Piano d’azione dell’IA di RBC per le operazioni di marketing aziendale

Buon pomeriggio a tutti e grazie mille per essere qui con noi. Mi chiamo Marquis Murray. Sono il fondatore e CEO di Surface e partner di soluzioni Platinum di Asana. In Surface, aiutiamo le organizzazioni a migliorare il modo in cui lavorano i loro team, aiutandole a migliorare il modo in cui i loro sistemi, le loro persone e la tecnologia si integrano in modo più connesso.

Sono entusiasta di questa conversazione di oggi perché la trasformazione avvenuta presso RBC è andata ben oltre il semplice fatto di sostituire uno strumento o di aggiungere l'IA. È stato davvero necessario ripensare e rimodellare il modo in cui il lavoro scorre all'interno di un'organizzazione grande e complessa. Ma prima di addentrarci nell'argomento, voglio presentarvi la mia interlocutrice di oggi, Liz Hopkins, Marketing Director di Process Reengineering presso la Royal Bank of Canada, che ci fornirà qualche ulteriore informazione sul contesto in cui si è svolta la trasformazione. Quindi, benvenuta, Liz.

Grazie.

Mi piacerebbe che tu... Sì, sono entusiasta di questa conversazione. Mi piacerebbe che ti presentassi, che parlassi magari di più del tuo ruolo e di come sono strutturati l'organizzazione e l'ambiente di marketing che supervisioni.

Certamente. Grazie per l'introduzione. Il ruolo che ricopro in RBC è il risultato di una carriera di alcuni decenni nel marketing. Non sono una persona di tipo tecnico. Non mi addentro molto nello strumento. Ho un team che se ne occupa, ma ho una solida esperienza nel marketing, in tutti i suoi aspetti, e ho lavorato con team che operavano in modo molto inefficiente o che stavano attraversando una trasformazione radicale, il che spesso, o sempre, comporta una buona dose di caos.

E porto struttura e ordine in quei team per aiutarli a raggiungere i loro obiettivi. E così, circa diciotto mesi fa, l'organizzazione mi ha chiesto di assumere questo ruolo per fornire quel tipo di soluzione di organizzazione e struttura al fine di creare un meccanismo ben oliato in tutto il reparto marketing di RBC. RBC è un'azienda molto grande e complessa, con 100.000 dipendenti, 19.000.000 di clienti e ogni tipo di settore di attività.

Il mio team è responsabile del team di marketing della banca per i privati e le aziende, che è la parte dell'azienda che rappresenta circa il 70% dei risultati complessivi della banca. È una parte molto grande e importante dell'organizzazione. Il team con cui lavoro e di cui sono responsabile per cambiare e creare questo ambiente più efficace è composto da circa duecentocinquanta persone.

Questi sono i nostri utenti principali. Abbiamo circa altri 500 o 600 partner. Quindi stiamo parlando di 8.000, 9.000 persone in totale per le quali stiamo cercando di implementare la gestione del cambiamento.

E all'interno di quel gruppo, quindi dei duecentocinquanta utenti, sono distribuiti in circa 15 diversi team di sottolinee di business. Quindi ci sono molti team diversi che lavorano in modi diversi e persone diverse che portano esperienze diverse nei loro ruoli, esigenze aziendali che devono essere soddisfatte. Quindi c'è stata una vera sfida nel cercare di trovare qualcosa che desse a tutti dei limiti e una certa coerenza senza metterli in gabbia.

Contesto utile. Sì, solo per dare un'idea della portata e della complessità. Voglio riportare il pubblico a quando abbiamo iniziato a lavorare insieme in RBC.

Sapevate di avere un problema. Sapevate che, insomma, doveva avvenire un cambiamento, e sapevate che non potevate semplicemente cambiare lo strumento perché, sapete, dovevamo assicurarci di pensare a come sarebbe stato un sistema proiettato verso il futuro. Quindi mi piacerebbe che tu descrivessi quale modello stavate usando e seguendo all'epoca e cosa non funzionava in esso.

In precedenza seguivamo un processo molto incentrato sulla conformità. E nel settore finanziario, se c'è qualcuno che opera in questo ambito, si tratta di un settore altamente regolamentato. C'è molta supervisione da parte di vari organi di governo e ci sono molti requisiti che dobbiamo soddisfare in termini di approvazioni a diversi livelli, diverse verifiche dei fatti, diverse notifiche che devono essere inviate ai nostri clienti, ecc. E così via.

