för att vi skulle kunna fortsätta att leverera det vi behövde ur ett affärsperspektiv.

Ja. Och när ni till slut kom fram till vad det var som behövde förändras, hur funderade ni och brainstormade ni med ert team kring hur det ideala framtida läget faktiskt skulle se ut? För det är en sak att tänka på det, och det är en annan sak att faktiskt införa det och börja genomföra det.

Ja, absolut. Och det kanske överraskar dig, men vi har följt ett mycket vetenskapligt och metodiskt tillvägagångssätt, vilket är, du vet, mitt varumärke.

Och det började med att vi gjorde en mycket omfattande djupdykning i hur teamen arbetade för närvarande, för att förstå vilka processer de alla följde, prata med alla 15 olika team och ännu fler, förmodligen hundratals personer som vi intervjuade, hundratals dokument som granskades.

Och det tog ungefär sex månader. Det var en väldigt, väldigt omfattande och långvarig undersökning som vi genomförde för att förstå det nuvarande läget och sedan också identifiera vilka förändringar som behövdes.

Därefter identifierades tre viktiga pelare. Så vi behövde ändra vår planeringsprocess och bli mer strukturerade och disciplinerade när det gäller den.

Vi behövde ändra våra processer med utgångspunkt i att skapa tydlighet kring vad som behövde göras och även ta bort dubbelarbete från systemet. Så teamen kände sig väldigt, väldigt bromsade av att de var tvungna att upprepa många av de saker de gjorde om och om igen för de olika teamen de behövde samarbeta med. Och slutligen fastställdes det att vi behövde ny teknik. Vi behövde något som skulle vägleda marknadsförare, som skulle vara mycket mer användarvänligt och som hade många av de mer moderna funktionerna.

Och för länge sedan, vilket var för nio månader sedan, typ en evighet sedan, var AI bara en ny del av arbetsflödesverktygen. Så vi identifierade Asana som en av de saker som skulle hjälpa oss att gå vidare. Och sedan skapade vi mallarna i systemet. Så vi samlade in krav från teamen runt omkring – ja, alla 15 team – vad behöver ni i den här arbetsflödesmallen för att den ska fungera för just ert team?

Vilka är de partner som ni arbetar med? Och vi skapade alla de här mallarna i förväg så att teamen slapp gissa och verkligen behövde fundera över vem de ska involvera. Vi skapade det och lanserade sedan verktyget för teamen några månader senare. Det tog ett tag att få allt godkänt, skapat och klart att sätta igång, och sedan lanserade vi det för teamen.

Fantastiskt. Och det var ingen liten bedrift. Jag menar, vi hade hundratals marknadsförare. Ni hade alla dessa processer som behövde omprövas och omformas. Hur tänkte ni kring standardisering? Eftersom ni har alla dessa olika team som utgör marknadsföringsorganisationen, och de arbetar alla på väldigt olika sätt. Så hur bestämde ni som team egentligen vad som kunde standardiseras, vad som behövde göras till mallar och sedan vad som behövde vara mer flexibelt eller vad som förblev flexibelt?

Ja, en av de viktigaste lärdomarna som jag skulle säga att vi tog med oss från det tidigare tillvägagångssättet var att processen var väldigt stelbent och att den var väldigt, som jag sa, efterlevnadsdriven, och det drev teamen till vansinne eftersom de inte hade någon flexibilitet.

De kunde inte alls arbeta utanför ramarna, så de gjorde lite uppror mot det. Eftersom alla är människor bidrar alla med sin egen erfarenhet till rollen. De bidrar med sin egen – du vet – hur länge de har varit i branschen, vilka andra organisationer de har arbetat med, hur det har fungerat där. Allt det kommer in i bilden. Vi har att göra med människor.

Vi är människor. Alla har något som skiljer dem från andra. Med alla dessa olika verksamhetsgrenar har vi också mycket specifika och olika verksamhetsbehov. Vissa verksamheter har ytterligare godkännanden och krav som krävs ur ett styrningsperspektiv och ett tillsynsperspektiv.

Vi har inget val, vi måste göra dem.

