RBC 的企業行銷營運 AI 藍圖

大家好，午安。非常感謝大家的參與。 我叫 Marquis Murray。 我是 Surface 的創辦人兼執行長，也是 Asana 的白金級解決方案合作夥伴。 在 Surface，我們協助組織改善團隊的工作方式，幫助他們以更緊密的方式整合系統、人員和技術。

我對今天的對話感到非常興奮，因為 RBC 經歷的轉型遠遠超出了簡單地更換工具或在工具上疊加 AI 的範疇。 這確實需要重新構想和重塑工作在大型複雜組織中的流程方式。 但在我們深入討論之前，我想先介紹今天與我一同出席的嘉賓，加拿大皇家銀行的流程再造行銷總監 Liz Hopkins，她將進一步分享這項轉型的實際情況。 歡迎您，Liz。

感謝您。

我希望您能……對，我很期待這次的對話。 我希望您能自我介紹一下，也許可以多談談您的職務，以及您負責的行銷組織和環境是什麼樣子。

當然。 感謝您的介紹。 我在 RBC 的職位是繼我在行銷領域數十年的職業生涯之後的職位。 我不是技術人員。 我不會深入瞭解工具。 我有一個負責這方面工作的團隊，但我擁有非常紮實的行銷背景，涉獵各種行銷領域，並且曾與運作效率極低或正在經歷重大轉型的團隊合作，而這類情況通常或總是伴隨著相當程度的混亂。

我為這些團隊帶來架構和秩序，以幫助他們實現目標。 因此，大約 18 個月前，組織要求我擔任這個職務，以提供這種組織和結構的解決方案，在 RBC 的整個行銷部門建立一個運作順暢的機制。 RBC 是一個非常龐大且複雜的組織，擁有 10 萬名員工、1,900 萬名客戶，以及各種不同的業務領域。

我的團隊負責個人和商業銀行行銷團隊，該業務部門約佔銀行整體業績的 70%。 這是組織中非常龐大且重要的組成部分。 我與之共事的團隊，以及我負責改變和創造這個更有效率環境的團隊，大約有 250 人。

這些是我們的核心使用者。 我們還有大約 500 或 600 名合作夥伴。 因此，我們正在嘗試對大約 8,000 至 9,000 人實施變更管理。

在這個群組中，這 250 名使用者分佈在約 15 個不同的業務子線團隊中。 因此，有許多不同的團隊以不同的方式工作，不同的員工將不同的經驗帶入其職位，以及業務上所需的要求。 因此，真正的挑戰在於嘗試找到一種方法，在不束縛每個人的情況下，為大家提供一些規範和一致性。

有用的背景資訊。 是的，只是為了說明其規模和複雜性。 我想帶觀眾回到我們剛開始在 RBC 一起工作的時候。

您知道自己遇到了問題。 您知道必須有所改變，也知道不能只更換工具，因為我們必須確保自己有思考過未來導向的系統應該是什麼樣子。 因此，我希望您能簡單說明當時您使用和遵循的模式，以及該模式有哪些地方行不通。

我們之前遵循的是一個非常以合規為導向的流程。 在金融業中，如果有人從事這個領域，這是一個高度受監管的行業。 各主管機關有許多監督機制，在不同層級的核准、不同的事實查核、需要傳送給客戶的不同通知等方面，我們需要滿足許多要求。 還有很多很多。

我們經常接受稽核，而且是持續不斷地接受稽核。 因此，確保我們有正確的機制到位，有正確的核准到位，這真的非常重要。 我們之前使用的系統非常注重合規性。 該系統本質上是一個電子檔案系統，旨在確保核准和其他各種事項都集中存放在一處。當稽核人員來訪時，我們能夠找到這些資料並向他們展示其存放位置，而且我們不會因為從監管角度來看有違規行為而被指責。

但沒有人喜歡做那種歸檔工作。 要知道，「治理」和「稽核」這兩個詞確實會讓行銷人員感到不寒而慄。

因此，這確實成為一種非常繁瑣的情況，團隊真的非常討厭它，他們的員工參與度分數也一直在下降。 有時候他們會照做，有時候不會。有些事情就這樣被遺漏了。 這真的行不通，團隊也不開心。

