Contingentietheorie van Fiedler: waarom leiderschap niet uniform is

Als je je de kwaliteiten van een leider voorstelt, wat komt er dan in je op? Misschien denk je aan een sterk, vastberaden persoon met een blazer en een checklist. Misschien denk je aan een meester in interpersoonlijke relaties die een team in staat stelt om goed samen te werken. Volgens de Contingentietheorie van Fiedler kunnen beide mensen geweldige leiders zijn, omdat de effectiviteit van een leider afhangt van de harmonie tussen hun leiderschapsstijl en de situatie.

Fiedler stelt dat het moeilijk is om te veranderen hoe je leidt, dus het begrijpen van je leiderschapsstijl is essentieel om je team te dienen. Om je te helpen je leiderschapsstijl beter te begrijpen en de beste beslissingen voor je bedrijf te nemen, bespreken we het model van Fiedler.

Wat is Fiedler's Contingency Theory?

De Contingentietheorie van Fiedler, ook wel bekend als het Contingentiemodel van Fiedler of de Theorie van Leiderschap van Fiedler, stelt dat er niet één beste leiderschapsstijl is. De meest effectieve leiderschapsstijl voor een bepaalde situatie is er een die aansluit bij de situatie in kwestie.

De theorie werd in de jaren zestig ontwikkeld door de Oostenrijkse psycholoog professor Fred Fiedler. Hij bestudeerde de persoonlijkheden en kenmerken van leiders en kwam tot de conclusie dat de leiderschapsstijl, omdat deze wordt gevormd door iemands levenservaringen, ongelooflijk moeilijk, zo niet onmogelijk, te veranderen is.

Om deze reden geloofde Fiedler dat voor elke taak de juiste leider moet worden gekozen op basis van zijn of haar vaardigheden en de vereisten van de situatie. Om leiders zo goed mogelijk op situaties af te stemmen, moet elke leider eerst zijn natuurlijke leiderschapsstijl begrijpen. Vervolgens moeten ze evalueren of hun leiderschapsstijl geschikt is voor de situatie. Eenvoudig gezegd, stelde Fiedler vast dat het vermogen van een leider om te slagen berust op twee factoren:

• Natuurlijke leiderschapsstijl

• Situationele gunstigheid

Wat zijn de elementen van het contingentiemodel van Fiedler?

Zoals je waarschijnlijk al beseft, is de contingentietheorie van Fiedler vrij eenvoudig. Het enige dat nodig is, is een vergelijking van iemands leiderschapsstijl met de eisen van de situatie. Laten we eens kijken hoe het model deze factoren opsplitst.

Leiderschapsstijl

Om je te helpen je leiderschapsstijl te bepalen, ontwikkelde Fiedler de Least Preferred Coworker (LPC)-schaal. De schaal vraagt je om de collega te beschrijven met wie je het minst graag werkt. 

Hoe positiever je je minst favoriete collega beoordeelt op verschillende criteria, hoe meer relatiegericht je bent. Hoe minder gunstig je ze beoordeelt op dezelfde criteria, hoe meer taakgericht je bent.

In essentie:

• Als je een hoge LPC-leider bent, ben je een relatiegerichte leider.

• Als je een lage LPC-leider bent, ben je een taakgerichte leider.

Relatiegerichte leiders zijn goed in het opbouwen van relaties, het faciliteren van teamsynergie en het beheren van interpersoonlijke conflicten. Taakgerichte leiders zijn meestal bekwaam in het organiseren van projecten en teams om taken efficiënt en effectief uit te voeren.

De reden achter deze twee leiderschapsstijlen is vrij eenvoudig:

• Het positief beoordelen van je minst favoriete collega betekent dat je het beste in mensen ziet, zelfs in degenen met wie je niet per se zou kiezen om mee samen te werken.

• Het ongunstig beoordelen van je minst favoriete collega suggereert dat je moeite hebt om hun bijdragen te zien, omdat je efficiëntie en effectiviteit boven andere kenmerken waardeert.

