De inferentieladder: hoe je aannames vermijdt en betere beslissingen neemt

Als mens maak je waarschijnlijk veronderstellingen. Onze hersenen verwerken dagelijks enorme hoeveelheden informatie, dus we nemen soms kortere wegen - en dat is volkomen normaal. We gaan er bijvoorbeeld vanuit dat vorst op onze voorruit betekent dat het koud is buiten, dat spitsuur veel verkeer betekent en dat de melk die we net hebben gekocht veilig is om te drinken. 

Hoewel deze veronderstellingen vrij onschuldig zijn, kan het nemen van mentale snelkoppelingen ons in de problemen brengen wanneer we worden geconfronteerd met belangrijkere keuzes, zoals wie we moeten aannemen voor een nieuwe rol, welke bedrijfsinvestering we moeten nastreven of hoe we middelen voor een project moeten budgetteren. 

Maar het feit dat je hersenen kortere wegen nemen, betekent niet dat je gedoemd bent om slechte beslissingen te nemen. Als je begrijpt hoe je hersenen informatie verwerken, kun je je denken dubbel controleren en je beslissingen baseren op solide gegevens in plaats van veronderstellingen. En dat is waar de inferentieladder om de hoek komt kijken.

Wat is de inferentieladder? 

De inferentieladder is een tool die uitlegt hoe we beslissingen nemen. Elke stap in het besluitvormingsproces wordt vertegenwoordigd door een sport op de ladder - dus je begint onderaan en klimt dan elke sport op voordat je een beslissing neemt en actie onderneemt.

De inferentieladder is geen reeks stappen die je moet volgen om goede beslissingen te nemen. In plaats daarvan schetst het de manier waarop we van nature oordelen over situaties en hoe we worden beïnvloed door cognitieve vooroordelen - denkfouten waardoor we informatie verkeerd interpreteren. Als je begrijpt hoe de inferentieladder werkt, word je je bewust van hoe je aannames tot specifieke conclusies leiden. Dat bewustzijn kan je uiteindelijk helpen cognitieve vooroordelen te vermijden, te stoppen met het behandelen van je overtuigingen als waarheid en betere beslissingen te nemen voor jou en je team. 

Beslissingstools voor agile bedrijven

In dit e-book leer je hoe je werknemers uitrust om betere beslissingen te nemen, zodat je bedrijf uitdagingen effectiever kan bijsturen, aanpassen en aanpakken dan je concurrentie.

Krijg de inzichten

Waar komt de inferentieladder vandaan? 

Het idee van de inferentieladder bestaat al meer dan een halve eeuw. Bedrijfstheoreticus Chris Argyris stelde het concept voor het eerst voor in 1970 om uit te leggen hoe mensen hun aannames over de wereld maken en in stand houden. Hij noemde deze veronderstellingen mentale modellen. Volgens Argyris werken mentale modellen als een bril om te beïnvloeden hoe we de wereld zien en begrijpen - dan beslissen we hoe we moeten handelen op basis van dat begrip. Later populariseerde MIT-professor Peter Senge dit idee in zijn boek uit 1994 "The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization." Volgens Senge kunnen bedrijven het leerproces van werknemers verbeteren door hen te helpen de inferentieladder te begrijpen en hoe aannames hun denken beïnvloeden. 

De ladder beklimmen: een overzicht van elke sport

Er zijn zeven sporten op de inferentieladder. Hier is een overzicht van elke stap in het besluitvormingsproces, van observatie tot actie:   

1: Observeer de realiteit

Onderaan de ladder observeren we de feiten van een situatie. We hebben nog geen interpretatie gemaakt, we nemen gewoon de realiteit in ons op van wat er gebeurt.

Voorbeeld van observatie: stel je voor dat je de tijdlijn voor een nieuw project schat. Je werkt aan een blogcampagne van tien artikelen en elk artikel zal 1.000 woorden lang zijn. Een van je belangrijkste belanghebbenden is het ontwerpteam, dat je zal helpen bij het publiceren van elk artikel.  

2. Selecteer gegevens

Vervolgens besteden we selectief aandacht aan specifieke feiten op basis van onze persoonlijke overtuigingen en eerdere ervaringen. Dit betekent meestal dat we niet alle beschikbare gegevens in overweging nemen wanneer we een beslissing nemen. In plaats daarvan richten we ons op bepaalde details op basis van onze eigen voorkeuren of agenda. Dit is waar vooroordelen naar binnen beginnen te kruipen - vaak tot het punt dat onze uiteindelijke beslissing wordt ondermijnd.

