什麽是變更管理？建立成功變更管理流程的 6 個步驟

改變是幫助組織成功的必要元素。隨著企業成長，您不可避免地會需要實施新工具、嘗試新策略，或打入新市場，還有更多改變不勝枚舉。小規模的變更或不會衝擊很多人的變更，很容易實施，但若您需要實施徹底性的組織變革，又該怎麼做呢？

若無妥善的規劃，而試圖實施組織變革可能導致混亂、困惑並降低公司的成長速度。您反倒是需要小心推出變革 (在正式變革之前就有制定好的計劃和支援)，才能儘可能讓轉換天衣無縫。

簡單地說，您需要變更管理。

若您曾苦於無法順利推出組織變革，或您即將要變革而試著思索如何讓公司加入才是最好的做法，這篇文章就是為您而寫的。

什麽是變更管理？

變更管理是準備或管理任何新組織變革的流程。一般而言，在變更管理流程中，您會為轉換到新的變化做準備、無論變更為何均取得組織支援，並在一段時間內謹慎地佈署變更。

變更管理最重要的事是刻意從幾個不同層面來達成變更。在您做出組織變更前，應思考該變更會如何衝擊不同層級及不同團隊的組織成員。基於此，變更管理法通常包括一些策略，以協助團隊在一段時間內緩緩引進組織變革、透過公司小部分人員試行變革，或確保在推出新計劃前獲得正確的專案關係人信賴。

變更管理是一個流程，也是一個方法。您可能從未花費這麼多時間思考如何推出變更計劃。沒關係。依循變更管理流程進行，您就能賦予團隊及公司能力，讓他們得益於新的變更。

變更管理的優勢

透過有成效的變更管理，您可引進新流程，而不會中斷團隊或組織的工作。我們往往很難改變做事的「老方法」，即便客觀而言新方法比較好也是如此。變更管理計劃儘可能帶來最小的業務中斷，從而協助您的團隊瞭解新變更的價值。

有成效的變更管理流程可協助您：

• 在您的公司創造動能

• 減少變更遭遇的反抗

• 提高成功變更的可能性

• 減少變更可能帶來的負面衝擊

傳統的變更管理模式

變更管理流程可回溯至六零年代早期，且這些年來已經有好幾種變更管理模式。本文中，我們將說明用於一般變更管理的三種傳統模式。

勒溫的變革模式

庫爾特·勒溫是德裔美國心理學家，以他對溝通實務之應用研究的貢獻最為著稱。勒溫的變革模式將變更管理分解為三階段流程：

1. 解凍。 在解凍階段期間，您要協助團隊或公司克服一開始對變革的反感。您不僅要分析對變革的反感，還要開始說服團隊為什麼你們需要變革。在勒溫的變革模式中， 此刻的重點是讓團隊為新事物做好準備。

2. 變革。 變革階段是指您推出組織變革的時間點。請記得，由於您會面臨未預期的障礙，以及大家開始使用新系統的速度很緩慢 (無論面臨的是什麼障礙)，變革可能是多步驟的流程。

