Четыре налога, которые крадут ваш рабочий день: предварительный обзор доклада «Инновации в сфере труда в 2024 году»

Приходить на работу в 9 утра и уходить в 5 вечера уже не норма. Все больше работников умственного труда переходят на гибридные и гибкие графики, а асинхронные рабочие процессы и межфункциональная командная работа заменяют личные встречи и обмен информацией в узком кругу. 

Тем не менее, многие компании всё ещё придерживаются жёстких структур, которые не подходят для этой новой среды. Эти устаревшие практики создают скрытые «налоги» на продуктивность, со временем снижая производительность команды и её удовлетворённость. В нашем новейшем докладе о состоянии инноваций в сфере труда представлены результаты опроса более 13 000 работников умственного труда из шести стран, подкреплённые данными за пять лет и аналитикой специалистов по будущему работы. В отчёте освещаются основные изменения в методах работы — некоторые из них очевидны, другие — не очень. 

Но не волнуйтесь: мы также предлагаем руководство для дальновидных компаний, которое поможет им адаптироваться и процветать. Понимание и устранение этих скрытых издержек позволит вам полностью раскрыть потенциал своей организации и создать более динамичную, эффективную и приятную рабочую среду.

Четыре скрытых налога на продуктивность

Налог на связь: скрытая плата за разобщённость

Наиболее очевиден этот налог, когда команды работают разрозненно, а не как единое целое. Эта разобщённость препятствует свободному потоку идей и информации, необходимому для инноваций и гибкости на рабочем месте. 

• Согласно нашему исследованию, только 12% работников считают, что новые идеи легко перемещаются между отделами.

• Вместо этого 90% полагаются на неформальные сети, чтобы преодолеть этот разрыв в общении. 

• Такие разобщения не только влияют на продуктивность, но и снижают стратегическую согласованность. 

• Когда работники не видят, как их работа способствует достижению более широких целей компании, мотивация ослабевает, а усилия становятся несогласованными. 

• Офисные сотрудники, работающие полный рабочий день, на 32% чаще говорят, что постоянно чувствуют микроменеджмент со стороны своих руководителей, чем те, у кого более гибкие условия работы.

Чтобы бороться с этими проблемами, организациям необходимо развивать культуру взаимодействия и прозрачности, используя технологии, которые устраняют пробелы в общении и совместной работе, чтобы каждый член команды был согласован с целями организации. В организациях с высокой степенью вовлечённости сотрудники на 90% чаще понимают, как их работа повышает ценность и помогает достичь целей компании.

Налог на скорость: узкие места, которые замедляют нас

Налог на скорость — это снижение производительности, вызванное устаревшими технологиями и громоздкими процессами. 

• Несмотря на развитие цифровых инструментов, 94% сотрудников по-прежнему в значительной степени зависят от электронных таблиц.

• 64% работников сообщают, что инструменты для совместной работы усложняют, а не упрощают их задачи. 

• Эти узкие места препятствуют быстрому выполнению работы и принятию решений, снижая производительность организации. 

• Для компаний, стремящихся к гибкости, согласование технологий с рабочим процессом имеет решающее значение. 

Высокоскоростные организации преуспевают за счёт оптимизации процессов и инвестиций в технологии, которые легко интегрируются в существующие системы. В организациях, где информация быстро перемещается между командами, руководители находят правильный баланс, добавляя ровно столько структуры, чтобы поддерживать эффективность, не замедляя гибкость. Работники таких организаций в 3,2 раза чаще говорят, что их руководители принимают решения, отвечающие интересам организации.

Налог на устойчивость: процессы, которые рушатся под давлением и меняются

Этот налог сводится к трем основным проблемам: токсичные коллеги, токсичные руководители и плохой менеджмент изменений. Каждый из них незаметно подрывает устойчивость вашей организации.

• Токсичные коллеги: токсичные коллеги бывают разных форм, от «защитников своей территории», которые чрезмерно защищают свои обязанности, до «обманутых мучеников», которые преувеличивают свою рабочую нагрузку. Если вы думаете, что вас это не касается, учтите, что 93% работников говорят, что сталкиваются с токсичным поведением коллег на работе. 

• Токсичные руководители: ещё страшнее то, что 81% работников говорят, что они были свидетелями токсичного поведения руководителей на работе, от «исчезающих действий» — руководителей, которые недоступны и не отвечают, когда их команда нуждается в руководстве, — до «похитителей кредитов», которые берут на себя ответственность за свою работу. 

• Токсичный менеджмент изменений: 82% работников говорят, что сталкивались с токсичными практиками менеджмента изменений в своей организации. От поспешных перестановок до жесткой критики — токсичный менеджмент изменений состоит из плохо управляемых организационных изменений, которые негативно влияют на работников и культуру компании. В то время как 42% работников уверены в своей способности справляться с изменениями, только 27% уверены в способности своей организации справляться с будущими проблемами. 

Представьте, что вы талантливый шеф-повар на кухне с неисправной плитой и испорченными ингредиентами. Если ничего не изменится, вы, скорее всего, начнёте искать работу в другом ресторане. Поэтому неудивительно, что только 45 % работников уверены, что останутся в своей нынешней организации через полгода.

Между тем, в организации с высокой устойчивостью работники на 116% чаще говорят, что могут положиться на своих руководителей, и в 2,7 раза чаще знают, как они вписываются в будущие планы своей организации. Способность к адаптации, чёткая коммуникация и создание благоприятной культуры, которая позволяет работникам эффективно ориентироваться в изменениях, имеют решающее значение для повышения устойчивости.

Налог на способность: перегрузка, которая истощает работоспособность сотрудников

Налог на способность — это нагрузка на работоспособность сотрудников, вызванная чрезмерной рабочей нагрузкой, переизбытком технологий и непродуктивными совещаниями. 

• Согласно нашему исследованию, 44% работников говорят, что боятся совещаний. 

• Количество часов, потраченных на непродуктивные встречи, удвоилось с 2019 года и теперь составляет пять часов в неделю. Это примерно целый месяц впустую каждый год.

• Наше исследование показывает, что после 28% совещаний работники испытывают «синдром восстановления после совещания» — длительные последствия разочаровывающих встреч. 

• Это затрудняет рабочий процесс, снижает продуктивность и приводит к тому, что 89% работников сочувствуют коллегам, распространяя негатив по всей организации.

• Технологии могут быть не менее утомительными: 63% работников говорят, что их работа затруднена из-за слишком большого количества инструментов.

Однако, по словам доктора Марка Хоффмана, руководителя отдела коллективного интеллекта Work Innovation Lab, для совместной работы существует «золотая середина». В организациях, которые могут найти этот баланс, работники на 41% чаще участвуют в совместной работе в нужном объёме. Хотя этот баланс отличается в каждой организации, сотрудники часто достигают его, устанавливая чёткие границы, расставляя приоритеты и используя такие инструменты, как Asana, для оптимизации совместной работы и избежания чрезмерных совещаний или перерывов.

Сокращение налоговых платежей

Эти четыре налога затрагивают все организации, но с разной степенью воздействия. Загрузите полный доклад, чтобы узнать, как: 

• Укрепить сотрудничество между командами, чтобы свести к минимуму налог на связность.

• ускорить рабочие процессы, разумно инвестировать в ИИ и повышать цифровую грамотность, чтобы избежать налога на скорость;

• Разработать надежную защиту от налога на устойчивость.

• уменьшить количество инструментов, сократить количество совещаний и уточнить ответственность за работу, чтобы снизить налог на способность.