E siamo sottoposti a molti controlli, di continuo. Quindi, assicurarsi di avere gli elementi giusti e le approvazioni giuste era davvero fondamentale. E il nostro sistema precedente che utilizzavamo era molto incentrato sulla conformità. Era essenzialmente un sistema di archiviazione elettronica per garantire che le approvazioni e vari altri elementi fossero conservati in un luogo centralizzato e che, quando arrivavano i revisori, potessimo trovarli e mostrare loro dove si trovavano, evitando così di essere richiamati per non aver rispettato le normative.

Ma a nessuno piace fare quel tipo di archiviazione. Sapete, le parole “governance” e “audit” fanno venire i brividi, sicuramente agli esperti di marketing.

E così stava davvero diventando una situazione molto gravosa, in cui i team la detestavano davvero e i loro punteggi di coinvolgimento dei dipendenti stavano calando. A volte lo facevano, a volte no. Alcune cose venivano dimenticate. In pratica, non funzionava e i team non erano contenti.

E direi che, oltre a questo, c'erano molte pressioni e cambiamenti dal punto di vista dell'ambiente esterno per produrre di più, fare di più, essere più agili, far arrivare le cose nel mondo. I nostri concorrenti stavano cambiando, il panorama competitivo lo richiedeva. E avere questo processo guidato dalla governance dietro le quinte era davvero in contrasto con tutto ciò. Quindi, sapevamo davvero che qualcosa doveva cambiare per poter continuare a fornire ciò di cui avevamo bisogno dal punto di vista aziendale.

Sì. E quando finalmente avete capito quale fosse l'elemento che doveva cambiare, come avete riflettuto e fatto brainstorming con il vostro team su come sarebbe stato effettivamente lo stato futuro ideale? Perché una cosa è pensarci, e un'altra è effettivamente implementarlo e iniziare a metterlo in atto.

Sì, assolutamente. E potrebbe sorprendervi, ma abbiamo seguito un approccio molto scientifico e metodico, che è, per così dire, il mio marchio di fabbrica.

Ed è iniziato con un approfondimento molto esteso su come stavano lavorando i team in quel momento, cercando di capire quali processi stavano seguendo tutti, parlando con tutti e 15 i diversi team e anche di più, probabilmente centinaia di persone che abbiamo intervistato, centinaia di documenti che sono stati esaminati.

E ci sono voluti circa sei mesi. È stata un'indagine davvero molto ampia e a lungo termine che abbiamo condotto per comprendere lo stato attuale e poi anche per identificare quali fossero i cambiamenti necessari.

A questo punto, sono stati identificati tre pilastri chiave. Quindi, dovevamo cambiare il nostro processo di pianificazione e diventare più strutturati e disciplinati al riguardo.

Dovevamo modificare i nostri processi dal punto di vista della creazione, chiarire ciò che doveva essere fatto e anche eliminare le duplicazioni dal sistema. I team si sentivano quindi molto, molto rallentati dal fatto di dover ripetere molte delle cose che stavano facendo più e più volte per i diversi team che dovevano coinvolgere. E infine, è emersa la necessità di una nuova tecnologia. Avevamo bisogno di qualcosa che guidasse gli addetti al marketing, che fosse molto più intuitivo e che avesse molte delle funzionalità più moderne.

E all'epoca, cioè nove mesi fa, che sembra un'eternità, l'IA era solo una nuova componente degli strumenti per i flussi di lavoro. E così abbiamo individuato Asana come una delle soluzioni per andare avanti. E poi, da lì, abbiamo creato i modelli all'interno del sistema. Quindi abbiamo raccolto i requisiti dai team: ok, tutti e 15 i team, di cosa avete bisogno in questo modello di flusso di lavoro che funzioni per il vostro team specifico?

Con quali partner lavorate? E abbiamo creato tutti questi modelli in anticipo, in modo da eliminare le incertezze per i team, che non dovevano più pensare a chi avrebbero dovuto coinvolgere. Abbiamo creato tutto questo e poi, pochi mesi dopo, abbiamo implementato lo strumento nei team. Ci è voluto un po' di tempo per far approvare tutto, per crearlo e renderlo pronto all'uso, e poi lo abbiamo implementato nei team.