Er bestaat niet zoiets als 'de juiste' manier om leiding te geven. Hoewel taakgerichtheid misschien de voorkeur heeft voor de organisatie als geheel, geven teamgenoten zelf de voorkeur aan relatiegerichtheid. 79% van de mensen die ontslag nemen, noemt zelfs een gebrek aan waarderingen als de belangrijkste reden om te vertrekken.

Situationele gunstigheid

Vervolgens vereist het model van Fiedler dat je de situatie beoordeelt. Situationele contingentietheorie, ook wel situationeel leiderschap genoemd, stelt dat elke situatie die leiderschap vereist anders is en een specifiek type leider vereist. De gunstigheid van een situatie hangt af van hoeveel invloed en macht je als leider hebt.

Situationele gunstigheid wordt bepaald door drie variabelen:

• Relaties tussen leider en leden

• Takenstructuur

• Positiemacht

Relaties tussen leiders en leden draaien om vertrouwen. Vertrouwt je team jou als leider? Hoe meer ze dat doen, hoe hoger je mate van leider-lidrelaties en hoe gunstiger de situatie is.

Taakstructuur verwijst naar de helderheid van de taken die nodig zijn om een project te voltooien. Een hogere taakstructuur resulteert in een gunstigere situatie. Hoe duidelijker en preciezer de taken zijn, hoe hoger de taakstructuur van de situatie, terwijl hoe vager ze zijn, hoe lager de taakstructuur van de situatie.

Tot slot verwijst positiestatus naar de autoriteit die je als leider over je team hebt. Als je ze kunt belonen, straffen of vertellen wat ze moeten doen, is je positiestatus hoog. Zoals je je kunt voorstellen, maakt een hogere positiestatus de situatie gunstiger.

Het contingentiemodel van Fiedler toepassen voor effectief leiderschap

Nu we een basisbegrip van de contingentietheorie van Fiedler hebben vastgesteld, kun je bepalen welk type leider je bent en het model gaan toepassen.

In de volgende sectie leer je hoe je jouw natuurlijke leiderschapsstijl kunt bepalen en de situatie kunt begrijpen. Volgens Fiedler kun je alleen dan een effectieve leider zijn en de beste beslissing nemen in elke situatie - leiden of delegeren.

Stap 1: Begrijp je leiderschapsstijl

Om je natuurlijke leiderschapsstijl te identificeren, keren we terug naar de LPC-schaal. Het is tijd om de persoon in gedachten te brengen met wie je het minst graag werkt. Kopieer de onderstaande grafiek naar een apart document en gebruik deze om de score te markeren die het beste past bij hoe je jouw minst favoriete collega zou beschrijven.

Onthoud dat het begrijpen van je leiderschapsstijl zeer nuttig is voor jou en je team. Hoewel je misschien genereus wilt zijn met je antwoorden, is het belangrijk om eerlijk te reageren voor het meest nauwkeurige begrip van je leiderschapsstijl.

Schaal voor minst favoriete collega (LPC)

Negatief                          Score                    Positief

Onaangenaam            1   2   3   4   5   6   7   8       Aangenaam

Afwijzend                1   2   3   4   5   6   7   8       Aannemend

Gespannen                       1   2   3   4   5   6   7   8       Ontspannen

Koud                         1   2   3   4   5   6   7   8       Warm

Saaie                     1   2   3   4   5   6   7   8       Interessant

Roddels             1   2   3   4   5   6   7   8       Loyaal

Niet-coöperatief      1   2   3   4   5   6   7   8       Coöperatief

Vijandig                     1   2   3   4   5   6   7   8       Ondersteunend

Terughoudend                 1   2   3   4   5   6   7   8       Open

Onoprecht                 1   2   3   4   5   6   7   8       Oprecht

Onvriendelijk                    1   2   3   4   5   6   7   8       Vriendelijk

Onattent        1   2   3   4   5   6   7   8       Attent

Onbetrouwbaar      1   2   3   4   5   6   7   8       Betrouwbaar

Somber                   1   2   3   4   5   6   7   8       Vrolijk

Ruziezoekend         1   2   3   4   5   6   7   8       Harmonieus

Je LPC-score bepalen

Nu je de test hebt ingevuld, telt je alle nummers die je hebt gemarkeerd bij elkaar op om je LPC-score te berekenen. Interpreteer je score als volgt:

• Als je 73 of hoger scoort (een hoge LPC-score), ben je een relatiegerichte leider.