我還要說的是，從外部環境的角度來看，存在著許多壓力與變化，要求我們創造更多、做得更多、更敏捷，並將成果推向世界。 我們的競爭對手正在變化，競爭格局也要求我們這麼做。 而幕後存在這種由治理驅動的流程，確實與此背道而馳。 因此，我們真的知道必須有所改變，才能從商業角度繼續實現我們需要實現的目標。

是的。 當您最終弄清楚需要改變的是什麼時，您是如何思考並與團隊一起腦力激盪，以確定理想的未來狀態實際上會是什麼樣子？ 因為思考是一回事，而實際推出並開始執行又是另一回事。

是的，絕對如此。 您可能會感到驚訝，但我們遵循了一種非常科學、有條理的方法，這就是我的風格。

首先，我們非常深入地瞭解各團隊目前的工作方式，瞭解他們都遵循哪些流程，與所有 15 個不同的團隊進行溝通，甚至可能採訪了數百人，審閱了數百份文件。

這大約花了 6 個月的時間。 我們進行了一項非常、非常廣泛且長期的調查，以瞭解目前的狀況，然後再確定需要進行哪些變革。

在此基礎上，我們確定了三個關鍵支柱。 因此，我們需要改變我們的規劃流程，並讓這方面變得更有條理、更嚴謹。

我們需要從釐清需要完成哪些工作的角度來改變流程，同時也需要從系統中消除重複工作。 因此，團隊感覺到工作進度非常緩慢，因為他們必須為需要參與的不同團隊一遍又一遍地重複許多工作。 最後，我們確定需要新的技術。 我們需要一種能夠引導行銷人員的工具，它需要更加人性化，並具備許多更現代化的功能。

早在九個月前，也就是很久以前，人工智慧只是工作流程工具的一個新組成部分。 因此，我們將 Asana 視為推進工作的一項工具。 接著，我們在系統中建立了範本。 因此，我們從各個團隊收集了需求。好，所有 15 個團隊，你們在這個工作流程範本中需要哪些內容，才能適合你們的特定團隊？

您與哪些合作夥伴合作？ 我們預先建立了所有這些範本，讓 Teams 不必再憑空猜測，也不必真正思考應該與誰互動。 我們完成了這項工作，然後在幾個月後將此工具推廣至各團隊。 花了一些時間才讓所有內容都獲得核准、建立並準備就緒，然後我們才將其推行至各團隊。

太棒了。 要做到這一切實非易事。 我的意思是，有數百名行銷人員。 您需要重新思考和構想所有這些流程。 您對標準化有何看法？ 因為您有組成行銷組織的所有這些不同團隊，而它們的工作方式都非常不同。 那麼，作為一個團隊，你們是如何真正決定哪些內容可以標準化、哪些內容必須建立範本，以及哪些內容需要更具彈性，或哪些內容仍具彈性？

是的，我想說，我們從先前的方法中汲取的一個關鍵經驗教訓是，流程非常僵化，而且正如我所說，是以合規為導向，這讓團隊感到非常頭痛，因為他們沒有靈活度。

他們完全無法在邊界之外工作，因此他們多少有些反抗。 因為每個人都是人，每個人都會將自己的經驗帶入職位，他們會帶來自己的經驗，你知道的，他們在這個行業工作了多久，他們曾與哪些其他組織合作過，他們在那裡的運作方式。 所有這些因素都會影響情況。 我們面對的是人類。

我們是人類。 每個人都有與眾不同之處。 我們還有所有這些不同的業務領域，以及非常具體且不同的業務需求。 從治理和法規的角度來看，有些業務需要額外的核准和要求。

我們別無選擇，必須遵守這些規定。

因此，我們一直在努力尋找平衡點，思考如何建立一個具有核心真理的機制，既能確保我們合規，又能讓團隊專注於正確的事項，並確保他們明白這些事項是不可變通的。 您絕對必須完成這些事項。

這就是我們的核心流程。 其中存在一個普遍的真理。 因此，執行行銷活動與執行任何類型的專案非常相似，無論是新的 IT 建置、製造汽車、拍攝電影，還是其他任何專案。 您需要確定是否要執行這項工作。

