Стратегия RBC по использованию ИИ в маркетинговых операциях предприятий

Добрый день всем! Большое спасибо, что присоединились к нам. Меня зовут Маркиз Мюррей. Я основатель и генеральный директор компании Surface и партнёр Asana уровня Platinum по разработке системных решений. В Surface мы помогаем организациям улучшать методы работы их команд, помогая им улучшать то, как их системы, люди и технологии объединяются более согласованным образом.

Я очень рад сегодняшнему обсуждению, потому что трансформация, произошедшая в RBC, вышла далеко за рамки простой замены инструмента или добавления к нему ИИ. Потребовалось действительно переосмыслить и изменить то, как протекает работа в крупной и сложной организации. Но прежде чем мы перейдем к этому, я хочу представить свою сегодняшнюю собеседницу — Лиз Хопкинс, директора по маркетингу в области реинжиниринга процессов в Королевском банке Канады, которая расскажет немного больше о том, как на самом деле выглядела эта трансформация. Добро пожаловать, Лиз.

Спасибо.

Мне бы очень хотелось, чтобы вы... Да, я с нетерпением жду этого обсуждения. Мне бы хотелось, чтобы вы представились, возможно, рассказали больше о своей должности и о том, как выглядят ваша маркетинговая организация и среда, за которыми вы наблюдаете.

Конечно. Спасибо за представление. Итак, моя должность в RBC — это результат нескольких десятилетий работы в сфере маркетинга. Я не технический специалист. Я не углубляюсь в технические аспекты инструмента. У меня есть команда, которая этим занимается, но у меня очень большой опыт работы в маркетинге и во всех его сферах, а также опыт работы с командами, которые либо действуют крайне неэффективно, либо переживают масштабную трансформацию, что часто или всегда сопровождается изрядной долей хаоса.

И я привношу в эти команды структуру и порядок, чтобы помочь им достичь своих целей. И вот около полутора лет назад организация попросила меня занять эту должность, чтобы внедрить такое решение по организации и структурированию, которое позволило бы создать отлаженный механизм во всём маркетинговом отделе RBC. RBC — это очень крупная и сложная организация, насчитывающая 100 000 работников, 19 000 000 клиентов и множество различных направлений деятельности.

Моя команда отвечает за маркетинговую группу, занимающуюся обслуживанием физических лиц и коммерческих клиентов, — это та часть бизнеса, на которую приходится около 70% общих результатов банка. Это очень большая и важная часть организации. Команда, с которой я работаю и за которую я отвечаю в плане изменения и создания более эффективной среды, насчитывает около двухсот пятидесяти человек.

Это наши основные пользователи. У нас ещё около 500–600 партнёров. Таким образом, речь идет о 8000–9000 человек, в отношении которых мы пытаемся внедрить менеджмент изменений.

И внутри этой группы, то есть из двухсот пятидесяти пользователей, они распределены примерно по 15 разным командам, отвечающим за отдельные направления бизнеса. Таким образом, существует множество разных команд, которые работают по-разному, и множество разных людей, которые привносят в свои роли различный опыт, а также различные требования бизнеса. Поэтому перед нами стояла непростая задача — найти решение, которое обеспечило бы всем определенные рамки и согласованность, но при этом не сковывало бы их свободу действий.

Полезный контекст. Да, просто чтобы представить масштаб и сложность. Я хочу вернуться к тому моменту, когда мы впервые начали работать вместе в RBC.

Вы знали, что у вас есть проблема. Вы знали, что нужны изменения, и вы знали, что нельзя просто сменить инструмент, потому что нам нужно было подумать о том, как будет выглядеть система в будущем. Поэтому мне бы хотелось, чтобы вы просто описали, какую модель вы использовали и чему следовали в то время, и что в ней не работало.

Раньше мы следовали процессу, ориентированному на соблюдение нормативных требований. А финансовая отрасль, если кто-то из вас работает в ней, — это сфера с очень строгим регулированием. Существует множество надзорных органов, и у нас есть множество требований, касающихся подтверждений на разных уровнях, различных проверок фактов, различных уведомлений, которые должны направляться нашим клиентам, и так далее. И так далее, и так далее.