Så det handlade verkligen om att försöka hitta balansen i hur vi bygger upp något som har en grundläggande sanning som kommer att se till att vi följer reglerna och hålla teamen fokuserade på rätt saker och se till att de vet att det här är saker som inte är flexibla. Man måste absolut göra dem.

Och det var vår kärnprocess. Och det finns en universell sanning i det här. Så att genomföra en marknadsföringskampanj är väldigt likt att genomföra vilken typ av projekt som helst, oavsett om det är en ny IT-lösning eller om du bygger en bil eller vad det än är, spelar in en film, vad det än är. Ni avgör om ni ska utföra arbetet eller inte.

Det är introduktionsfasen. Sedan samlar du in detaljerna om: Okej, vad är det vi ska bygga här? Få alla dina godkännanden längs vägen. Och sedan genomför du det.

Det finns de tre faserna. Det gäller även för en marknadsföringskampanj inom finansbranschen. Så det blev vår kärna. Och inom den kärnan byggdes de viktigaste kraven för godkännanden in.

Och sedan använde vi AI för att bygga in det lagret av flexibilitet. Så genom att samla in de här kraven från teamen och förstå att vi i det här fallet, när det gäller investeringar till exempel, måste involvera de här ytterligare teamen eftersom de också måste godkänna materialet, och vi måste dokumentera det. Men istället för att be teamen att komma ihåg det, eftersom det återigen kan vara någon som precis har börjat i teamet för två månader sedan, eller så kan det vara en mycket erfaren marknadsförare som har kommit från en annan del av organisationen och som helt enkelt inte vet vad det är. Vi byggde in det med hjälp av AI.

Så det var där AI blev otroligt viktigt för oss. Det handlade om att ta bort kravet på att marknadsförare skulle behöva tänka på vad som behöver göras för var och en av de enskilda kampanjerna och att vägleda dem genom processen så att de inte missar något eller lägger ner för mycket tid på något och behöver få alla att godkänna det, vilket verkligen bromsar arbetet.

Och sedan ser vi det sista steget i anpassningen, och den flexibiliteten är helt enkelt en del av Asanas grundläggande funktioner. Du kan lägga till uppgifter, du kan ta bort uppgifter. Så vi har byggt upp ramverket. Vi har lagt in så mycket av den vägledningen när det gäller de där nyanserna. Men när teamen väl är där kan de absolut gå in och lägga till uppgifter, lägga till underuppgifter, ta bort saker och lägga till ytterligare medarbetare. Allt det här är flexibelt. Så mellan de här tre lagren har vi en mycket bra utgångspunkt när det gäller vad som kan anpassas.

Du gjorde det så bra, eller hur? Det verkade enkelt när jag såg att det faktiskt infördes.

Det var enkelt eftersom vi hade fantastiska implementeringspartners på Surface.

Tack för det. Så du nämnde reglering. Och tidigare sa du att marknadsförare, när de hör styrning eller reglering, kan det vara ett riktigt skrämmande ord. Men i er bransch kan man inte bortse från det.

Det kan inte vara något man tänker på i efterhand. Så jag skulle gärna vilja veta hur ni integrerade styrning i era befintliga arbetsflöden, eller åtminstone i de framtida arbetsflödena, utan att lägga till ytterligare ett lager eller fler processer som marknadsförare måste arbeta sig igenom? För som vi vet finns det redan tillräckligt med byråkrati i många av de här branscherna. Så hur såg det ut?

Ja, vår avsikt är att alla styrnings- och godkännandekrav som måste dokumenteras, och när en revisor kommer och gör sin revision, ska allt finnas på ett och samma ställe. Det är avsikten. Det är drömläget.

Det som ofta händer, och vi befinner oss fortfarande i införandefasen, så det finns fortfarande några korrigeringar som vi behöver göra här, är att teamen får de godkännanden de behöver, med lite tur. De får de godkännanden de behöver, men de kanske får dem utanför verktyget. Och då känner de att de måste ta det från Outlook eller Teams-chatten eller var de nu fick det ifrån, och att de måste föra över det till Asana. Så det känns som extra arbete.