• Als je 54 of lager scoort (een lage LPC-score), ben je een taakgerichte leider.

• Als je tussen de 55 en 72 scoort, heb je de kwaliteiten van zowel een relatiegerichte als een taakgerichte leider. Om te beslissen welke stijl beter bij je past, moet je verder onderzoek doen via andere leiderschapstheorieën.

Stap 2: Beoordeel de situatie

Om situationele gunstigheid te beoordelen en de effectiviteit van leiderschap in een specifieke omgeving te bepalen, stelt Fiedler drie vragen.

Op een schaal van één tot tien, waarbij tien de hoogste waarde vertegenwoordigt,

• Zijn de relaties tussen de leider en de leden goed en betrouwbaar (10) of slecht en onbetrouwbaar (1)? 

• Zijn de taken duidelijk en gestructureerd (10) of verwarrend en ongestructureerd (1)?

• Is je autoriteit en invloed op je Team sterk (10) of zwak (1)?

Vertrouw niet alleen op je eigen oordeel over de situatie. Vraag groepsleden om anoniem dezelfde vragen te beantwoorden en bereken het gemiddelde van alle antwoorden om de gunstigheid van de situatie het beste te begrijpen. Het inwinnen van de inzichten van je team is een geweldige manier om hen te versterken en het moreel van het team te verbeteren.

Stap 3: Bepaal of jij de leider bent voor de taak

Nu je een goed beeld hebt van je leiderschapsstijl en de gunstigheid van de situatie, kun je bepalen of jij de juiste leider bent voor de situatie. 

• Als je een taakgerichte leider bent, ben je het meest geschikt om zeer gunstige en zeer ongunstige situaties aan te pakken. In de uitersten kunt u uw team het beste dienen.

• Als je een relatiegerichte leider bent, is jouw stijl het meest geschikt om te leiden in situaties met matige gunstigheid.

In de onderstaande tabel worden alle verschillende gevallen weergegeven waarin elke leiderschapsstijl het beste past.

Nu voor de lastigere situaties. Als je een taakgerichte leider bent in een matig gunstige situatie of een relatiegerichte leider in een zeer gunstige of ongunstige situatie, dan is je leiderschapsstijl waarschijnlijk niet de juiste voor de situatie. Als dit het geval is, raak dan niet in paniek - er zijn manieren om ervoor te zorgen dat je team nog steeds klaar is voor succes.

Stap 4: overweeg om te delegeren aan de juiste leider

Volgens Fiedler is de leiderschapsstijl vast en kan deze niet worden gewijzigd. Dit betekent dat als de stijl van een leider niet geschikt is voor een situatie, die leider mogelijk leiderschap moet delegeren aan de juiste persoon.

Hoewel het een uitdaging kan zijn om toe te geven dat je vaardigheden niet geschikt zijn voor een situatie, is er geen schande in het delegeren van leiderschap aan iemand anders. In feite is delegeren noodzakelijk voor doeltreffend leiderschap. Als je een manager bent, overweeg dan om iemand in je team met de tegenovergestelde leiderschapsstijl te promoten om het team waar nodig te begeleiden. Als je een cross-functional project leidt, kijk dan of een van de cross-functional teamleden beter geschikt is voor de situatie.

Stap 5: probeer de situatie te veranderen

Een andere manier om ervoor te zorgen dat je team klaar is voor succes als je leiderschapsstijl niet past bij de situatie, is om te proberen de situatie te veranderen. Hier zijn een paar manieren om situationele gunstigheid af te stemmen op je vaardigheden:

• Verbeter de relaties tussen leiders en leden. Als het de situatie zou helpen om de relaties tussen leider en leden te verbeteren, probeer dan je te concentreren op je transparantie met het team of teamleden nieuwe verantwoordelijkheden toe te vertrouwen. 60% van de leiders maakt zich zorgen over hoe hun team transparantie ervaart. Door het waar mogelijk te verbeteren, kunnen leiders erop vertrouwen dat hun teamleden hen zullen vertrouwen, wat op zijn beurt de relaties tussen leiders en leden verbetert.