И нас постоянно проверяют. Поэтому было крайне важно убедиться, что у нас всё правильно организовано и имеются все необходимые подтверждения. Наша предыдущая система была ориентирована на соблюдение нормативных требований. По сути, это была электронная система хранения документов, которая позволяла централизованно хранить подтверждения и прочие материалы, чтобы при приходе аудиторов мы могли их найти и показать, где они находятся, и чтобы нас не обвиняли в нарушении нормативных требований.

Но никому не нравится заниматься такой работой с документами. Знаете, слова «контроль» и «аудит» вызывают дрожь по спине, особенно у маркетологов.

И поэтому ситуация становилась действительно очень обременительной: команды очень, очень не любили эту систему, и показатели вовлеченности их сотрудников снижались. Иногда они это делали, иногда — нет. Что-то упускалось из виду. Это действительно не работало, и команды были недовольны.

И, кроме того, я бы сказала, что с точки зрения внешней среды было много давления и изменений, чтобы создавать больше, делать больше, быть более гибкими, выпускать больше продуктов на рынок. Наши конкуренты менялись, и конкурентная среда требовала этого. И наличие этого управляемого процесса за кулисами просто противоречило этому. Поэтому мы действительно понимали, что что-то должно измениться, чтобы мы могли и дальше достигать того, что нам было нужно с точки зрения бизнеса.

Да. И когда вы наконец поняли, что именно нужно изменить, как вы размышляли и обсуждали со своей командой, как на самом деле будет выглядеть идеальное будущее состояние? Потому что одно дело — об этом думать, и совсем другое — внедрять и начинать реализовывать.

Да, абсолютно верно. И, возможно, вас это удивит, но мы придерживались очень научного, методичного подхода, который, знаете ли, является моим фирменным стилем.

И всё началось с очень тщательного изучения того, как команды работали в то время, с понимания того, каким процессам они все следовали, с общения со всеми 15 разными командами и даже больше — вероятно, с сотнями людей, которых мы опросили, с сотнями документов, которые мы изучили.

И это заняло около шести месяцев. Это было действительно очень масштабное и длительное исследование, которое мы провели, чтобы понять нынешнее состояние, а затем определить, какие изменения необходимы.

После этого были определены три ключевых направления. Итак, нам нужно было изменить процесс планирования и сделать его более структурированным и дисциплинированным.

Нам нужно было изменить наши процессы с точки зрения создания и уточнения того, что необходимо сделать, а также устранения дублирования в системе. Команды чувствовали себя сильно заторможенными из-за того, что им приходилось снова и снова повторять многие действия для разных команд, с которыми им нужно было взаимодействовать. И, наконец, было установлено, что нам нужны новые технологии. Нам нужно было что-то, что могло бы направлять маркетологов, было бы намного удобнее в использовании и обладало бы множеством более современных функций.

И тогда, девять месяцев назад, что кажется целой вечностью, ИИ был лишь новым элементом инструментов для рабочих процессов. И поэтому мы определили Asana как один из инструментов для дальнейшего развития. А затем мы создали шаблоны в системе. Итак, мы собрали требования от команд — от всех 15 команд. Что вам нужно в этом шаблоне рабочего процесса, чтобы он подходил именно вашей команде?

С какими партнерами вы работаете? И мы создали все эти шаблоны заранее, чтобы командам не приходилось гадать и думать о том, кого именно им следует привлекать. Мы создали всё это, а затем, через несколько месяцев, внедрили инструмент в командах. Потребовалось некоторое время, чтобы всё одобрить, создать и подготовить к запуску, а затем мы внедрили инструмент в командах.

Потрясающе. И это было непросто. Я имею в виду, что у нас были сотни маркетологов. У вас были все эти процессы, которые нужно было переосмыслить и пересмотреть. Как вы подошли к вопросу стандартизации? Потому что у вас есть все эти разные команды, из которых состоит маркетинговая организация, и все они работают совершенно по-разному. Итак, как вы, как команда, действительно решили, что можно стандартизировать, для чего нужно создать шаблоны, а что должно быть более гибким или оставаться гибким?

Да, один из ключевых уроков, который, на мой взгляд, мы извлекли из предыдущего подхода, заключался в том, что процесс был очень жестким и, как я уже сказала, ориентированным на соблюдение требований, что сводило команды с ума, потому что у них не было гибкости.