這就是引導階段。 接著，您會收集詳細資料，像是「好，我們在這裡要建立什麼？」 在此過程中取得所有核准。 然後您再執行。

您有這三個階段。 在金融業的行銷活動中也是如此。 這就成為了我們的核心。 在這個核心中，內建了關鍵的核准要求。

接著，我們利用 AI 來建立這層彈性。 因此，透過從團隊收集這些要求並瞭解，噢，在這個案例中，以投資為例，我們需要讓這些額外的團隊參與進來，因為他們也必須核准該素材，而且我們需要將此記錄下來。 但我們不會要求團隊記住這一點，因為同樣地，這可能是剛加入團隊兩個月的人，也可能是來自組織其他部門的資深行銷人員，他們只是不知道這是什麼。 我們使用 AI 將其內建。

因此，這正是 AI 對我們變得極為重要的關鍵所在。它從行銷人員的思維和工作中接手了這項要求，思考每個個別行銷活動需要完成的具體事項，並引導他們完成整個流程，確保他們不會遺漏任何環節，也不會對某件事過度投入，導致需要所有人都來核准，這實際上會拖慢進度。

接著，我們會看到自訂的最後一步，而這種靈活性正是 Asana 工具的基本功能。 您可以新增任務，也可以移除任務。 因此，我們建立了架構。 我們在這些細微差別方面提供了盡可能多的指引。 但是，當團隊進入其中時，他們絕對可以進入並新增任務、新增子任務、移除項目、新增其他協作者。 所有這些內容都具有彈性。 因此，在這三個層次之間，就可自訂的內容而言，我們處於非常有利的地位。

您做得很好，對吧？ 當我看到它實際推出時，看起來毫不費力。

這很輕鬆，因為我們在 Surface 有出色的實施合作夥伴。

感謝您。 您提到了法規。 您先前提到，行銷人員聽到「治理」或「法規」時，可能會覺得這是一個非常可怕的詞彙。 但在您所在的產業中，您不能忽視它。

這不能是事後才考慮的事情。 因此，我想知道您是如何將治理納入現有工作流程，或至少納入未來的工作流程，而不會為行銷人員增加額外的層級或更多流程？ 因為，正如我們所知，許多這些行業已經有足夠的繁文縟節。 那麼，這會以何種方式呈現？

是的，我們的目標是將所有需要記錄的管控和核准要求集中在一處位置，以便稽核人員在進行稽核時能夠查看所有資訊。 這就是我們的目標。 這就是理想的狀態。

經常發生的情況是，我們仍處於採用階段，因此還有一些需要改進的地方。團隊會獲得他們需要的核准，希望一切順利。 他們會取得所需的核准，但可能會在工具之外取得。 然後他們會覺得，哎呀，我必須從我的 Outlook 或我的 Teams 聊天中，或者他們從哪裡取得的，把這些內容拿過來，然後我必須將其匯入 Asana。 所以感覺像是額外的工作。

但由於 Asana 內建協作功能，因此收集這些核准的過程非常順暢，而且可以也應該直接在工具中完成。這意味著行銷人員能夠以自然的方式取得這些稽核要求，以及需要歸檔和保留記錄的內容。 他們不會在工作流程之外進行操作，然後再將其帶回工作流程中。 這感覺不像是一個額外的步驟。 這不是他們可以錯過的步驟，因為它就在那裡，並且透過該工具 100% 進行追蹤，因為所有這些聊天內容都會被保留，核准就在那裡。當稽核人員進來時，您甚至不會想到這一點，因為您會覺得，哦，我已經做了我需要做的一切，我已經執行了該活動。

沒人想回頭檢查，確保自己擁有所需的一切。

因此，他們不會這麼做，直到稽核人員來了，他們才手忙腳亂。 但當事情像這樣自然發生時，您就無需這麼做。 由於這一切都是自然而然發生的，因此完全消除了需要備妥這些合規記錄的負擔。 對。

這是一個重要的區別，因為您聽到治理時，會想：噢，我們必須做更多事情，真的要增加更多內容。 對吧？ 但若您做得正確，實際上可以消除模糊不清的情況。 對吧？ 它消除了猜測，讓您能夠更快推進。 對吧？

沒錯。

我相信您也經歷過這種情況。 是的。 我們來稍微聊聊採用這件事。 對吧？

就像您花了很多時間來設計此流程一樣。 對吧？ 您讓所有這些不同的人參與其中，您加入後，實際帶領這些人並真正實施他們將會使用且樂於使用的系統，這到底是什麼樣子？ 您是如何管理這項大規模推行中的變更管理層面的？