• Verbeter de helderheid van taken. Zijn taken onduidelijk omdat dat de aard van het werk is, of zijn er processen die een beetje kunnen worden opgeschoond? Probeer taken te schetsen om ze voor je team gemakkelijker te maken.

• Vergroot je autoriteit. Als meer macht en invloed je kunnen helpen beter te leiden, probeer dan een argument te formuleren om aan het hogere management te presenteren. Je kunt eruit komen met een promotie naar een hogere functie.

Voorbeelden van de contingentietheorie van Fiedler

We hebben het vooral over het model van Fiedler in theorie gehad. Laten we eens kijken naar enkele scenario's uit de praktijk die zullen helpen verduidelijken hoe het eruit zou kunnen zien in een organisatorische omgeving.

Casestudy 1: Uitdagingen voor co-managers van startups

Stel je voor dat je net bent aangenomen als co-manager van een start-up techbedrijf. Het team van 12 werkt al iets meer dan een jaar samen. De huidige manager heeft je ingehuurd om de strategie van het bedrijf te helpen verbeteren.

• De relaties tussen de leider en de leden zijn slecht. Als een nieuwe manager in een toch al hecht team wordt gebracht, zal er ongetwijfeld wat wrijving en wantrouwen zijn.

• De taakstructuur is laag. Het bedrijf wordt nog steeds als een start-up beschouwd en je bent aangenomen om te helpen bij het opzetten van een structuur. Op dit moment helpt iedereen met alles.

• De macht van de leider is zwak. Er is een andere manager met meer autoriteit die je beslissingen kan blokkeren, vooral als ze betrekking hebben op het Team.

Volgens Fiedler's Contingency Theory vraagt dit scenario om een taakgerichte leider. De situatie is zeer ongunstig en een relatiegerichte leider zou het erg moeilijk hebben om iets gedaan te krijgen.

Casestudy 2: Een grafisch ontwerpteam leiden

Stel dat je onlangs gepromoveerd bent tot de nieuwe rol van hoofd grafisch ontwerp bij je ontwerpbureau. Je werkt hier al vijf jaar en je promotie was grotendeels te danken aan de lof van je team.

• De relaties tussen de leider en de leden zijn goed. Je hebt in de loop der jaren een sterke relatie met je team opgebouwd - zo sterk zelfs dat ze wilden dat je een hogere functie zou krijgen.

• De taakstructuur is redelijk hoog. Hoewel je team een behoorlijke hoeveelheid creatieve controle over hun product heeft, is het bureau al een tijdje actief, dus taken en processen zijn vrij duidelijk omschreven.

• De machtspositie van de leider is zwak. Je bent gepromoveerd naar een hogere functie waar je je team beter kunt helpen met je expertise, maar je hebt geen managementfunctie waar je kunt aannemen of ontslaan.

Volgens de contingency-theorie van Fiedler vraagt dit scenario om een relatiegerichte leider. De situatie is redelijk gunstig, maar je hebt niet de macht om significante veranderingen door te voeren.

Voor- en nadelen van de contingentietheorie van Fiedler

Er zijn veel waardevolle inzichten die uit de contingentietheorie van Fiedler kunnen worden gehaald, maar het is belangrijk om te onthouden dat het slechts één theorie is. Het moet niet de hoogste autoriteit krijgen om te bepalen of leiderschap geschikt is en moet worden aangevuld met extra middelen.

Voordelen van het contingentiemodel van Fiedler

Voordelen van de contingentietheorie van Fiedler zijn:

• Het biedt een eenvoudige manier om te bepalen wanneer de vaardigheden van een leider het meest en het minst impactvol zijn.

• Het moedigt leiders aan om zelfbewustzijn te oefenen, een essentiële kwaliteit voor het nemen van beslissingen voor een Team.

• Het houdt rekening met de situatie en vertakt zich buiten veel leiderschapstheorieën die zich uitsluitend richten op de leider zelf.

• Het is eenvoudig - LPC en situationele gunstigheid zijn beide relatief eenvoudig te berekenen.