3. 凍結。 您已實施了變革，現在是時候將它凍結在某處，以利「新」的做事方式成為標準。

ADKAR 模式

 ADKAR 模式是由 Jeff Hiatt 所創。ADKAR 是以下幾個英文語詞的首字母縮寫，分別代表：

• 意識 (Awareness) 到需要變革

• 渴望 (Desire) 參與及支援變革

• 知識 (Knowledge) ，瞭解應做什麼來確保成功變革

• 能力 (Ability) ，有能力實施變革

• 鞏固 (Reinforcement) 以確保變革可長期持續實施

領導變革的 8 步驟流程

約翰．科特 (John Kotter) 博士發明此法，並在他的領導變革 (Leading Change) 一書中說明其概念。根據科特的觀點，這八個步驟為：

1. 創造急迫感，以強調立即行動的重要性

2. 建立一個引導團體，以便引導、協調及溝通組織變革

3. 制定策略性願景及計劃，以澄清未來與過去將有何不同

4. 收編志願隊伍，由其倡導變革

5. 移除障礙物，以便採取行動，從而提供您組織產生實質影響力所需要的自由

6. 製造短期的勝利，鼓舞組織繼續堅持下去

7. 持續加速且不斷主動採取變革，直到您的願景成真

8. 制度變革，直到制度已足夠鞏固，可取代舊習慣

何時應使用變更管理

您不應針對每項組織變革推出整套變更管理流程。唯有潛在的反彈會很大或遍及全公司時，變更管理才重要。請記得，身為凡人，我們可能會對變更產生反感。我們往往喜歡目前的系統 (即便它不是最好的流程)，要人員或團隊想像以新的方式工作可能很困難。

以下是一些您會需要藉由變更管理流程推出的組織變革範例：

• 全公司使用的新工具或技術

• 領導階層或組織架構改變

• 工作文化或價值革新

• 革新的公司政策、人力資源 (HR) 計劃或福利

• 併購或收購

實施變更管理流程時最重要、應記得的一點是，必須充分思考向組織推出此變革的時程和方法。

在 Asana，我們的專業服務及客戶成功團隊經常協助團隊建立變更管理策略，以利推出全公司使用的新工具或技術。藉由Asana，團隊不僅有用來組織和執行工作的工具，更能透過工作管理來推出新的團隊協作方法。使用變更管理流程有助確保獲致成功，達成變革。

Asana 變革之路：透過變更管理推出新工具或技術的 6 個步驟

為了協助新團隊採用 Asana，我們的專業服務及客戶成功團隊建置了一套變更管理流程，其靈感取自科特博士之領導改革的 8 步驟流程，並以成功在組織實施 Asana 的客戶的知識作為後盾。這樣所得出的方法 (即 Asana 變革之路) 有助團隊在組織層級推出新工具或技術。

Asana 變革之路有六個步驟：

1. 定義為什麼

2. 發現當下

3. 設計第一個工作流程

4. 賦予團隊能力並認可成績

5. 為未來的成功奠定基礎

6. 測量並擴展使用規模

無論您是採用 Asana 或推出不同的新工具，以下都是您可以借鏡 Asana 變革之路在公司推出新工具或技術的方式。

借鏡 Asana 變革之路：案例研究

假設您的團隊要轉換至集中化工作管理平台，以便使工作更有成效，且增進協作。以下說明您可如何借鏡 Asana 變革之路，來實施組織變革：

1. 定義為什麼

在您向組織推出此變革前，您必須先知道：為什麼自己要這麼做？此變革解決的痛點是什麼？儘管並非所有組織成員都樂意接受變革 (因為我們都厭惡改變)，為您何以要這麼做提出一個具體原因將有所幫助。

定義「為什麼」時需考量三個不同元素：

首先，請精心設計「為什麼論述」

先寫出為什麼您要實施這項組織變革。這個「為什麼論述」將會指引之後您所有工作的方向。

「[團隊/組織名稱]要實施這個新的工作管理工具，以便[管理這些專案和流程]。透過這個做法，我們希望[緩和這些痛點]並[達成這些目標]。」

例如，若您要推出工作管理工具，您可以這麼寫：

「我們公司要推出這個新的工作管理工具，以改善跨部門協作，提高透明度。這樣做的用意是期望提升公司的生產力，準時完成更多專案。」

接著，請定義成功指標

您也會想為自己的變更管理流程定義成功的樣子。不妨和領導變革的團隊一起坐下討論，設定指標。指標可包括這些：

• 在什麼時間點前應該推出此變革

• 全公司採用變革或訓練的百分比

• 在特定日期之前的全公司利用率

例如，若要推出工作管理工具，您可能會有以下其中幾個指標：

• 我們會在 3 月 3 日開始從一個小群組推出此工具。員工可在六月中旬選擇加入。接著，在 7 月 17 日以前，我們公司所有人都應加入並熟悉工具如何使用。

• 團隊每週應在工作管理工具中傳送專案狀態報告，且應只在此工具中管理工作。

• 7 月 30 日以前，100% 的員工都應已啟用此工具。

最後，請集結您的佈署聯盟

推出組織變革不是一人工作。您需要多人組成的團隊，而您的佈署聯盟就是這個團隊。佈署聯盟有三類型的成員：

• 規則設立者。此乃職場當紅炸子雞。您的規則設立者 (可為多個人) 將協助您定義要如何在全公司使用新的工作管理工具。他們可能會帶領訓練活動或在過程中回覆團隊成員提出的問題。

