Tips om groepsnormen te creëren voor sterk presterende teams, met voorbeelden van 7 Asana-managers

Wat denk je dat er zou gebeuren als je een vergadering binnenliep in een clownskostuum? Of als je al je computermeldingsgeluiden zou veranderen in katten die miauwen? 

Zelfs als deze dingen niet expliciet in strijd zijn met het bedrijfsbeleid, kunnen je teamgenoten nog steeds een dubbele kijk nemen. Dat komt door groepsnormen - impliciete basisregels die je team volgt, zelfs als je ze nooit hebt opgeschreven. Groepsnormen bepalen hoe de groep zich gedraagt, inclusief kleine details zoals algemeen aanvaarde dresscodes.

Groepsnormen zijn meestal impliciet in plaats van gedefinieerd, dus je hebt er misschien nog nooit aan gedacht. Door opzettelijk groepsnormen te creëren, kun je teamsamenwerking versterken, de efficiëntie verhogen en de effectiviteit maximaliseren. 

Wat zijn groepsnormen? 

Groepsnormen zijn de uitgesproken of onuitgesproken regels die bepalen hoe teamleden met elkaar omgaan, effectief samenwerken en efficiënt werken. Meestal worden groepsnormen niet opgeschreven. In plaats daarvan zijn ze impliciet overeengekomen regels en gedragsnormen, geleid door de omliggende basisregels van de bedrijfscultuur. Deze impliciete waarden informeren en vormen hoe teamleden beslissingen nemen, communiceren op het werk of zelfs conflicten oplossen. 

Zelfs als je nog nooit bewust groepsnormen hebt gemaakt, heb je ze zeker wel ervaren. Elk type groep - inclusief vriendengroepen, informele groepen en werkgroepen - heeft een reeks normen die ze in de loop van de tijd creëren en verfijnen, zelfs als ze het niet beseffen.

In dit artikel richten we ons op werkgroepnormen om je te helpen de normen van je team te begeleiden en vorm te geven. Tenzij je een gloednieuwe groep aan het bouwen bent die nog nooit eerder heeft samengewerkt, heb je waarschijnlijk al een paar groepsnormen opgesteld, zoals: 

• De communicatie- of Pojectbeheertools die je groep gebruikt

• Hoe je groep conflicten oplost of tegenslagen aanpakt

• De manier waarop groepsleden meestal met elkaar omgaan - of dat nu formeel of informeel is

• Hoe acceptabel het is voor groepsleden om te laat te komen voor vergaderingen

Door groepsnormen duidelijk te identificeren en proactief vorm te geven, kun je een goed presterend team opbouwen en versterken en naar een hoger niveau tillen. 

The Impact Playbook: Werknemers motiveren in een snel veranderende wereld

Verhoog de motivatie door je werknemers te helpen begrijpen waarom hun werk belangrijk is. In dit gratis e-book leer je hoe je een gedeeld gevoel van doelgerichtheid in je Team creëert.

Krijg de inzichten

Waarom zijn groepsnormen belangrijk? 

Positieve groepsnormen geven teamleden een gevoel van normaliteit en stabiliteit in hun dagelijkse werk. Groepsnormen creëren impliciete (of gedefinieerde) gedeelde waardesystemen, die teamleden helpen hun beste werk te leveren. Door de twijfel en stress die voortkomt uit onzekerheid weg te nemen, kunnen groepsleden effectiever samenwerken en een grotere impact maken. 

Wanneer teamleden groepsnormen hebben - en begrijpen - weten ze wat er van hen verwacht wordt en kunnen ze dienovereenkomstig handelen. Net zoals het kennen van je projectprioriteiten je helpt je te concentreren op je werk met de grootste impact, helpt het begrijpen van de verwachtingen van je team je om het meest effectief samen te werken. 

Groepsnormen helpen teamleden ook om hun tijd doelgerichter te besteden. Te vaak is onze aandacht niet afgestemd op onze intentie - we besteden zoveel tijd aan werk over werk in plaats van aan onze belangrijkste taken. Groepsnormen vereenvoudigen vergaderpraktijken en communicatievoorkeuren door duidelijk te definiëren hoe teamleden met elkaar moeten omgaan. Het omzetten van deze impliciete regels in expliciet beleid voor het hele team vermindert het giswerk over hoe teamleden moeten verschijnen en verhoogt daardoor de effectiviteit. 

Daarnaast zorgen groepsnormen ook voor het volgende:

• Een gevoel van verbondenheid creëren onder teamleden door hen in staat te stellen deel te nemen aan de besluitvorming. 