Voorbeeld van gegevensselectie: je schrijft tien artikelen en elk artikel is 1000 woorden lang. 

Realiteitscheck: In dit voorbeeld ben je hypergeconcentreerd op wat je eigen team binnen een bepaalde periode kan produceren en zie je over het hoofd dat je met het ontwerpteam werkt om elk artikel te publiceren. 

3. Voeg context toe aan gegevens

Nadat we gegevens hebben geselecteerd, beschouwen we deze in de context van onze eigen ervaringen en overtuigingen uit het verleden. In plaats van gegevens op zichzelf objectief te analyseren, bekijken we ze subjectief door de lens van onze ervaring. 

Voorbeeldcontext: je werkte vorig jaar aan een soortgelijk project, maar in plaats van tien blogposts van 1000 woorden schreef je er vijf. Het kostte je een week om elk artikel te schrijven en te publiceren, dus vijf weken van begin tot eind. 

Realiteitscheck: je werkte vorig jaar ook met het ontwerpteam en zij waren in staat om snel artikelen te publiceren (binnen een dag of zo). Je weet echter niet of ze dit jaar dezelfde bandbreedte zullen hebben. 

4. Veronderstellingen maken

Op dit punt beginnen we aannames te doen - vaak zonder na te denken of ze wel of niet geldig zijn. Wanneer we een veronderstelling maken we beginnen de context van stap drie toe te passen op onze specifieke situatie. We houden alleen rekening met de veronderstellingen die we hebben gemaakt en negeren eventuele alternatieve verklaringen of standpunten voor onze situatie.

Voorbeeldveronderstelling: Dit project is bijna precies hetzelfde als het project dat je vorig jaar deed, dus het zal je een vergelijkbare hoeveelheid tijd kosten om elke blogpost te schrijven en te publiceren. 

Realiteitscheck: het ontwerpteam behandelt een groeiend aantal verzoeken van andere teams, dus ze zullen niet in staat zijn om prioriteit te geven aan het publiceren van je blogartikelen zoals ze vorig jaar deden. 

5. Conclusies trekken

Ga nu een stap verder met onze veronderstellingen door conclusies te trekken over wat de situatie betekent en hoe we moeten handelen. 

Voorbeeldconclusie: het zal je tien weken kosten om tien blogposts van 1000 woorden te schrijven en te publiceren. 

Realiteitscheck: Het ontwerpteam heeft dit jaar een lage bandbreedte en heeft minstens een volledige week nodig om elke blogpost te publiceren. Dat betekent dat de doorlooptijd voor elk artikel minimaal twee weken is, waardoor je 20 weken nodig hebt voor de hele campagne. 

6. Overtuigingen aannemen op basis van conclusies

Vervolgens zetten we die conclusies om in persoonlijke overtuigingen die we meenemen in toekomstige situaties. Dat betekent dat we onze overtuigingen voortdurend versterken elke keer dat we conclusies trekken, ongeacht of die conclusies wel of niet geldig zijn. Dit fenomeen wordt de 'reflexieve lus' genoemd - een soort vicieuze cirkel waarin onze overtuigingen van invloed zijn op hoe we beslissingen nemen, en vervolgens die beslissingen onze overtuigingen versterken.  

Voorbeeld van een overtuiging: we kunnen deze tijdschatting van één week per artikel gebruiken voor alle toekomstige blogcampagnes. 

Realiteitscheck: deze overtuiging houdt geen rekening met de veranderende omstandigheden van je belangrijkste belanghebbenden. Als je deze overtuiging blijft volgen, zul je waarschijnlijk problemen ondervinden met tijdlijnschattingen voor alle toekomstige projecten. 

7. Onderneem actie

Ten slotte ondernemen we acties die juist lijken omdat ze gebaseerd zijn op wat we geloven. Maar in werkelijkheid werken we op basis van onze eigen veronderstellingen in plaats van alle feiten te overwegen. 

Voorbeeldactie: je rondt je projectplan af met een tijdlijn van tien weken voor de hele campagne. 

Realiteitscheck: omdat je niet alle relevante informatie voor je tijdlijnschatting hebt meegenomen, zal je project achterlopen op schema. Bovendien kunnen last-minute verzoeken van invloed zijn op je toekomstige relatie met het ontwerpteam.   