是的，我會將其拆解為構建前、構建與發布，然後是發布後，此時我們正處於採用與最佳化階段，也就是我們現在的階段。 但回溯到發佈前，我們進行了非常廣泛的研究。在進行該研究的同時，我們還有一個層面是持續不斷的變更管理策略，這些策略在整個過程中都在實施。

這些策略包括：讓大家清楚瞭解我們在流程中的進度、我們正在做什麼、我們從深入探討中學到了什麼，以及我們在過程中發現的一些事情，我們稱之為「快速獲勝」，也就是我們可以為團隊解決的問題，以便開始建立信任，讓他們參與其中，並瞭解正在發生的事情。 這不僅僅是完成這項研究，然後我們離開，進入一個黑箱，我們做了一堆工作，然後突然間我們就想出了這個出色的解決方案。

以上是發佈前的階段。 我們非常明確地表示，他們的聲音是流程的一部分，我們正在參考我們所進行的訪談，並將其精簡為我們所學到的內容，這就是我們將如何建構事物的方式。

所以，那是發佈前的階段。 在該階段接近尾聲時，我們可能更傾向於建立和發佈階段，這是一個我們經歷過的共同建立過程。 因此，我們確定了一些領域，例如我們需要重新思考我們的流程，消除其中一些重複的工作，真正確定並釐清工作流程中需要完成的一些事項。 因此，我們讓團隊參加工作坊，進行共同建立的練習。所有 15 家公司都有代表參加，這是一個為期兩天的活動，有兩個不同的團隊，相當多代表協助我們重建適合他們的工作方式。

因此，我們希望他們再次擁有那種主人翁意識，感覺到自己的聲音被聽見，建立信任，並對此感到興奮，心想：「天啊，我的工作在某個時候會變得更好。」 我不會再感到壓力，也不會再工作到深夜。 情況確實會有所改善。 他們有在聽我的意見。

因此，變更管理貫穿整個過程。 我們還有變革倡議者，他們是一些特定人士，在我們開發許多事項時，我們會與他們一起推進。 這種溝通方式是否合理？ 這個工作流程是否合理？

諸如此類的問題。 因此，我們在整個組織中都指派了這些人員。

接著，我們為所有人員舉辦了一場非常結構化且必須面對面參加的訓練課程。 因此，所有 900 名員工都必須接受技術培訓，瞭解如何使用 Asana，以及如何從推行活動的角度看待 Asana，接著瞭解這如何產生工作流程，以及他們如何管理所有這些事務。 這非常重要。 我們必須向大家展示如何使用，但工具本身相當好上手。

所以這很好。 在此過程中，我們也提供了獎勵。 因此，我們嘗試加入一些趣味和一些刺激感。 我也是一名行銷人員。

因此，我很有可能會一直採用這些行銷技巧。 我們在辦公室周圍張貼海報，為在特定時間內完成特定事項的人提供獎勵，我們有推薦語，我們每月都會發送電子郵件，告知大家我們將介紹表現優異的超級使用者，並請他們向同事分享相關資訊。 我們四處走動，參加每個人的團隊會議並討論此事，還有一個非常有針對性的回饋機制，以瞭解哪些地方行不通。 我們該如何修正已推出的功能？

我們知道在推出時，這並不是一個完美的解決方案，但我們希望將其推出，讓大家能夠實際使用，以便他們能夠具體地提出意見，說明哪些功能無效，我們應該修復哪些問題，例如幫助我們為您打造出更好的解決方案。 因此，這個回饋迴路非常重要。 最後一點是，我們還提供了現場協助。 因此，在我們完成培訓後，當任何行銷人員要建立新的活動時，我們會說：「不要自己做。」

我團隊的某位成員會過來陪著您，並在您需要設定的前兩三次為您示範。 我們會向您示範如何操作，以確保您感到自在。 您做得對。 您不會感到畏懼，也不會只是說：「哎呀，這太複雜了。」

我完全做不到，所以乾脆不做。 所以，這就是我們在過程中進行的一系列變更管理，但感覺還是不夠。

我不知道這件事。 我的意思是，老實說，我希望您有在做筆記，因為從外部看來，這就是變更管理應該有的樣子。 老實說，我經常看到這種情況。 我經常聽到這種情況。 人們沒有採用該工具。 我們能做些什麼？ 訓練。