• 意識提升者。這是指領導階層團隊的一位 (或多位) 成員。意識提升者與當下實施之變革之距離可能相對較遠，但他們會是代表支持的聲浪。意識提升者應闡明您的「為什麼論述」，以便提高團隊的接受度。

• 產品倡導者。這是指個別貢獻者，或早期採用工具者，這些人積極協助為此變革創造動能。

2. 瞭解目前情況

為實施大規模變革，您首先必須從小處做起。先選擇一個工作流程，把它實施於新系統中，以利您的佈署聯盟建立最佳做法及範例之後，您再徹底推出。理想的做法是，選擇一個可以協作且大規模的工作流程，如此您就能在實施變革之前解決任何遭遇到的麻煩問題。

例如，若要推出新的工作管理工具，您可選擇行銷部這樣的團隊或部門。向行銷部介紹新工具前，不妨製作示範環境，說明他們可以如何使用。例如，您可以向他們示範如何運用新工具來執行協作程度更高的行銷活動。

3. 設計您的第一個工作流程

這是您在一個工作流程或流程測試新變革的機會。規則設立者應為選定的團隊或工作流程舉辦訓練課程。確保您的產品倡導者也在場協助認可取得的成績，並記錄有效運作的流程。

此時，您可能會面臨之前未曾思考過的問題。務必將常見問題 (及答案) 記錄下來，以便在擴大規模推出此變革時，在您的文件中記錄下來。

例如，在推出新的工作管理工具時，您已為行銷團隊製作示範環境。接下來要做的，就只剩為團隊舉辦訓練課程，以便向他們展示工具如何運作。鼓勵他們在此工具中規劃跨部門的計劃，例如您示範的行銷活動。經常查核進度，以瞭解工具推出的狀況如何，並回答團隊可能會有的任何問題。從頭到尾都應記錄成功的歷程，以便透過這些時刻，啟發其他團隊採用工具。

4. 賦予團隊能力並認可成就

您的團隊正針對您選擇的工作流程進行設定。務必經常查核他們的進度，瞭解狀況如何，並認可取得的成績。即便是小小的成績也應如此。在一開始就帶起動能，不僅有利變革獲得支持，更有助打造支持變革完整隊伍，讓這些人自然成為產品的倡導者，於此同時，您則能擴大變革的規模。

5. 為未來的成功奠定基礎

此時此刻，您的團隊應該已經以新的營運方式、緊鑼密鼓地執行工作。利用此時機慶賀團隊的早期勝利、定期收集回饋、監控工具採用的情況，並建立最佳做法。納入常見問題文件、說明區段，以及在集中之處持續引導新隊友的計劃，這些做法將確保成功長長久久。

6. 測量並擴展使用規模

一旦您認為自己已解決第一次變革的問題後，就是時候擴大推行的範圍了。使用訓練課程、常見問題文件，並讓自己準備好您已完成的第一個工作流程，從而協助引導其他團隊。視您公司的規模而定，您可選擇是否規劃一段工作時間，與佈署聯盟討論並回答任何問題。鼓勵產品倡導者經常查核進度並認可取得的成績，以利新工作管理工具取得動能。

在您發現之前，您早就成功完成變更管理計劃了！

組織變革的關鍵是變更管理

無論您要推出何種組織變革，或使用何種變更管理法，仔細思考過、衡量過再推出，是變更管理的關鍵。請使用變更管理法，幫助您的團隊成功適應任何變革。

若您正要推出新技術或工具，請試著借鏡 Asana 變革之路。若要深入瞭解，請閱讀我們的指南，瞭解您可如何使用此變更管理流程協助您的團隊採用 Asana。