Men eftersom Asana har en samarbetsfunktion inbyggd i verktyget är det väldigt smidigt att samla in de här godkännandena, och det kan och bör göras direkt i verktyget, vilket innebär att marknadsföraren får de här granskningskraven och de saker som måste arkiveras och sparas i registret på ett naturligt sätt. De gör det inte utanför arbetsflödet och behöver sedan inte föra in det igen. Det känns inte som ett extra steg. Det är inte ett steg som de kan missa eftersom det finns precis där, och det spåras till 100 % genom verktyget eftersom alla chattar sparas, godkännandena finns precis där, en revisor kommer in och du har inte ens tänkt på det eftersom det är som: "Jaha, jag gjorde allt jag behövde göra, jag genomförde kampanjen."

Ingen vill någonsin gå tillbaka och kontrollera att de har allt de behöver.

Så de gör det inte förrän en revisor kommer och då får de panik. Men när det sker naturligt på det sättet behöver man inte göra det. Och det tar helt bort bördan av att behöva ha de här efterlevnadshandlingarna på plats eftersom det helt enkelt sker organiskt. Visst.

Det är en viktig distinktion eftersom man hör ordet styrning och tänker: "Åh, vi måste göra mer och verkligen lägga till mer." Eller hur? Men om du gör det på rätt sätt tar det faktiskt bort tvetydigheten. Eller hur? Det eliminerar gissningar och gör att ni kan gå snabbare fram. Eller hur?

Exakt.

Och jag är säker på att du också har upplevt det. Japp. Låt oss prata lite om implementering. Eller hur?

Du har ju lagt ner all den här tiden på att utforma processen. Eller hur? Du hade alla de här olika personerna inblandade, du kom in i bilden och hur var det egentligen att involvera de här personerna och faktiskt implementera det system som de sedan skulle använda och vara entusiastiska över att använda? Hur hanterade ni ändringshanteringsaspekten av den här omfattande lanseringen?

Ja, jag ska dela upp det i faserna före utveckling, sedan utveckling och lansering, och sedan efter lansering, där vi befinner oss i införande- och optimeringsfasen, vilket är där vi är just nu. Men om vi går tillbaka till tiden före lanseringen, då vi genomförde den här mycket omfattande undersökningen, hade vi samtidigt som vi gjorde den undersökningen ett lager av ständigt pågående strategier för ändringshantering som implementerades längs vägen.

Och de strategierna innefattade att vara transparenta kring var vi befann oss i processen, kring vad vi gjorde, kring vad vi lärde oss av den djupdykning som ägde rum, och även kring några av de saker som vi upptäckte längs vägen som vi kallade snabba vinster, de saker som vi kunde åtgärda för att teamet skulle kunna börja bygga upp det förtroendet och bli engagerade och förstå vad som händer. Det var inte bara så att den här studien genomfördes och sedan försvann vi in i en svart låda, där vi arbetade hårt och sedan kom ut med den här fantastiska lösningen.

Så det var före lanseringen. Vi gjorde det mycket tydligt att deras röster var en del av processen, att vi tog fasta på de intervjuer vi hade genomfört och att vi destillerade ner dem, och att det var vad vi hade lärt oss och hur vi skulle bygga saker och ting.

Så det var fasen före lanseringen. Mot slutet av den fasen, och förmodligen övergående till utvecklings- och lanseringssteget, genomgick vi en process för gemensamt skapande. Så vi identifierade några områden där vi behövde tänka om kring vår process, eliminera en del av dubbelarbetet där, verkligen identifiera och klargöra några av de saker som behövde ske i arbetsflödet. Så vi lät team komma till en workshop för att genomföra en övning i gemensamt skapande, och vi hade representanter från alla 15 av dessa företag. Det var en tvådagarsworkshop med två olika team, och ganska många personer var representerade för att hjälpa oss att bygga upp det som skulle fungera för dem.

Så vi ville att de skulle känna det där ägarskapet igen, känna sig hörda, bygga upp det där förtroendet och bli entusiastiska över att deras arbete skulle bli bättre så småningom. Jag kommer inte att vara överbelastad och jobba till sent på kvällen. Saker och ting kommer faktiskt att bli bättre. De lyssnar på mig.