Они вообще не могли работать за пределами установленных рамок, и поэтому в какой-то степени восстали против этого. Потому что все мы люди, и каждый приносит в свою должность собственный опыт, свой собственный багаж знаний, понимаете? Сколько лет он работает в отрасли, с какими другими организациями он сотрудничал, как там все было устроено. Все это учитывается. Мы имеем дело с людьми.

Мы — люди. У каждого есть что-то свое. Кроме того, у нас есть все эти различные направления бизнеса с очень специфическими и разными потребностями. В некоторых компаниях действуют дополнительные подтверждения и требования, необходимые с точки зрения управления и нормативно-правового регулирования.

У нас нет выбора, мы должны их выполнять.

Поэтому мы действительно пытались найти баланс в том, как создать что-то, что имеет основополагающую истину, которая позволит нам соблюдать требования, а командам — сосредоточиться на правильных вещах и знать, что эти вещи не подлежат изменению. Их совершенно необходимо выполнять.

И это был наш основной процесс. И в этом есть универсальная истина. Таким образом, реализация маркетинговой кампании очень похожа на реализацию любого другого проекта, будь то новая ИТ-разработка, создание автомобиля, съемка фильма или что-то еще. Вы определяете, будете ли вы выполнять эту работу.

Это этап адаптации. Затем вы собираете информацию: «Хорошо, что именно мы собираемся здесь создать?» По ходу работы получаете все необходимые подтверждения. А затем вы выполняете план.

Итак, у вас есть эти три этапа. Это справедливо и для маркетинговой кампании в финансовой отрасли. Так это стало нашей основой. И в рамках этой основы были заложены ключевые требования к подтверждениям.

Затем мы использовали ИИ, чтобы внедрить этот уровень гибкости. Таким образом, собирая эти требования от команд и понимая, что, например, в случае с инвестициями нам нужно привлечь эти дополнительные команды, потому что они тоже должны одобрить материал, и нам нужно зафиксировать это. Но вместо того, чтобы просить команды помнить об этом, ведь, опять же, это может быть человек, который присоединился к команде всего два месяца назад, или очень опытный маркетолог, который пришел из другого подразделения организации и просто не знает, что это такое. Мы внедрили это с помощью ИИ.

Именно здесь ИИ стал для нас невероятно важен. Он взял на себя задачу думать о том, что должно происходить в каждой из этих отдельных кампаний, вместо маркетологов, и направлял их в этом процессе, чтобы они ничего не упустили и не тратили слишком много усилий на что-то одно, добиваясь одобрения от всех, что действительно замедляет работу.

И затем мы увидим последний этап настройки, и эта гибкость является одной из базовых возможностей инструмента Asana. Вы можете добавлять задачи, вы можете удалять задачи. Итак, мы создали фреймворк. Мы включили в него как можно больше рекомендаций, касающихся этих нюансов. Но команды, когда они работают в системе, могут заходить и добавлять задачи, подзадачи, удалять элементы, добавлять дополнительных сотрудников. Все эти функции отличаются гибкостью. Таким образом, благодаря этим трём уровням у нас очень широкие возможности для настройки.

Вы отлично справились, правда? Когда я увидел, как это было внедрено, мне показалось, что это было легко.

Это было легко, потому что у нас были отличные партнёры по внедрению в Surface.

Спасибо за это. Итак, вы упомянули о нормативном регулировании. Ранее вы говорили, что для маркетологов слова «управление» или «регулирование» могут звучать пугающе. Но в вашей отрасли вы не можете, знаете, игнорировать это.

Это не может быть чем-то второстепенным. Поэтому мне хотелось бы узнать, как вы интегрировали регламентирование в свои существующие рабочие процессы или, по крайней мере, в рабочие процессы будущего состояния, не добавляя при этом ещё один уровень или ещё один процесс, который маркетологам нужно было бы осваивать? Потому что, как мы знаем, во многих из этих отраслей уже достаточно бюрократии. Так как это выглядело?