• Het vertrouwen vergroten, omdat iedereen op dezelfde lijn zit over wat er gebeurt en hun rol daarin. 

• Teamwerk stimuleren door onzekerheid te vervangen door voorspelbaarheid.

• Stel teambreed beleid op over communicatiestijlen om waargenomen sociaal lanterfanten te verminderen. 

Hoe goede groepsnormen een gezonde groepsdynamiek opbouwen

Groepsnormen zijn de basis voor een gezonde groep en een goede groepsdynamiek. 

Bruce Tuckman beschreef voor het eerst hoe groepen gevormd worden in zijn theorie Tuckman's stadia van groepsontwikkeling uit 1965. Volgens Tuckman zijn er vijf fasen van groepsontwikkeling: Forming, Storming, Norming, Performing en Adjourning of Mourning. 

Groepen creëren van nature hun eigen normen tijdens de Normen-fase van groepsontwikkeling. Maar zonder duidelijke begeleiding en leiderschap zullen individuele leden onvermijdelijk hun eigen groepsnormen creëren. Door voorafaf groepsnormen te maken, kun je zorgen voor groepscohesie.

Voorbeelden van groepsnormen voor goed presterende teams

Elk team heeft unieke groepsnormen - en meestal schrijven teams ze niet op. Dat gezegd hebbende, als je groep een lijst met normen zou opschrijven, dan zou je het volgende kunnen schrijven:

1. Elke vergadering heeft een bijbehorende vergaderagenda, zodat teamleden op tijd en voorbereid naar vergaderingen kunnen komen. 

2. Teamleden houden individuele taken bij in een gedeelde werkbeheertool, zodat iedereen weet wie wat doet en wanneer.

3. Teamleden communiceren over werk in gedeelde tools zoals Asana en Slack, zodat iedereen toegang heeft tot de informatie die ze nodig hebben. Het team geeft waar mogelijk prioriteit aan transparantie, zichtbaarheid en groepsdiscussies. 

4. Teamleden delen elke maandagochtend hun prioriteiten. Als er nieuw werk binnenkomt, kunnen ze vervaldatums aanpassen om hun belangrijkste werk gedaan te krijgen (terwijl ze projectdeadlines of lanceringen in gedachten houden). Werk en projecten zijn gekoppeld aan individuele KPI's of team- en bedrijfs-OKR's om ervoor te zorgen dat teamleden werk met een hoge impact begrijpen en prioriteren.

5. Groepsleden gaan uit van positieve intentie en leiden met intentionaliteit - als er een meningsverschil ontstaat, pakken ze dit proactief aan met gevestigde conflictoplossingsstrategieën. 

6. Teamleden geven prioriteit aan duidelijke, snelle besluitvorming. Indien nodig gebruiken ze een beslissingsmatrix of probleemoplossende strategieën.

7. Groepsleden doen hun best om ervoor te zorgen dat belanghebbenden vroeg in het projectproces worden betrokken. Met behulp van RACI-tabellen identificeren ze de belangrijkste belanghebbenden voor hun werk en zorgen ze ervoor dat iedereen op dezelfde lijn zit. 

8. Groepsleiders en teamleiders wijzen proactief middelen toe om burn-out te verminderen en balans te bevorderen. 

9. Groepsleden blijven op de hoogte via projectstatusupdates, die worden gedeeld in een central source of truth zoals Asana. 

10. Groepsleden plannen focustijd in hun agenda met behulp van tijdsblokkering om de flow-staat en individuele productiviteit te maximaliseren.

The Impact Playbook: Werknemers motiveren in een snel veranderende wereld

Verhoog de motivatie door je werknemers te helpen begrijpen waarom hun werk belangrijk is. In dit gratis e-book leer je hoe je een gedeeld gevoel van doelgerichtheid in je Team creëert.

Krijg de inzichten

Hoe 7 Asana-managers opzettelijk teamnormen creëren 

Groepsnormen zijn voor teams wat organisatiecultuur is voor bedrijven. Als je niet opzettelijk groepsnormen creëert, zullen die normen zich na verloop van tijd vanzelf ontwikkelen - en niet noodzakelijkerwijs op de manier die je wilt. 

Bewuste groepsnormen lijken veel op geweldige teambuildingactiviteiten: je hebt een sterke leider nodig om de groep te leiden. Om je daarbij te helpen, vroegen we zeven Asana-teamleiders om ons te vertellen hoe ze in de loop van de tijd groepsnormen hebben gemaakt. Dit is wat ze te zeggen hadden.