Beperkingen en kritiek op de theorie van Fiedler

Kritiek op de contingentietheorie van Fiedler:

• De theorie is veel te rigide. Als je de situatie niet kunt veranderen, stelt de theorie dat de enige optie die je hebt is om het leiderschap op te geven.

• Het is onduidelijk wat leiders die in het midden van de LPC-test vallen, moeten doen. De theorie zegt in wezen alleen maar om 'het uit te zoeken.

• Zelfevaluatie is niet altijd betrouwbaar. Zelfs wanneer we proberen zelfbewust te zijn bij het voltooien van de LPC-test, hebben onze ego's en vooroordelen een manier om te interfereren, zelfs onbewust.

• De theorie kan leiders ontmoedigen die het goed doen, vooral als ze hun leiderschapsstijl en situatie als tegenstrijdig ervaren terwijl dat niet zo is.

Het contingentiemodel van Fiedler vergelijken met andere contingentietheorieën

De Contingentietheorie van Fiedler is een theorie over effectief leiderschap die onderzoekt hoe verschillende leiderschapsstijlen presteren in verschillende situaties. Hoewel deze contingentietheorieën het uitgangspunt delen dat effectief leiderschap afhangt van het samenspel tussen de leiderschapsstijl van het individu en de situatie, verschillen ze in hun specifieke focus en aanpak.

Volgens het contingency model van leiderschap van Fiedler is het cruciaal om de stijl van de leider af te stemmen op de gunstigheid van de situatie, die afhankelijk is van de relaties tussen leider en leden, de taakstructuur en de machtspositie. Laten we de theorie van Fiedler vergelijken met drie andere opmerkelijke situationele leiderschapsmodellen: Situationeel Leiderschap Theorie, Path-Goal Theorie en Decision-Making Contingency Theorie.

Contingentietheorie van Fiedler versus situationeel leiderschap

De Situationeel Leiderschapstheorie van Paul Hersey en Ken Blanchard richt zich op het aanpassen van de leiderschapsstijl aan de volwassenheid en gereedheid van volgers in verschillende situaties. De theorie van Fiedler legt daarentegen een sterke nadruk op de noodzaak om de stijl van de leider af te stemmen op de gunstigheid van de situatie, die afhankelijk is van relaties tussen leider en leden, gestructureerde taken en machtspositie. Hoewel beide theorieën de noodzaak van flexibiliteit in de leiderschapsrol erkennen, legt de Situationeel Leiderschap Theorie meer nadruk op de kenmerken van de volger, terwijl de theorie van Fiedler prioriteit geeft aan de situationele factoren in de werkomgeving.

Contingentietheorie van Fiedler versus Path-Goal Theorie

Volgens de Path-Goal Theorie van Robert House helpen effectieve leiders hun volgers hun doelen te bereiken door hen de begeleiding, aanmoediging en middelen te geven die ze in verschillende omstandigheden nodig hebben. Deze theorie richt zich op hoe leiders volgers kunnen motiveren door het pad naar het bereiken van doelen te verduidelijken en obstakels weg te nemen. Het Contingentiemodel van Leiderschap van Fiedler is daarentegen minder gericht op de acties van de leider en meer op de match tussen de leiderschapsstijl van het individu en de situationele gunstigheid. Hoewel beide theorieën het belang van de situatie erkennen, legt de Path-Goal Theorie meer nadruk op het gedrag van de leider bij het beïnvloeden van de motivatie en prestaties van de volger.

Contingentietheorie van Fiedler versus besluitvorming-contingentietheorie

Decision-Making Contingency Theory, ook bekend als het Vroom-Yetton-Jago-model, richt zich op hoe leiders hun teamleden moeten betrekken bij besluitvorming op basis van de kenmerken van de specifieke situatie. Deze theorie biedt een raamwerk voor het bepalen van het juiste type leiderschap en het niveau van participatieve besluitvorming op basis van factoren zoals beslissingskwaliteit, betrokkenheid en tijdsdruk. Hoewel zowel de theorie van Fiedler als de Decision-Making Contingency Theory rekening houden met situationele factoren, is de laatste specifiek gericht op het besluitvormingsproces en het vereiste niveau van participatie van teamleden.