Och så skedde ändringshanteringen genom hela processen. Vi hade också förändringsmästare, som var specifika personer som vi diskuterade många saker med medan vi utvecklade dem. Är den här kommunikationen vettig? Är det här arbetsflödet vettigt?

Och så vidare. Så vi identifierade dem i hela organisationen.

Och sedan hade vi en mycket strukturerad och obligatorisk utbildningssession på plats för alla. Så alla 900 personer var tvungna att genomgå den tekniska utbildningen i hur man använder Asana och hur man ser det ur perspektivet av att introducera en kampanj och sedan hur det genererar arbetsflödet och hur de hanterar allt det. Och det var avgörande. Vi måste visa folk hur man använder det, men själva verktyget är ganska användarvänligt.

Så det var bra. Vi hade också incitament längs vägen. Så vi försökte lägga till lite skoj och lite spänning. Jag är också marknadsförare.

Så jag kommer sannolikt alltid att använda de där marknadsföringsteknikerna. Vi har affischer runt om på kontoret, vi hade priser för personer som gjorde vissa saker inom en viss tidsperiod, vi hade omdömen, vi har ett månatligt e-postmeddelande som vi skickar ut för att berätta för folk när vi lyfter fram superanvändarna som gör allt rätt och får dem att berätta för sina kollegor om det. Vi gick runt och deltog i allas teammöten och pratade om det, och vi hade också en mycket målinriktad feedbackloop för att få reda på vad som inte fungerade. Hur ska vi fixa det vi har lanserat?

Vi visste att det inte var en perfekt lösning när vi lanserade den, men vi ville få ut den, låta folk prova den så att de verkligen kunde ge specifika åsikter om vad som inte fungerar, vad vi borde fixa, och hjälpa oss att göra den ännu bättre för er. Så den återkopplingscykeln var enorm. Och sedan hade vi också, den sista saken, hjälp på plats vid skrivborden. Så efter att vi hade genomfört utbildningen, när en marknadsförare skulle skapa en ny kampanj, sa vi: Gör det inte på egen hand.

Någon från mitt team kommer att komma och sitta med dig och visa dig de första två eller tre gångerna som du behöver konfigurera saker. Vi visar dig hur du gör för att se till att du känner dig bekväm med det. Du gör det rätt. Och att du inte känner dig osäker eller bara tänker: "Åh, det här är för komplicerat.

Jag kan inte göra det alls och gör det inte alls. Så det var en hel del ändringshantering som vi genomförde under resans gång, och det känns ändå som att det inte var tillräckligt.

Det vet jag inte. Jag menar, jag hoppas att du antecknar, ärligt talat, för när man ser det utifrån är det här en handbok för hur ändringshantering ser ut. Ärligt talat ser jag det hela tiden. Jag hör det hela tiden. Folk tar inte till sig verktyget. Vad kan vi göra? Utbildning.

Okej, bra. Det tar oss bara en bit på vägen. Jag minns den dagen jag gick ombord på ett flyg klockan 05.00 från Halifax i Nova Scotia, flög till Toronto och kom precis i tid till RBC:s kontor med mitt handbagage i släptåg. Och jag gick in och såg rummet, jag såg affischerna på väggen, jag såg förändringsmästarna som var redo att svara på frågor. Alla bord var dukade med klistermärken och broschyrer. De hade stegvisa standardrutiner för det arbetsflöde som vi skulle gå igenom den dagen.

Brandon Llewellyn i vårt team och Julie hjälpte till att sätta ihop några videor som vi skulle titta på och sedan pausa, och du stod bakom allt det där, eller hur? Du tänkte på allt det där. Så återigen, om ni vill ha ett exempel på hur sann ändringshantering ser ut, så är det här. Och även efteråt pratade Liz om supporten, eller hur, att den skulle vara tillgänglig för era teammedlemmar.

Och jag minns att jag såg alla marknadsförare komma in i rummet. De var exalterade, eller hur? RBC gjorde det roligt. De satte sig ner och sa: "Okej, när får vi börja använda verktyget?" Okej, hur gör man det här?

Och vi gick runt och hjälpte dem, eller hur? Så det krävs ett annat sätt att tänka. Det vill jag betona. Det kanske inte ser lika stort ut som det här, men en viss likhet med vad de har gjort, tror jag, är något vi kan ta med oss.