Tony Chang, productmanager, Asana

We beginnen onze reguliere teamvergadering door te controleren hoe elk teamlid zich voelt door middel van een rode, gele, groene kleur - ongeacht of de bron van hoe ze zich voelen werk- of niet-werkgerelateerd is. Hierdoor kunnen we de vergadering beginnen met transparantie en context, wat helpt om de manier waarop we met elkaar communiceren en elkaar begrijpen te verbeteren.

Sinéad (Nade) Nic Eoin, User Operations Manager, Asana

1. Leiden met empathie en echt zijn. Managers in het team geven het goede voorbeeld door op een empathische manier naar 1:1-vergaderingen en gesprekken te komen. Tijdens elk gesprek proberen managers te begrijpen wat er in het leven van hun teamleden gebeurt.

2. Open discussie in teamhuddles elke dag. Ons team heeft dagelijkse huddles om updates te geven over bugs of problemen die klanten ervaren. Deze bijeenkomsten zijn een cruciaal onderdeel van onze dag - ze brengen het Team samen, stellen ons in staat om kennis te delen en creëren ruimte voor verbinding.

3. Uitgaan van goede bedoelingen. In het User Operations-team benaderen we elke interactie vanuit de veronderstelling van goede bedoelingen. Hierdoor kunnen we het werk gedaan krijgen en nadenken over wat er moet gebeuren om tot een oplossing te komen.

4. Veilige stilte in vergaderingen. We proberen niet bang te zijn voor stilte. Soms hebben mensen gewoon een paar extra seconden nodig om hun gedachten en ideeën op een rijtje te zetten of om de moed te verzamelen om iets te zeggen.

5. Actief en respectvol luisteren. We begrijpen dat het onderbreken van anderen het gesprek verstikt. We hebben een groepsnorm om volledig naar mensen te luisteren terwijl ze spreken en feedback of ideeën delen.

Greg Dodds, Merkontwerp, Asana

We beoefenen een cultuur van open en actieve feedback, vooral tijdens onze ontwerpkritiekvergaderingen. Teamleden kunnen in elke fase van het creatieve proces een stuk werk binnenbrengen en ondersteuning krijgen van hun team. Creativiteit is moeilijk in een bubbel - het hebben van een traditie van een staande ontwerpkritiekvergadering creëert een veilige ruimte voor mensen om hun werk in elke staat te brengen en nieuwe ideeën en feedback van anderen te krijgen.

Ariel Tavares Grilo, Lokalisatiemanager, Asana

1. Ik plan wekelijkse teamvergaderingen om me te concentreren op prioriteiten, updates te delen en problemen op een samenwerkende manier op te lossen. Indien nodig moedig ik het team ook aan om deze tijd te gebruiken om constructieve feedback te geven aan teamgenoten.

2. Ik wijs ook vaak verantwoordelijkheden en taken opnieuw toe op basis van de interesse van elk individu in het werk. Op die manier kan ieder van ons werken aan activiteiten die voor ons het meest interessant zijn en daardoor gemotiveerd blijven.

3. Een pijler van het team is respect voor anderen. Als gevolg daarvan hebben we onze relatie als Team opgebouwd en communiceren we op een zeer respectvolle manier met andere teams. Dit is de sleutel tot het opbouwen van een gezonde werkomgeving.

Erin Cheng, hoofd van Public and Analyst Relations

In ons team omarmen we de waarde van Asana om echt te zijn tegenover jezelf en anderen. We hebben ons team opgebouwd tijdens deze periode van thuiswerken en hebben elkaar nooit persoonlijk ontmoet, dus het is nog belangrijker dat we ons baseren op het authentiek zijn over wat we zowel op als buiten het werk aanpakken. 

Aan het begin van onze wekelijkse teamsynchronisaties en alle 1:1-vergaderingen begin ik altijd met de vraag "Hoe gaat het met je?" of "Hoe voel je je?" in plaats van direct in de agenda te springen. Het creëert niet alleen ruimte voor ons team om te delen waar ze mogelijk mee te maken hebben in hun persoonlijke en professionele rollen, maar creëert ook een veilige omgeving en een voortdurende dialoog die niet alleen gaat over de taken die voor ons liggen.