De inferentieladder versus onbewuste vooroordelen 

Vaak is de inferentieladder gerelateerd aan onbewuste vooroordelen - aangeleerde veronderstellingen, overtuigingen of attitudes waarvan we ons niet noodzakelijk bewust zijn. Onbewuste vooroordelen, ook wel impliciete vooroordelen genoemd, ontwikkelen zich in de loop van de tijd naarmate we het leven ervaren en verschillende stereotypen tegenkomen. Onbewuste vooroordelen zijn geen besluitvormingsproces zoals de inferentieladder. Het is eerder een factor die ons denken op elke sport van de besluitvormingsladder beïnvloedt. 

Aan de andere kant illustreert de inferentieladder elke stap die we nemen voordat we een beslissing nemen en actie ondernemen. Verschillende cognitieve vooroordelen - inclusief onbewuste vooroordelen - dragen bij aan dat proces. Bovendien illustreert de inferentieladder hoe ons besluitvormingsproces onze overtuigingen en vooroordelen daadwerkelijk kan versterken, ongeacht of ze wel of niet geldig zijn. 

Beslissingstools voor agile bedrijven

In dit e-book leer je hoe je werknemers uitrust om betere beslissingen te nemen, zodat je bedrijf uitdagingen effectiever kan bijsturen, aanpassen en aanpakken dan je concurrentie.

Krijg de inzichten

De inferentieladder gebruiken

Zoals we eerder al zeiden, is de inferentieladder geen ideale reeks stappen die je moet volgen om goede beslissingen te nemen. Maar dat gezegd hebbende, het is nog steeds een handig hulpmiddel om je denkproces te controleren en onbewuste vooroordelen actief af te wijzen. Je kunt de inferentieladder zelfs gebruiken om te evalueren of je keuzes gebaseerd zijn op realiteit of veronderstellingen. 

Terwijl je dit proces doorloopt, onthoud dat het volkomen normaal is om veronderstellingen te maken over een situatie. Dus als je ontdekt dat je overhaast een conclusie hebt getrokken, betekent dat niet dat je een slecht persoon bent - het betekent gewoon dat je een mens bent. Beter nog, alleen al door dit artikel te lezen en je denkproces te evalueren, ben je al op weg om op bewijs gebaseerde keuzes te maken waar je trots op kunt zijn. 

1. Identificeer waar je op de ladder staat

Je kunt de inferentieladder in elke fase van het besluitvormingsproces gebruiken, niet alleen wanneer je al een keuze hebt gemaakt. Denk eerst na over hoe ver je in je denkproces bent gekomen om te bepalen waar je op de ladder staat. Dit vereist enige introspectie, maar als je vastloopt, probeer dan met deze vragen de ladder te beklimmen: 

1. Wat zijn de feiten van je situatie? 

2. Op welk bewijs richt je je? 

3. Welke ervaringen of overtuigingen uit het verleden associeer je met deze situatie? 

4. Welke veronderstellingen heb je gemaakt op basis van je ervaringen of overtuigingen uit het verleden? 

5. Heb je een conclusie getrokken over de situatie? Wat is het? 

6. Welke van je overtuigingen versterkt deze situatie? Heb je een nieuwe overtuiging aangenomen op basis van wat er hier is gebeurd? 

7. Welke actie heb je ondernomen? 

Als je bij een vraag komt waar je nog niet aan hebt gedacht, betekent dat waarschijnlijk dat het de volgende trede op de ladder is. Als je bijvoorbeeld gemakkelijk vragen één tot en met vier kunt beantwoorden, maar je bent stomverbaasd door vijf, dan betekent dit dat je waarschijnlijk op sport vier staat - de fase 'veronderstellingen maken'.  

2. Werk je een weg terug naar beneden

Nu je weet op welke sport je staat, kun je je een weg terug naar beneden werken. In plaats van jezelf af te vragen wat je voor elke stap denkt, bedenk waarom je het denkt. Dit biedt extra context om je te helpen je redenering aan te passen, andere conclusies te trekken of extra gegevens te overwegen.

Om jezelf door dit proces te leiden, stel jezelf de volgende vragen - te beginnen met de sport die je in stap één hebt geïdentificeerd en achteruit te werken om 'de realiteit te observeren'. 