De contingentietheorie van Fiedler implementeren

Het implementeren van Fiedlers Contingentietheorie op de werkplaats vereist een grondig begrip van het model en de praktische applicaties ervan. Hier zijn enkele tips om je te helpen de theorie effectief toe te passen in je leiderschapspraktijk en de beste leider voor je team te worden:

1. Beoordeel je leiderschapsstijl met behulp van de minst favoriete collegaschaal om te bepalen of je een taakgerichte of relatiegerichte leider bent, twee belangrijke kenmerken van leiders volgens het model van Fiedler.

2. Analyseer de situationele gunstigheid door rekening te houden met de drie belangrijkste factoren: relaties tussen leider en leden, taakstructuur en positiestatus. Dit helpt je de werkomgeving en het niveau van situationele controle dat je hebt te begrijpen.

3. Stem je leiderschapsstijl af op de specifieke situatie op basis van de gunstigheidsbeoordeling. Taakgericht leiderschap is effectiever in zeer gunstige of ongunstige situaties, terwijl relatiegericht leiderschap beter presteert in matig gunstige situaties.

4. Wees voorbereid om je leiderschapsaanpak aan te passen als de situatie verandert of als je je in een niet-overeenkomend scenario bevindt. Dit kan inhouden dat je delegeert aan een meer geschikte leider of dat je werkt aan het aanpassen van de situationele factoren, vooral in de context van projectbeheer.

5. Evalueer regelmatig de effectiviteit van je leiderschapsaanpak en vraag feedback aan je teamleden om ervoor te zorgen dat je de gewenste resultaten behaalt en de waarde van het leiderschapsmodel van Fiedler bewijst.

Door de belangrijkste verschillen tussen Fiedlers Contingency Theory en andere situationele leiderschapsmodellen te begrijpen en door deze praktische tips voor implementatie te volgen, kun je de kracht van deze theorie van leiderschapseffectiviteit benutten om je leiderschapsvaardigheden te verbeteren en betere resultaten voor je team en organisatie te behalen.

Zet het succes van je team op de eerste plaats met de Contingentietheorie van Fiedler

Fiedler's Contingency Theory of Leadership is een goede herinnering dat leiderschap niet uniform is. Als je team niet zo goed presteert als het zou moeten, betekent dit misschien niet dat je geen goede leider bent. Het kan eerder zijn dat jouw natuurlijke leiderschapsstijl op dit moment niet het beste is voor de behoeften van je team.

Veelgestelde vragen: Fiedler's Contingency Theory

Wat zijn de drie elementen van het Contingentiemodel van Fiedler? 

Het Contingentiemodel van Fiedler bestaat uit drie elementen: leiderschapsstijl (taakgericht of relatiegericht), situationele gunstigheid (bepaald door relaties tussen leider en leden, taakstructuur en positiestatus) en het afstemmen van de leiderschapsstijl op de situatie voor optimale effectiviteit.

Wat is de aanname van Fiedlers Contingentietheorie? 

De Contingentietheorie van Fiedler gaat ervan uit dat de leiderschapsstijl van een individu relatief stabiel is en moeilijk te veranderen. Daarom is de sleutel tot effectief leiderschap het vinden van de juiste match tussen de stijl van de leider en de situatie, in plaats van te proberen de stijl van de leider te veranderen om bij de situatie te passen.

Wat is een voorbeeld van de contingency-theorie van leiderschap? 

Een voorbeeld van de Contingentietheorie van Fiedler in actie is een taakgerichte leider die uitblinkt in een zeer gunstige situatie, zoals het leiden van een team van ervaren en gemotiveerde werknemers aan een goed gedefinieerd project met duidelijke doelen en deadlines. In deze situatie zal de focus van de leider op taakvoltooiing en de richtlijnbenadering waarschijnlijk tot succes leiden.

Hoe verschilt de theorie van Fiedler van andere leiderschapstheorieën? 

In tegenstelling tot andere leiderschapstheorieën die zich richten op de acties van de leider of de kenmerken van de volger, benadrukt het Contingentiemodel van Fiedler het belang van het afstemmen van de stijl van de leider op de specifieke situatie voor optimale leiderschapseffectiviteit.