好的，太棒了。 這只能讓我們做到這裡。 我記得那天我搭乘凌晨 5 點從新斯科細亞省哈利法克斯起飛的航班，飛往多倫多，帶著我的隨身行李，剛好趕到 RBC 辦公室。 我走進去，看到會議室，看到牆上的海報，看到變革倡議者準備好解答問題。 所有桌子上都擺放著貼紙和宣傳單。 他們針對我們當天要逐步講解的工作流程提供了逐步的標準作業程序。

我們團隊的 Brandon Llewellyn 和 Julie 協助製作了一些影片，我們會觀看這些影片，然後暫停，而您負責安排這一切，對吧？ 您考慮到了所有這些事情。 所以，再次強調，如果您想瞭解真正的變更管理是什麼樣子，那就是這個樣子。 即使在活動結束後，Liz 也談到了技術支援中心，對吧？它隨時為您的團隊成員提供服務。

我記得看到所有行銷人員進入會議室，他們都很興奮，對吧？ RBC 讓這件事變得有趣。 他們坐下來，說：「好，我們什麼時候能開始使用工具？」 好吧，您要如何做到這一點？

我們到處走動，協助他們，對吧？ 因此，這確實需要一種不同的思維方式。 我想強調這一點。 它可能看起來沒有這麼大，但他們所做的事情，我想，在某種程度上，是我們可以借鑑的。

所以，恭喜您取得這些成就。

感謝您。

從那時起已經過了幾個月。 事情進展如何？ 您知道嗎？您學到了什麼？ 大家與您分享了哪些關於他們使用該工具的體驗？ 如果讓您重頭再來，您會改變流程的哪些地方嗎？

是的，我的意思是，對於那些關於變更管理的讚美之詞。 但正如我所說，現在感覺上我們仍處於工具推出後大約七、八個月的階段。

我們正處於採用階段，也就是說，有些人已經完全採用了。 我們有那些超級使用者，他們喜歡這款工具，並用它來完成他們想要的一切。 有些人則認為，你知道的，我永遠不會使用 Asana，這太糟了。 然後，我們大多數的人都處於中間階段，他們仍在試圖弄清楚，但對此仍抱持著良好的態度。

所以老實說，我會進行更多的變更管理。 感覺上，您可以進行的變更管理幾乎是無限的。

具體來說，在整個工具的建置和推出過程中，我們確實得到了領導層的支持。但我們在推出時並沒有提供報告或特定功能，讓這些業務團隊的高階領導者，如資深副總裁和副總裁，能夠以非常流暢、非常適合高階主管的方式進入並使用這些功能，來進行他們的團隊會議或一對一會議。 因此，在團隊對其領導者負責方面，存在著一些脫節，所以我會這麼做。 我會改變這一點。 我會更有目的性，也許會再多等一會兒，直到我們建立好這些報告並準備就緒，這樣我們就能立即讓領導者參與進來，也許還能為領導者提供一些專門的培訓。

領導者其實沒有參加訓練。 我們更多的是一對一的培訓，但我認為我們本可以做得更好，以便在一開始就建立對主管的當責。 所以這絕對是我會做的一件事。 我還會更加專注於流程的培訓。

所以，當我們舉辦訓練課程時，您參加了其中一場。 是的。 其實是幾次。 這些培訓非常著重於工具。

工具和工作流程都已建立。 這些範本就在其中，引導團隊瞭解他們需要做些什麼。 因此，我們認為我們以前從未做過這件事。 因此，我們認為您需要專注於工具的功能，讓大家參與其中，然後其餘部分就能引導他們完成工作流程的其餘部分。

但現實是，仍有許多人還是在 Asana 之外進行作業。 因此，我會堅持花更多時間進行更長時間的培訓。 我們每場培訓每團隊只有兩小時的時間，這還不夠長，應該要花一整天的時間，也許上午講解系統，下午講解流程，或者反過來也可以。 我會花更多時間在這一點上，並大致瞭解或向團隊解釋和說明 Asana 支援的基礎流程是什麼，以及我們為什麼要這麼做、它為什麼重要、它如何與稽核要求連結，並分享我們納入 AI 規則的理論，而不是依賴工具來完成這些工作。