7. Waarom heb ik deze stap gekozen? Zijn er andere acties die ik had kunnen ondernemen? 

6. Welke overtuiging leidde tot die actie? Werd die overtuiging ondersteund door bewijs? 

5. Waarom heb ik die conclusie getrokken? Wordt die conclusie ondersteund door bewijs? 

4. Wat neem ik aan? Zijn mijn veronderstellingen realistisch?

3. Welke ervaringen of overtuigingen uit het verleden associeer ik met deze situatie, en waarom? Hebben die echt iets te maken met wat er nu gebeurt? 

2. Welke gegevens heb ik gekozen om te overwegen, en waarom? 

1. Wat zijn de echte feiten die ik zou moeten gebruiken? Ontbreekt er iets waarmee ik geen rekening heb gehouden? 

3. Werk je weer omhoog op de ladder

Nu je je een weg terug naar beneden hebt gewerkt, ben je je waarschijnlijk veel meer bewust van je redeneerproces en eventuele veronderstellingen die je hebt gemaakt. Op dit punt kun je proberen de ladder opnieuw te beklimmen met een nieuw perspectief. Zorg ervoor dat je elke stap langzaam doorloopt om er zeker van te zijn dat je geen nieuwe aannames weer in beeld laat kruipen.

Stel je voor dat je je redenering aan een collega of vriend uitlegt terwijl je elke sport beklimt. Op die manier houd je jezelf mentaal verantwoordelijk en zorg je ervoor dat je argument deugdelijk is. Beter nog, schakel een vertrouwde collega in om te helpen! 

Wanneer gebruik je de inferentieladder?

We nemen voortdurend beslissingen, zowel in het bedrijfsleven als in het dagelijks leven. Dat betekent dat de inferentieladder van pas kan komen in verschillende situaties - en niet alleen voor je eigen voordeel. Naast het onderzoeken van je eigen denkproces, kan de ladder teams ook helpen om consensus te bereiken, verschillende perspectieven te verkennen en te voorkomen dat ze overhaaste conclusies trekken. 

Als leden van je team het bijvoorbeeld oneens zijn over hoe ze een nieuw project moeten organiseren, kun je de inferentieladder gebruiken om je teamleden (en jezelf) te helpen onderzoeken waarom ze tot een bepaalde conclusie zijn gekomen en welk bewijs ze misschien niet hebben overwogen. Op die manier kan je team alle beschikbare bewijzen in overweging nemen en de meest logische keuze maken. 

Jij en je team kunnen de inferentieladder gebruiken wanneer je een beslissing neemt of een belangrijke actie onderneemt. Je kunt het bijvoorbeeld gebruiken wanneer je: 

• Sollicitatiegesprekken voert

• Beslissen om tijd en middelen in een nieuw project te investeren

• Aanbevelingen doet om de bedrijfsstrategie te sturen

• Beslissen hoe je een nieuw project structureert

• Projectbeheersoftware (of een nieuwe tool) voor je team kiest 

• Feedback geven of prestatiebeoordelingen schrijven

Neem betere beslissingen met deze tools

De inferentieladder is een geweldige manier om je besluitvormingsproces te begrijpen, je denken opnieuw te evalueren en op bewijs gebaseerde keuzes te maken voor jezelf en je Team. 

Onthoud: de invloedstrap is geen reeks stappen die je moet volgen om betere beslissingen te nemen. Als je op zoek bent naar een manier om je besluitvormingsproces te structureren (in tegenstelling tot het te evalueren), bekijk dan deze tools: 

• Volg een besluitvormingsproces in zeven stappen.

• Gebruik gegevensgestuurde besluitvorming om gegevens om te zetten in bruikbare inzichten. 

• Maak een beslissingsboomanalyse om de mogelijke resultaten, kosten en gevolgen van een complexe beslissing te schetsen. 

• Maak een beslissingsmatrix om de beste optie tussen verschillende keuzes te kiezen. 

Als het gaat om het nemen van goede beslissingen, zijn gegevens essentieel. Zorg ervoor dat je voldoende bewijs hebt om te overwegen door een robuuste rapportagetool voor je team te kiezen. Deze tools kunnen je helpen gegevens op een gemakkelijk te lezen manier te visualiseren, zodat je solide bewijs kunt gebruiken zonder veel technische knowhow. 

Beslissingstools voor agile bedrijven

In dit e-book leer je hoe je werknemers uitrust om betere beslissingen te nemen, zodat je bedrijf uitdagingen effectiever kan bijsturen, aanpassen en aanpakken dan je concurrentie.

Krijg de inzichten