Fantastico. E non è stata un'impresa da poco. Voglio dire, c'erano centinaia di esperti di marketing. C'erano tutti questi processi che dovevano essere ripensati e reinventati. Come avete affrontato la questione della standardizzazione? Perché ci sono tutti questi team diversi che compongono l'organizzazione di marketing e tutti lavorano in modo molto diverso. Quindi, come avete deciso, come team, cosa poteva essere standardizzato, cosa avrebbe dovuto essere trasformato in modello e, infine, cosa avrebbe dovuto essere più flessibile o cosa è rimasto flessibile?

Sì, uno degli insegnamenti chiave che direi che abbiamo tratto dall'approccio precedente è stato che il processo era molto rigido ed era molto, come ho detto, incentrato sulla conformità, e questo faceva impazzire i team perché non avevano alcuna flessibilità.

Non erano affatto in grado di lavorare al di fuori dei margini e quindi si sono in qualche modo ribellati a questo. Perché tutti sono esseri umani, tutti portano la propria esperienza nel ruolo, portano la propria, sai, da quanto tempo sono nel settore, con quali altre organizzazioni hanno lavorato, come hanno lavorato lì. Tutto questo entra in gioco. Abbiamo a che fare con esseri umani.

Siamo esseri umani. Ognuno ha qualcosa di diverso. Inoltre, con tutte queste diverse linee di business, abbiamo esigenze aziendali molto specifiche e differenti. Alcune aziende hanno ulteriori approvazioni e requisiti che sono necessari dal punto di vista della governance e della normativa.

Non abbiamo scelta, dobbiamo farlo.

Quindi si trattava davvero di cercare di trovare un equilibrio su come creare qualcosa che abbia una verità di fondo, che ci permetta di essere conformi e di mantenere i team concentrati sulle cose giuste, assicurandoci che sappiano quali sono gli aspetti non flessibili. Dovete assolutamente farle.

E questo era il nostro processo principale. E c'è una verità universale in tutto questo. Quindi, realizzare una campagna di marketing è molto simile a realizzare qualsiasi tipo di progetto, che si tratti di una nuova infrastruttura IT, di costruire un'auto o qualsiasi altra cosa, di girare un film, qualunque cosa sia. Decidi se svolgere o meno il lavoro.

Questa è la fase di onboarding. Poi si raccolgono i dettagli: "Ok, che cosa stiamo per realizzare qui?" Ottenete tutte le approvazioni lungo il percorso. E poi si esegue.

Ci sono queste tre fasi. Questo vale anche per una campagna di marketing nel settore finanziario. Quindi questo è diventato il nostro elemento centrale. E all'interno di questo nucleo sono stati integrati i principali requisiti di approvazione.

E poi abbiamo sfruttato l'intelligenza artificiale per integrare quel livello di flessibilità. Quindi, raccogliendo quei requisiti dai team e capendo, ad esempio, che in questo caso, quando si tratta di investimenti, dobbiamo coinvolgere questi team aggiuntivi perché anche loro devono approvare il materiale, e dobbiamo averlo registrato. Ma invece di chiedere ai team di ricordarselo, perché, ripeto, potrebbe trattarsi di qualcuno che si è unito al team solo due mesi fa, oppure di un esperto di marketing molto navigato che proviene da un'altra parte dell'organizzazione e che semplicemente non sa di cosa si tratti, L’abbiamo integrato utilizzando l’IA.

Quindi, è proprio qui che l'IA è diventata incredibilmente importante per noi: ha tolto ai marketer la necessità di pensare a ciò che deve accadere per ciascuna di quelle singole campagne e li ha guidati attraverso quel processo in modo che non si perdessero nulla o non si concentrassero eccessivamente su qualcosa e non dovessero far approvare tutto a tutti, il che rallenta davvero le cose.