這個銜接很棒，因為我們還沒有談到 AI。

我們已經奠定了這個基礎。 我們已經弄清楚所有流程。 我們正朝著這個未來狀態邁進。 就像 AI 一樣，我們今天已經見識過所有這些內容，而且我們一直在工作中運用這些內容。 無論是哪方面，它都讓我們能夠做得更多、更快、更好。 您認為目前 AI 在您的行銷團隊中對哪個方面產生了最大的影響？

有幾個方面，其中一個我已經提到過了。在最初建立時，我們利用 AI Studio 建立了一系列商業規則，以告知行銷活動的接收情況，並將其與所有不同的規則連結起來。 因此，我們將 AI 交叉參考資訊交叉比對，以確定哪些是適合加入工作流程的合適協作者、需要哪些核准等。 因此，這讓行銷人員或其主管不必再負責一直記住這些事情。 無論是從監管角度還是團隊人員流動等層面來看，事情變化都非常大、非常快，而且還會持續下去。

去年我們與人力資源部 (HR) 完成了一次大規模的合併，兩年前則與滙豐銀行 (HSBC) 合併。 這完全改變了整個局面。 而 AI 會在前期就將這種變動性排除在外。 現在我們已經推出該工具，並且讓更多團隊開始使用該工具，我們也獲得更多回饋意見，特別是關於流程和工具的哪些方面讓你們感到困難？

行銷人員在多歸屬方面確實遇到不少困難。 他們無法理解該如何或為什麼必須這麼做。 這是一個笨拙的流程。

我知道我曾聽其他人說它有多棒，但行銷人員並不喜歡它。 他們還必須手動排序任務。 因此，當工作流程產生所有任務時，他們必須執行一個排序步驟。 因此，我們建立了……

我們深入研究。 一聽到隊友這個概念，我們就深入研究，並建立了自己的兩位隊友。 其中一個叫做 Homer，他為每個人進行跨專案歸屬。 所有人都欣喜若狂，在走廊上翻筋斗。

他們很喜歡。

另一個是「分類器」，它會進行分類。 所以它只是將此工作自動化。 因此，它只是將人們在流程中苦苦掙扎的那些笨拙、尷尬的事情拿掉，並為他們實現自動化。 所以他們很喜歡。

您最喜歡哪一位 AI 隊友？

在這兩個中，或者，也許您有……好吧，我喜歡 Homer 這個名字，我當然會……

說吧，那也是一個更大的痛點，對吧？ 所以，Homer…… 我們都喜歡 Homer。

好的。 太好了。

在場的聽眾中，可能有很多企業的行銷主管正在考慮他們需要進行的變革。 他們的系統出了問題。 他們不知道從哪裡開始。 也許他們過去曾嘗試過一些方法。 關於轉型應該是什麼樣子，或者在實際開始工作之前應該如何進行，您會給他們哪些建議？

是的，我會…… 我會先著重於流程。 因此，我們立刻意識到的其中一件事就是，您可以……

確定您的技術將會是什麼，這其實是比較簡單的事情之一。 因為您可以將一個老舊糟糕的流程套用到任何新穎的技術中，但您仍然會面臨同樣的問題。 對吧？ 因此，確實要從您的流程開始，深入探究以瞭解哪些部分有效，哪些部分無效，以及在開始建置技術解決方案之前需要修正哪些部分，這樣您就不會將不良的流程套用到新穎的工具中。

您真正需要從流程開始的流程。 其次是 AI。 也就是說，不要害怕 AI。 它會改變生活。

我覺得在場的各位在本次工作階段結束後，甚至在本次大會結束後，都不會對 AI 感到害怕。

但真的要好好利用它，並善加運用。 使用案例數不勝數。 這會徹底改變遊戲規則。

Liz，非常感謝您今天分享所有這些內容。 我認為最突出的部分是，當您考慮改變或轉變團隊的工作方式時，這並不一定很複雜。 對吧？ 您可以以系統化的方式處理。

您會思考將人員和流程整合起來會是什麼樣子。 您需要有穩固的基礎。 您提到，您知道，將治理納入對話中。 我認為最重要的是，讓您的團隊成員也參與這項變革。

非常感謝您撥冗參與。 我很喜歡這次的對話。

我很榮幸。

是的。 最重要的是，感謝各位今天參與我們的活動。 感謝各位。