Да, наша цель заключается в том, чтобы все требования к управлению и подтверждениям, которые должны быть задокументированы, и чтобы, когда аудитор приходит и проводит проверку, всё это находилось в одном месте. Такова наша цель. Это идеальное состояние.

Часто бывает так, и мы всё ещё находимся на этапе внедрения, поэтому нам ещё предстоит внести некоторые коррективы, что команды получают необходимые им подтверждения, если повезёт. Они получают необходимые подтверждения, но могут получить их за пределами инструмента. И тогда они думают: «О, мне нужно взять это из Outlook или чата Teams, или откуда бы они это ни получили, и перенести в Asana». Так что это кажется дополнительной работой.

Но поскольку в Asana есть функция совместной работы, получать эти подтверждения очень просто, и это можно и нужно делать прямо в инструменте. Это значит, что маркетолог получает требования к аудиту и материалы, которые нужно подавать и хранить, органично. Они не делают это вне рабочего процесса, а затем не должны возвращать всё обратно. Это не кажется дополнительным шагом. Это не тот этап, который можно пропустить, потому что он находится прямо здесь и на 100% отслеживается с помощью инструмента, поскольку все эти чаты сохраняются, подтверждения находятся прямо здесь, приходит аудитор, а вы даже не задумываетесь об этом, потому что думаете: «О, я сделал всё, что нужно, я провёл кампанию».

Никому не хочется возвращаться назад, чтобы проверить и убедиться, что у него есть всё необходимое.

Поэтому они этого не делают, пока не приходит аудитор, а потом начинают суетиться. Но когда это происходит органично, вам не нужно этого делать. И это полностью снимает бремя необходимости вести учёт соблюдения нормативных требований, потому что это происходит органично. Верно.

Это важное различие, потому что, когда вы слышите слово «управление», вы думаете: «О, нам нужно сделать больше и действительно добавить больше». Верно? Но если всё сделать правильно, это на самом деле устраняет неопределённость. Верно? Оно избавляет от необходимости гадать и позволяет двигаться быстрее. Верно?

Именно так.

И я уверен, что вы тоже это испытали. Да. Давайте немного поговорим о внедрении. Верно?

Вы потратили всё это время на разработку этого процесса. Верно? В процессе участвовали самые разные люди. Вы пришли и… Как на самом деле выглядел процесс привлечения этих людей и внедрения системы, которой они затем будут пользоваться с удовольствием? Как вы справлялись с аспектом менеджмента изменений в рамках этого масштабного внедрения?

Да, я разделю процесс на этапы: подготовка к разработке, разработка и запуск, а затем — период после запуска, когда мы находимся на стадии внедрения и оптимизации, то есть на том этапе, на котором мы сейчас. Но если вернуться к этапу перед запуском, когда мы проводили очень масштабное исследование, то параллельно с этим у нас был целый пласт постоянно действующих стратегий менеджмента изменений, которые внедрялись по ходу работы.

Эти стратегии включали в себя прозрачность в отношении того, на каком этапе процесса мы находились, что мы делали, что мы узнавали в результате углубленного анализа, а также в отношении некоторых вещей, которые мы обнаруживали по ходу дела и которые мы называли «быстрыми победами», — вещей, которые мы могли исправить для команды, чтобы начать формировать доверие, вовлекать её и дать ей понять, что происходит. Дело было не только в том, что мы провели это исследование, а затем ушли, знаете, в «чёрный ящик», проделали кучу работы и, вот чудо, придумали это замечательное решение.

Это был этап перед запуском. Мы очень четко давали понять, что их мнение было частью процесса, что мы опирались на проведенные нами опросы, что мы анализировали их результаты, и именно так мы узнавали информацию и именно так мы собирались строить работу.

Итак, это был этап, предшествующий запуску. Ближе к концу этого этапа и, возможно, на этапе разработки и запуска мы прошли через процесс совместного создания. Итак, мы определили некоторые области, в которых нам нужно было переосмыслить наш процесс, устранить часть дублирования, действительно выявить и прояснить некоторые моменты, которые должны были произойти в рабочем процессе. Итак, команды пришли на семинар, чтобы принять участие в совместном творческом мероприятии. Были представлены все 15 компаний. Это было двухдневное мероприятие с участием двух разных команд, и довольно много людей помогли нам перестроить то, что будет работать для них.