E poi vedremo l'ultima fase della personalizzazione e che quella flessibilità rientra semplicemente nelle funzionalità di base dello strumento di Asana. Potete aggiungere attività, potete rimuovere attività. Quindi abbiamo creato il framework. Abbiamo inserito gran parte di quella guida in termini di quelle sfumature. Ma i team, quando sono lì dentro, possono assolutamente entrare e aggiungere attività, aggiungere sottoattività, rimuovere elementi, aggiungere altri collaboratori. Tutti questi elementi sono flessibili. Quindi, tra tutti questi tre livelli, siamo in una posizione molto buona in termini di ciò che può essere personalizzato.

L'avete fatto così bene, vero? Sembrava facile quando ho visto che veniva effettivamente implementato.

È stato facile perché avevamo ottimi partner di implementazione in Surface.

Grazie per questo. Hai menzionato, sai, la regolamentazione. E prima hai detto che, sai, per i professionisti del marketing, quando sentono parlare di governance o di regolamentazione, sai, può essere una parola davvero spaventosa. Ma nel vostro settore, non potete, diciamo, far finta di niente.

Non può essere un ripensamento. Quindi mi piacerebbe sapere come avete integrato la governance nei vostri flussi di lavoro esistenti o almeno nei flussi di lavoro futuri senza aggiungere un altro livello o più processi che gli addetti al marketing devono gestire. Perché, come sappiamo, c'è già abbastanza burocrazia in molti di questi settori. Quindi, come si è svolto tutto ciò?

Sì, beh, il nostro intento è che tutti i requisiti di governance e di approvazione che devono essere registrati e che, quando un revisore arriva ed effettua la sua verifica, tutto si trovi in un unico posto centralizzato. Questo è l'intento. Questa è la situazione ideale.

Ciò che accade spesso, e siamo ancora nella fase di adozione, quindi ci sono ancora alcune correzioni che dobbiamo apportare, è che i team otterranno le approvazioni di cui hanno bisogno, incrociando le dita. Ottengono le approvazioni di cui hanno bisogno, ma potrebbero ottenerle al di fuori dello strumento. E poi pensano: "Oh, devo prenderla da Outlook o dalla chat di Teams o da qualunque altro posto in cui l'hanno ottenuta, e devo trasferirla su Asana". Quindi sembra un lavoro aggiuntivo.

Ma poiché Asana integra la funzione di collaborazione, la possibilità di raccogliere quelle approvazioni è molto semplice e può e deve essere svolta direttamente nello strumento, il che significa che l'addetto al marketing riceve quei requisiti di verifica e gli elementi che devono essere archiviati e conservati in modo organico. Non lo stanno facendo al di fuori del flusso di lavoro per poi doverlo reinserire. Non sembra un passaggio in più. Non è un passaggio che possono saltare perché è proprio lì ed è monitorato al 100% tramite lo strumento, poiché tutte quelle chat vengono conservate, le approvazioni sono proprio lì, arriva un revisore e non ci hai nemmeno pensato perché pensi: "Oh, ho fatto tutto quello che dovevo fare, ho eseguito la campagna".

Nessuno vorrebbe mai tornare indietro e controllare per assicurarsi di avere tutto ciò di cui ha bisogno.

Quindi non lo fanno finché non arriva un revisore e poi si affannano. Ma quando succede in modo naturale come in questo caso, non c'è bisogno di farlo. E si elimina completamente l'onere di dover disporre di quei documenti di conformità, perché tutto avviene in modo naturale. Esatto.

È una distinzione importante perché quando si sente parlare di governance si pensa: "Oh, dobbiamo fare di più e aggiungere davvero di più". Giusto? Ma se lo si fa nel modo giusto, in realtà si elimina l'ambiguità. Giusto? Elimina le congetture e consente di procedere più velocemente. Giusto?

Esatto.

E sono sicuro che anche tu l'hai sperimentato. Sì. Parliamo un po' dell'adozione. Giusto?

Hai dedicato tutto questo tempo a progettare questo processo. Giusto? C'erano tutte queste persone diverse coinvolte, sai, sei arrivato tu e come è stato effettivamente coinvolgere queste persone e implementare davvero il sistema che avrebbero poi utilizzato ed essere entusiasti di usare? Come hai gestito l'aspetto della gestione del cambiamento di questo lancio su larga scala?