Så grattis till allt det där.

Tack.

Det har gått flera månader sedan dess nu. Hur går det? Vad har du lärt dig? Vad har folk delat med dig om sin upplevelse av att använda verktyget? Och om du skulle göra om allt, skulle du ändra något i processen?

Ja, du vet, jag menar, för de vänliga orden om ändringshantering. Men som sagt, det känns fortfarande som att vi är ungefär sju, åtta månader efter lanseringen av verktyget.

Vi befinner oss i den där införandefasen där vissa personer använder verktyget fullt ut. Vi har de där superanvändarna som älskar det och gör allt de vill. Vissa personer som säger: "Jag kommer aldrig att använda Asana, det här är det värsta som finns." Och sedan har vi de flesta av våra medarbetare mittemellan, som fortfarande försöker förstå sig på det, men som ändå har en positiv inställning till det.

Så jag skulle ägna mig mer åt ändringshantering, ärligt talat. Det känns bara som att det finns nästan en obegränsad mängd ändringshantering som man kan göra.

När det gäller detaljerna hade vi stöd från ledarskapet under hela uppbyggnaden och lanseringen av verktyget, men vi lanserade inte med rapporter eller specifika funktioner som ledare, som högre chefer såsom SVP:er och VP:er för dessa affärsområdesteam, kunde gå in och använda på ett riktigt smidigt, mycket ledarvänligt sätt för att leda sina teammöten eller sina individuella möten. Så det fanns en viss brist på samstämmighet mellan teamen som var ansvariga inför sina ledare, vilket jag skulle ta itu med. Det skulle jag ändra på. Jag skulle vara lite mer målinriktad och kanske vänta lite längre tills vi hade skapat de där rapporterna och de var redo att användas, så att vi kunde få in ledarna direkt och kanske ha en separat utbildning specifikt för ledare.

Ledarna kom inte riktigt till utbildningen. Vi gjorde det mer på enskild basis, men jag tror att vi kunde ha gjort ett bättre jobb med det så att det där ansvarstagandet gentemot din chef skedde direkt från början. Så det är definitivt en sak som jag skulle göra. Jag skulle också fokusera lite mer på att utbilda kring processen.

Så när vi höll våra utbildningssessioner var du med på en av dem. Ja. Eller ett par av dem, faktiskt. De var väldigt verktygsfokuserade.

Och verktyget skapades och arbetsflödena skapades. Där fanns mallar som vägledde teamen genom vad de behövde göra. Så vi trodde att vi aldrig hade gjort det här tidigare. Så vi trodde att man behövde fokusera på verktygets funktionalitet, få in folk där, och sedan skulle resten liksom föra dem genom resten av arbetsflödet.

Men sanningen är att många av dem fortfarande arbetar utanför Asana. Så jag skulle lägga mer tid på det och insistera på längre utbildning. Vi hade bara två timmar per team och session, vilket inte var tillräckligt lång tid. Det borde ha varit en hel dag, kanske systemet på förmiddagen och sedan processen på eftermiddagen, eller tvärtom. Jag skulle lägga mer tid på det och försöka förstå eller förklara och utbilda teamen om vilken den underliggande processen är som Asana stöder och varför vi gör det och hur viktigt det är och hur det hänger samman med revisionskraven och dela med mig av de teorier som vi har byggt in i AI-reglerna istället för att förlita oss på att verktyget ska göra det.

Bra övergång eftersom vi inte har nämnt AI ännu.

Vi har den här grunden. Vi har koll på alla våra processer. Vi rör oss mot det här framtida tillståndet. Precis som med AI har vi sett allt det här i dag och vi har använt det på jobbet. Det har gjort det möjligt för oss att göra så mycket mer, snabbare, bättre, vad det än må vara. Var ser du att AI har störst inverkan på ditt marknadsföringsteam i dag?