Мы хотели, чтобы они снова почувствовали свою ответственность, ощутили, что их услышали, чтобы укрепить доверие и вызвать у них энтузиазм: «Боже мой, моя работа когда-нибудь станет лучше». Мне не придется перегружаться и работать до позднего вечера. Ситуация действительно улучшится. Они прислушиваются ко мне.

И таким образом менеджмент изменений происходил повсеместно. У нас также были чемпионы изменений — конкретные люди, с которыми мы согласовывали многие вопросы по мере их разработки. Имеет ли смысл это сообщение? Имеет ли смысл этот рабочий процесс?

И так далее, и так далее. Таким образом, мы определили их во всей организации.

Затем мы провели для всех очень структурированный очный обязательный тренинг. Таким образом, все 900 человек должны были пройти техническое обучение по использованию Asana и тому, как смотреть на неё с точки зрения запуска кампании, а затем узнать, как это формирует рабочий процесс и как они могут всем этим управлять. И это было крайне важно. Мы должны показать людям, как им пользоваться, но сам инструмент довольно удобен.

Так что всё прошло хорошо. В процессе мы также использовали поощрения. Мы старались добавить немного веселья и азарта. Я ещё и маркетолог.

Поэтому я, скорее всего, всегда буду использовать эти маркетинговые приемы. У нас по всему офису развешаны плакаты, мы вручали призы тем, кто выполнял определенные задачи в установленные сроки, у нас были отзывы, мы ежемесячно рассылаем электронные письма, в которых рассказываем о суперпользователях, которые всё делают правильно, и просим их рассказать об этом своим коллегам. Мы ходили на совещания всех команд и рассказывали об этом, а также организовали очень целенаправленный процесс сбора обратной связи, чтобы узнать, что не работает. Как исправить то, что мы запустили?

Мы знали, что на момент запуска это было не идеальное решение, но хотели представить его, чтобы люди могли с ним ознакомиться и высказать конкретные мнения о том, что не работает, что нужно исправить, чтобы помочь нам сделать его еще лучше для них. Так что эта цепочка обратной связи была огромной. И последнее: мы также оказывали помощь на рабочих местах. Итак, после проведения обучения, когда любой маркетолог начинал настраивать новую кампанию, мы говорили: «Не делайте это самостоятельно».

Кто-нибудь из моей команды подойдет к вам и покажет, как всё настроить, первые два-три раза. Мы покажем вам, как это сделать, чтобы вы чувствовали себя комфортно. Вы делаете всё правильно. И чтобы вы не боялись или не говорили: «О, это слишком сложно.

Я вообще не могу это сделать и вообще не буду этим заниматься. Таким образом, мы провели множество мероприятий по менеджменту изменений, но всё равно кажется, что этого было недостаточно.

Я не знаю. Честно говоря, я надеюсь, что вы делаете заметки, потому что со стороны это выглядит как руководство по менеджменту изменений. Честно говоря, я вижу это постоянно. Я постоянно об этом слышу. Люди не внедряют инструмент. Что мы можем сделать? Обучение.

Хорошо, отлично. Но этого недостаточно. Я помню тот день, когда я села на рейс в 5 утра из Галифакса, Новая Шотландия, прилетела в Торонто и как раз вовремя добралась до офиса RBC со своей ручной кладью. Я вошла и увидела помещение, плакаты на стене, чемпионов изменений, готовых ответить на вопросы. На всех столах лежали стикеры и брошюры. Там были пошаговые стандартные операционные процедуры, описывающие рабочий процесс, который мы должны были пройти в тот день.

Брэндон Ллевеллин из нашей команды и Джули помогли подготовить несколько видеороликов, которые мы должны были посмотреть, а затем сделать паузу. И ты всё это организовала, верно? Вы продумали всё это. Итак, еще раз: если вам нужен пример того, как выглядит настоящий менеджмент изменений, вот он. И даже после этого Лиз рассказала о службе поддержки, которая была доступна для участников вашей команды.

И я помню, как все маркетологи заходили в комнату, они были взволнованы, да? RBC сделала этот процесс увлекательным. Они сели и спросили: «Хорошо, когда мы сможем воспользоваться инструментом?» Хорошо, как это делается?

