如何從萎縮轉向蓬勃發展：與 Adam Grant 的問答

我們需要重新思考我們的工作方式。 全球疫情大流行清楚地表明，工作時間延長並不會帶來更大的影響。 事實上，這會導致員工過勞、不快樂且效率低下。 根據工作剖析索引，76% 的工作者在脫離工作時遇到困難。 在過去一年中，10 位員工中有 7 位經歷過過勞。

為了在新常態下重新思考工作和生活，我們在最近的專注與流程高峰會上與Adam Grant進行了討論。 Adam 是一位組織心理學家、暢銷作家和沃頓商學院教授，專注於如何找到動機和意義，並過上更慷慨和創造性的生活。

以下是 Adam 對於我們在疫情期間都曾經歷過的那種無聊感的看法，以及我們如何轉變為蓬勃發展的狀態。 這些深入解析有助於我們在個人和職業生活中實現更大的專注力和流程。

瞭解那種無精打采的感覺

問：什麼是倦怠？ 答：倦怠是心理健康中被忽視的中間狀態。 您並沒有感到沮喪；您仍然有希望。 您沒有過勞，您仍然有精力。 但您會感到有點漫無目的，也有點沒有樂趣。 這種空虛和停滯的感覺，就像您身處虛無之中，或透過模糊的擋風玻璃看世界一樣。 這是真實存在的，而且您並不孤單。

您可以採取一些措施，朝著蓬勃發展的方向前進，這是幸福感的巔峰。 當您覺得自己有掌控感、有意義，並且對其他人很重要時，就是蓬勃發展的時候。

問：如何從萎靡不振轉變為蓬勃發展？ 答：疫情開始時，我體會到要朝那個方向發展可能需要付出什麼。 我聯絡了美國太空人 Scott Kelly，他創下了在太空連續 340 天的紀錄。 我心想：「如果有人知道如何遠距生活和工作，那麼這個人就是他，因為他真的在外太空生活了一整年。」

Scott 表示，他為這樣的旅程所做的準備與一般任務大不相同。 他曾經去過太空三次，但他知道這一年會有所不同。 因此，他設定了一個目標，就是帶著與離開地球時相同的精力和熱情回到地球。 他需要一些值得期待的事物。 帶著精力和熱情回到地球的心理形象，是他度過這段經歷中最困難時刻的動力。

從萎靡不振到蓬勃發展的提示

問：什麼是心理時光旅行？它能如何幫助我們？ 答：我們常聽到「及時行樂」的說法：把握當下，活在當下。 但在疫情期間，對我們許多人來說，這個時刻很糟糕。 Scott Kelly 在太空站上做的事情是運用一項心理學中稱為心理時光旅行的技能。 心理時光旅行是一種倒帶或快轉的行為，以便想像過去或未來。

想像自己未來想要感受的情緒狀態，這個想法本身就有力量。 這確實能讓您對未來充滿期待。 因此，我立即與妻子和孩子坐下來討論：「疫情結束的那一天，以及接下來的一週和一個月，我們想做些什麼？ 我們想見誰？ 我們想去哪裡？」 這確實為我們在過去幾個月裡注入了活力。

問：我們應該專注於每天取得一點進步嗎？ 答：一旦您創造了未來的願景，就問問自己：「我需要做些什麼才能每天創造出這種能量和熱情？」 心理學家一次又一次地發現，不需要大的勝利或重大的成就來超越萎靡不振。 所需要的只是小小的勝利，一點點的進步。

關於進步，有趣的是，它原來是日常工作中快樂和精力的唯一最強預測因素，讓您感覺自己朝著自己試圖追求的目標前進。 我認為這一點非常重要，因為如果倦怠是停滯不前，那麼進步就是停滯不前的對立面。

問：自我復原力扮演什麼角色？ 答：過去 15 個月左右，我們當中有許多人都犯了一個錯誤，就是我們說：「嗯，我從來沒有經歷過疫情。 所以我不知道該如何應對。」 這是真的，除非您已經 104 歲了。