We streven ook naar absolute helderheid als het gaat om het definiëren van wanneer we wel en niet beschikbaar zijn. Ik heb een peuter op de Startpagina, dus vaak haal ik mijn werk in na het slapengaan of in het weekend tijdens het dutje. Ik heb mijn Team duidelijk gemaakt dat, hoewel deze uren het meest geschikt zijn voor mijn werk, ik niet verwacht dat ze online zijn en/of reageren. Het is van cruciaal belang dat iedereen in staat is om de stekker uit te trekken. 

Door duidelijke verwachtingen en groepsnormen te stellen rond communicatie en respons tijdens vrije uren, kan iedereen de tijd krijgen om uit te rusten en op te laden die ze nodig hebben zonder zich onder druk gezet te voelen om online te zijn omdat hun manager dat is.

Sonya Chu, hoofd van marketinganalyses, Asana

Slack-normen na overstap naar werken op afstand

Toen het team voor het eerst op afstand ging werken, was er plotseling een geheel nieuwe manier van samenwerken om uit te vogelen, verergerd door het feit dat we ook nieuwe leden in het team hadden die geen bestaande sterke relaties hadden. In plaats van bestaande regels af te dwingen, benaderden we het als een teamoefening om te delen waar we ons zorgen over maakten en welke normen we als team wilden vaststellen. 

We besloten bijvoorbeeld dat het belangrijk was om het gevoel te behouden dat je iemand op de schouder kon tikken met een snelle vraag, maar ook dat het belangrijk was om lange periodes van focus en flowtijd te beschermen. Als team besloten we dat we liever te veel dan te weinig communiceerden, dus we waren het er allemaal over eens dat het prima was om iemand op elk moment een bericht te sturen via Slack, met dien verstande dat elke persoon zijn eigen Slack-meldingen zou beheren en ervoor zou kunnen kiezen om te reageren op een tijdstip dat het beste bij hem paste.

Domme vragen stellen

Ik heb gemerkt dat analisten sneller werk van hogere kwaliteit produceren wanneer ze het gevoel hebben dat ze regelmatig input over hun werk kunnen vragen en krijgen van andere analisten. Hoewel iedereen in het Marketing Analytics-team erg benaderbaar en behulpzaam is, was het voor het team vaak moeilijk om elkaar vragen te stellen, omdat we allemaal op afstand werken - en veel van het team relatief nieuw zijn - vooral omdat ze niet altijd precies wisten aan wie ze het moesten vragen. Vragen in het teamkanaal voelde ongepast en eng omdat we dat kanaal gebruikten om team aankondigingen te doen. 

Een van de analisten kwam met een geweldig idee: een veilige ruimte voor vragen creëren door een Slack-kanaal te maken dat letterlijk 'domme vragen' heet. In werkelijkheid zijn de meeste van onze vragen helemaal niet dom, maar het reserveren van een ruimte voor 'domme vragen' hielp mensen echt om over die angst heen te komen om beoordeeld te worden voor hun vraag. Dat, evenals het feit dat de meer ervaren analisten en ikzelf het gedrag modelleerden door onze eigen 'domme' vragen te stellen, hielp echt om vast te stellen dat het stellen van vragen altijd wordt aangemoedigd.

Akira Uchino, marketingleider Japan, Asana

Helderheid is de eerste stap. Een deel van het stimuleren van helderheid is het helpen van teamleden om een 'individueel beste' in iets te stellen. Het is mijn taak om teamleden aan te moedigen om te zien waartoe ze in staat zijn. Met dat begrip hebben ze een duidelijke visie op groei en hoe ze daar kunnen komen. Van daaruit kunnen we samen creëren hoe ze de volgende stap in die richting kunnen zetten en uitzoeken hoe het Japanse marketingteam hun groei kan ondersteunen.

Investeren in je team

Hoewel het tijd kost om groepsnormen op te bouwen, is investeren in hen investeren in je team. Duidelijke groepsnormen nemen de onzekerheid weg en geven teamleden helderheid over wat er van hen verwacht wordt. Op die manier is iedereen klaar voor succes en kunnen nieuwe leden vanaf dag één meteen aan de slag.

Voor meer tips over hoe je je groep kunt versterken en goed teamwerk kunt opbouwen, lees je ons artikel over 10 eenvoudige stappen om de samenwerking tussen teams te verbeteren.

The Impact Playbook: Werknemers motiveren in een snel veranderende wereld

Verhoog de motivatie door je werknemers te helpen begrijpen waarom hun werk belangrijk is. In dit gratis e-book leer je hoe je een gedeeld gevoel van doelgerichtheid in je Team creëert.

Krijg de inzichten