И мы ходили вокруг и помогали им, верно? Итак, это действительно требует другого способа мышления. Хочу это подчеркнуть. Возможно, это не выглядит таким масштабным, как здесь, но, думаю, то, что они сделали, — это то, чему мы можем поучиться.

Так что поздравляю вас со всем этим.

Спасибо.

С тех пор прошло уже несколько месяцев. Как у вас дела? Чему вы научились? Что люди рассказывали вам о своем опыте использования инструмента? И если бы вам пришлось пройти через всё это снова, вы бы что-нибудь изменили в процессе?

Да, знаете, я имею в виду эти добрые слова о менеджменте изменений. Но, как я уже сказал, сейчас, спустя примерно семь-восемь месяцев после запуска инструмента, у нас всё ещё такое ощущение.

Мы находимся на этапе внедрения, когда, знаете ли, некоторые люди полностью принимают инструмент. У нас есть суперпользователи, которым она нравится, и они делают в ней всё, что хотят. Есть и те, кто говорит: «Я никогда не буду пользоваться Asana, это ужасно». А большинство наших сотрудников находятся посередине: они всё ещё пытаются разобраться, но относятся к этому положительно.

Так что, честно говоря, я бы уделила больше внимания менеджменту изменений. Кажется, что можно сделать почти неограниченное количество мероприятий по менеджменту изменений.

Если говорить конкретно, то у нас была поддержка со стороны руководства на протяжении всего процесса подготовки и запуска инструмента. Но мы не запустили его с отчетами или конкретными функциями, которые могли бы использовать руководители, например старшие руководители, такие как старшие вице-президенты и вице-президенты команд этих направлений бизнеса, чтобы они могли заходить в систему и пользоваться ею действительно удобным, очень простым и понятным для руководителей способом для проведения совещаний со своими командами или индивидуальных встреч. Таким образом, возник небольшой разрыв между командами, подотчетными своим руководителям, и я бы это исправила. Я бы это изменила. Я бы проявила немного больше целенаправленности и, возможно, подождала бы немного дольше, пока мы не создадим эти отчёты и не подготовим их к использованию, чтобы мы могли сразу же привлечь руководителей и, возможно, провести отдельное обучение специально для них.

Руководители практически не приходили на обучение. Мы делали это больше один на один, но, думаю, могли бы сделать это лучше, чтобы ответственность перед руководителем была с самого начала. Так что это определенно одна из вещей, которые я бы сделала. Я бы также уделил больше внимания обучению процессу.

Когда мы проводили обучающие занятия, вы были на одном из них. Да. Вернее, на нескольких. Они были очень ориентированы на инструмент.

И инструмент был создан, и рабочие процессы были созданы. Там были шаблоны, которые помогали командам понять, что им нужно делать. Мы думали, что никогда раньше не делали ничего подобного. Поэтому мы считали, что нужно сосредоточиться на функциональности инструмента, привлечь людей, а затем всё остальное само собой проведёт их через остальную часть рабочего процесса.

Но реальность такова, что многие из них до сих пор работают за пределами Asana. Поэтому я бы настоял на том, чтобы уделять больше времени обучению. У нас было всего два часа на команду за сессию, чего было недостаточно. Это должно было быть целый день: например, система утром, а затем процесс во второй половине дня или наоборот. Я бы уделила этому больше времени и постаралась бы понять или объяснить командам, какой базовый процесс поддерживает Asana, зачем мы это делаем, почему это важно, как это связано с требованиями аудита, и поделилась бы теориями, которые мы заложили в правила ИИ, вместо того чтобы полагаться на сам инструмент.

Отличный переход, потому что мы ещё не касались темы ИИ.

У нас есть эта основа. Мы разобрались со всеми нашими процессами. Мы движемся к этому будущему состоянию. Что касается ИИ, мы сегодня уже всё это видели и используем на работе. Это позволило нам делать гораздо больше, быстрее, лучше, что бы это ни было. Где, по вашему мнению, ИИ оказывает наибольшее влияние на вашу маркетинговую команду сегодня?