但是，透過詢問在困難情況下是什麼維持了您的精力和熱情，您會意識到您曾經面臨過失去、拒絕、失敗以及各種壓力和逆境，並且您可以從過去的復原力中吸取教訓。 若要擺脫萎靡不振的狀態，您需要回顧過去以汲取經驗教訓，並希望未來的精彩畫面能為您帶來希望。

與團隊一起在工作中蓬勃發展的提示

問：我們應該如何應對微觀管理者？ 答：我會鼓勵他們轉而進行宏觀管理。 宏觀管理是專注於我們的目的是什麼的過程？ 我們為什麼在這裡？ 我們如何為日常工作注入意義？

針對線上團隊的研究顯示，有破冰活動和歡樂時光是很好的做法，但更重要的是在線上團隊中建立凝聚力和目標感，這就是闡明目標和角色。 目標部分是我們都想達成什麼？ 而角色部分是我對這個集體使命的獨特貢獻是什麼？

您愈清楚自己的個人工作有助於實現超越自身的更大目標，就愈容易體驗到一些有助於您從萎縮走向蓬勃發展的意義和動力。

問：團隊腦力激盪有幫助嗎？ 答：團隊腦力激盪的效果不佳。 40 多年的證據顯示，與讓人們獨立工作相比，透過團體腦力激盪獲得的想法更少，而且更糟。 團體腦力激盪中至少有三件事情出錯：

1. 產出阻礙：我們無法同時發言，因此有些想法會被遺漏。

2. 自我威脅：我們不想看起來很愚蠢，所以我們對原創想法保持沉默。

3. 從眾：一旦我們知道薪水最高的人的意見，我們就會跟風。

我們透過從群組腦力激盪轉變為個人腦力激盪來改變這些動態，您可以提前為人員分配任務，讓他們產生自己的個人想法。 個人比團體有更多出色的想法，並產生更多樣性。 此時，您應該引入群眾智慧，以便弄清楚應該丟棄哪些想法，應該接受哪些想法。

問：什麼是「突發性」，我們如何實踐它？ 答： Christoph Riedl 和 Anita Woolley 的研究表明，最具創造力和生產力的虛擬團隊僅間歇性地進行溝通。 他們甚至可能連續幾天不互相交談。 但一旦他們聯絡上，訊息和代碼就會來回傳遞。

這種模式稱為爆發性。 突發性是一種模式，您的協作在這種模式下會充滿活力和想法。 若要達到這一點，您需要即時溝通。 為人們提供獨立時間以進行自己的工作，並為團隊工作劃定協作時間，這個想法是使遠距協作有效的核心。

問：為專注和流程安排時間是否很重要？ 答：當人們為不受干擾的工作留出時間時，他們就能找到流程。 他們會沉浸在那個完全投入任務的區域中。 您會忘卻時間、地點，甚至是自己的感受。 這就是我們進行巔峰創意工作的地方，這有助於提高生產力。

想想這與我們大多數人的工作方式有何不同。 即使在疫情爆發之前，也有證據顯示，人們平均每天會檢查 74 次電子郵件，並且每 10 分鐘至少切換一次任務，從而中斷自己的工作。 如果您不斷被打斷，就很難進入流程狀態。 安排安靜時間可以設定一個界限，讓人們能夠實現專注和流程。

問：何時應進行非同步工作？何時應進行同步工作？ 答：不同的相互依存模式對應於個人運動、接力運動和團隊運動。 如果您的專案結構像個人運動，您可以讓每個人都按照自己的日常流程進行。 如果您的工作更像是接力賽，那麼交接棒的人需要與接棒的人進行同步溝通。 如果您的專案是真正的團隊運動，例如足球，球會來回飛行，每個人都需要在多個階段發揮技能，這時您就真的需要同步，在同一個地方或至少在同一個時間工作。

在我們假設總是需要在同一時間、同一地點進行協調之前，值得重新思考這個過程，並問問自己：「這個專案是像個人運動、接力運動，還是團隊運動？」 這樣更容易找到一個可以個別找到流程的地方，集體爆發，這可以讓您從覺得自己的工作和團隊正在衰退的位置轉移到大家都在蓬勃發展的位置。

如需深入解析如何應對員工過勞，請閱讀此經理指南，其中包含減輕壓力、提升明晰（度）和專注力以及維持公司復原力的提示。