Det finns ett par saker som jag redan har nämnt en av dem, nämligen att när vi först byggde använde vi Asana Studio för att skapa en mängd affärsregler för att informera om intaget av en kampanj och koppla den till alla olika regler. Så vi korsrefererade AI-korsreferenserna till vilka som är de rätta medarbetarna att koppla till ett arbetsflöde, vilka godkännanden som behövs och så vidare. Det innebär att marknadsföraren slipper tänka på att alltid komma ihåg det eller att deras chef ska komma ihåg det. Saker och ting förändras så mycket och så snabbt, antingen ur ett regulatoriskt perspektiv eller på grund av personalomsättning i teamen, och så vidare.

Vi genomgick en stor fusion förra året med personalavdelningen, och för två år sedan med HSBC. Det förändrade helt enkelt landskapet fullständigt. Och AI tar bort den här variabiliteten från ekvationen redan från början. Nu när vi har lanserat och vi får in fler team i verktyget och vi får lite mer av den där återkopplingsslingan och specifikt: Okej, vad tycker ni är svårt med processen och verktyget?

Marknadsförare hade verkligen svårt med multihoming. De kunde inte förstå hur eller varför de var tvungna att göra det. Det är en klumpig process.

Jag vet att jag har hört andra prata om hur bra det är, men marknadsförare tyckte inte om det. De var också tvungna att sortera uppgifterna manuellt. Så när arbetsflödet genererade alla uppgifter fanns det ett sorteringssteg som de var tvungna att genomföra. Så vi skapade …

Vi engagerade oss. Så fort vi hörde talas om teamkollegor satte vi igång och skapade två av våra egna teamkollegor. En av dem heter Homer, och han använder multi-homing för alla. Och alla hoppade av glädje och gjorde kullerbyttor i korridorerna.

De älskade det.

Och den andra heter Sorteraren, och den går igenom och gör det. Så den automatiserar det helt enkelt. Så den tar helt enkelt bort de där klumpiga, besvärliga sakerna som folk kämpar med från processen och automatiserar dem åt dem. Så de älskar det.

Vilken är din favorit-AI-assistent?

Av de två, eller … kanske har du … ja, jag gillar namnet Homer. Jag ska … självklart.

Säg... Och det var också det största problemet, eller hur? Så, Homer … Vi älskar alla Homer.

Okej. Perfekt.

Det finns förmodligen ett antal marknadsföringsledare från företag här i rummet som antagligen funderar på en förändring som de behöver genomföra. Deras system fungerar inte. De vet inte var de ska börja. Kanske har de provat något tidigare. Vilka råd skulle du ge dem om hur omvandlingen ska se ut eller hur de ska gå till väga innan de faktiskt börjar med arbetet?

Ja, jag skulle … Jag ska fokusera på processen först. En av de saker som vi insåg direkt är att man kan ...

Det är faktiskt en av de enklare sakerna att ta reda på vilken teknik ni ska använda. För du kan använda en gammal usel process med vilken fin ny teknik som helst, och du kommer fortfarande att ha samma problem. Eller hur? Så det gäller att verkligen börja med processen och gräva djupt i den för att förstå vilken del av den som fungerar, vilken del av den som inte fungerar och vad du behöver åtgärda innan du börjar bygga den tekniska lösningen, så att du inte stoppar in en dålig process i ett nytt, fint verktyg.

Processen – du måste verkligen börja med processen. Och sedan kommer AI på andra plats. Var inte rädd för AI. Den förändrar livet.

Jag tror inte att någon här kommer att vara rädd för AI efter den här sessionen, men efter den här konferensen.

Men satsa på den och utnyttja den. Det finns så många användningsfall. Det är banbrytande.

Tack så mycket, Liz, för att du delade med dig av allt det här i dag. Jag tycker att det som sticker ut mest är att när man funderar på att ändra eller förändra hur ens team arbetar, så behöver det inte vara komplicerat. Eller hur? Man tar sig an det på ett systematiskt sätt.

Du funderar på hur det ser ut att föra samman dina medarbetare och dina processer. Du måste ha den stabila grunden. Du nämnde att man ska ta med styrning i konversationen. Och jag tror att det viktigaste är att även få med personerna i ditt team så att de blir en del av den förändringen.

Så tack så mycket för att du tog dig tid. Jag älskar den här konversationen.

Det var ett nöje.

Ja. Och viktigast av allt, tack till er alla för att ni deltog i dag. Tack.