Есть пара моментов, один из которых я уже упомянул. Когда мы только начинали, мы использовали AI Studio для создания ряда бизнес-правил, чтобы определять параметры запуска кампании и связывать их с различными правилами. Таким образом, мы использовали перекрестные ссылки ИИ, чтобы определить, каких сотрудников следует подключить к рабочему процессу, какие требуются подтверждения и так далее. Таким образом, маркетологу или его руководителю больше не нужно постоянно держать это в голове. Всё меняется так сильно и так быстро — будь то нормативные требования, текучка кадров в команде и многое другое.

В прошлом году мы прошли через масштабное слияние с отделом кадров, а два года назад — с HSBC. Это полностью изменило ситуацию. И ИИ сразу же устраняет эту изменчивость. Теперь, когда мы запустили инструмент и всё больше команд начинают им пользоваться, мы получаем всё больше обратной связи, в частности, на вопрос о том, что в процессе и в самом инструменте кажется сложным.

Маркетологам было очень сложно с мультихомингом. Они не могли понять, как и зачем им это нужно делать. Это неудобный процесс.

Я знаю, что слышала, как другие люди говорили о том, насколько это здорово, но маркетологам это не понравилось. Им также приходилось вручную сортировать задачи. Поэтому, когда рабочий процесс создавал все задачи, им приходилось выполнять этап сортировки. Поэтому мы создали...

Мы подключились. Как только мы узнали об участниках команды, мы сразу же создали двух своих собственных участников команды. Одного из них зовут Гомер, и он выполняет одновременное размещение в нескольких проектах для всех. И все прямо прыгали от радости, делали колесо в коридорах.

Им это очень понравилось.

А второй — это сортировщик, который всё просматривает и сортирует. Он просто автоматизирует этот процесс. Он просто устраняет из процесса те неудобные, сложные моменты, с которыми люди сталкиваются, и автоматизирует их для них. Поэтому им это нравится.

Какой ваш любимый ИИ-ассистент?

Из этих двух, или... О, может быть... Ну, мне нравится имя Гомер. Я собираюсь... Конечно.

Скажи. И это тоже было более серьезной проблемой, верно? Итак, Гомер... Мы все любим Гомера.

Хорошо. Отлично.

Вероятно, в зале присутствует ряд руководителей по маркетингу из крупных компаний, которые, возможно, думают об изменениях, которые им предстоит осуществить. Их системы не работают. Они не знают, с чего начать. Возможно, они уже что-то пробовали в прошлом. Какой совет вы бы им дали о том, как должна выглядеть трансформация или как им следует действовать, прежде чем приступить к работе?

Да, я бы... Сначала я бы сосредоточился на процессе. Одна из вещей, которую мы сразу поняли, заключается в том, что вы можете...

На самом деле, одна из самых простых задач — определиться с тем, какой будет ваша технология. Потому что можно внедрить старый плохой процесс в любую модную новую технологию, и у вас всё равно будут те же проблемы. Верно? Поэтому действительно нужно начать с вашего процесса и глубоко разобраться в нём, чтобы понять, какая его часть работает, какая — нет, что нужно исправить, прежде чем вы приступите к созданию этого технического решения, чтобы не внедрять плохой процесс в новый модный инструмент.

Процесс — вот с чего действительно нужно начинать. А во-вторых, это ИИ. Не бойтесь ИИ. Он меняет жизнь.

Мне кажется, что никто из присутствующих не будет бояться ИИ не только после этой сессии, но и после всей конференции.

Но действительно используйте его и извлекайте из него пользу. Существует множество вариантов применения. Это меняет правила игры.

Большое спасибо, Лиз, за то, что поделились всем этим сегодня. Думаю, больше всего запоминается то, что, когда вы думаете об изменении или трансформации методов работы ваших команд, это не обязательно должно быть сложно. Верно? Нужно подходить к этому систематически.

Вы думаете о том, как объединить своих людей и свои процессы. Вам нужна эта прочная основа. Вы упомянули о включении вопросов управления в обсуждение. И, я думаю, самое главное — вовлечь людей из вашей команды в эти изменения.

Большое спасибо за уделенное время. Мне очень понравилось это обсуждение.

Мне было очень приятно.

Да. И самое главное, спасибо всем вам за то, что присоединились к нам сегодня. Спасибо.