Sì, lo suddividerò in una sorta di fase pre-sviluppo, poi sviluppo e lancio, e infine post-lancio, dove siamo nella fase di adozione e ottimizzazione, che è quella in cui ci troviamo ora. Ma tornando alla fase precedente al lancio, quando abbiamo svolto questa ricerca molto approfondita, contemporaneamente a tale ricerca, avevamo un livello di strategie di gestione del cambiamento costanti e continue che venivano implementate lungo il percorso.

E quelle strategie includevano la trasparenza su dove eravamo nel processo, su cosa stavamo facendo, su ciò che stavamo imparando dall'analisi approfondita che avevamo condotto, e anche su alcune delle cose che avevamo scoperto lungo il percorso, che abbiamo chiamato "vittorie rapide", le cose che potevamo sistemare per il team per iniziare a costruire quella fiducia e coinvolgerlo, facendogli capire cosa stava succedendo. Non è stato solo che abbiamo condotto questo studio e poi siamo spariti, per così dire, in una scatola nera, abbiamo svolto un sacco di lavoro e, guarda caso, siamo usciti con questa meravigliosa soluzione.

Quindi questa era la fase pre-lancio. Stavamo mettendo ben in chiaro che la loro voce faceva parte del processo, che stavamo facendo affidamento su quelle interviste che avevamo condotto e che stavamo sintetizzando i risultati, che questo era ciò che avevamo appreso e che questo era il modo in cui avremmo sviluppato le cose.

Quindi questa è stata la fase di pre-lancio. Verso la fine di questa fase e probabilmente avvicinandoci alla fase di sviluppo e di lancio, abbiamo attraversato un processo di co-creazione. Abbiamo quindi individuato alcune aree in cui era necessario ripensare il nostro processo, eliminare alcune delle duplicazioni presenti, identificare davvero alcuni aspetti e chiarire alcune delle cose che dovevano accadere nel flusso di lavoro. Così abbiamo fatto partecipare i team a un workshop per svolgere un esercizio di co-creazione e abbiamo avuto rappresentanti di tutte e 15 quelle aziende. È stato un evento di due giorni, con due team diversi, e c'erano parecchie persone che ci hanno aiutato a ricostruire ciò che avrebbe funzionato per loro.

Quindi volevamo che avessero di nuovo quella responsabilità, che si sentissero ascoltati, che costruissero quella fiducia e che si entusiasmassero pensando: "Oh mio Dio, il mio lavoro migliorerà a un certo punto". Non sarò oberato di lavoro e non dovrò lavorare fino a tardi la sera. Le cose miglioreranno davvero. Mi stanno ascoltando.

E così la gestione del cambiamento è avvenuta in ogni fase. Avevamo anche dei promotori del cambiamento, ovvero persone specifiche a cui sottoponevamo molte cose mentre le stavamo sviluppando. Questa comunicazione ha senso? Questo flusso di lavoro ha senso?

E così via. Quindi li abbiamo individuati in tutta l’organizzazione.

E poi abbiamo organizzato una sessione di formazione obbligatoria molto strutturata e in presenza per tutti. Quindi, tutte le 900 persone hanno dovuto seguire la formazione tecnica su come usare Asana e su come vederlo dal punto di vista dell'onboarding di una campagna, e poi su come questo genera il flusso di lavoro e su come gestirlo nel suo complesso. E questo è stato fondamentale. Dobbiamo mostrare alle persone come usarlo, ma lo strumento in sé è abbastanza intuitivo.

Quindi è andata bene. Abbiamo anche offerto incentivi lungo il percorso. Quindi abbiamo cercato di aggiungere un po' di divertimento e di entusiasmo. Sono anche un professionista del marketing.

Quindi è probabile che io introduca sempre quelle tecniche di marketing. Abbiamo poster in giro per l'ufficio, abbiamo offerto premi alle persone che hanno svolto determinate attività entro un certo periodo di tempo, abbiamo avuto testimonianze, inviamo un'email mensile per comunicare quando presentiamo i super utenti che stanno facendo tutto per bene e chiediamo loro di parlarne ai loro colleghi. Siamo andati in giro e abbiamo partecipato alle riunioni di tutti i team per parlarne e abbiamo anche implementato un ciclo di feedback molto mirato per sapere, beh, cosa non funziona? Come possiamo sistemare le cose che abbiamo lanciato?

Sapevamo che non era una soluzione perfetta quando l'abbiamo lanciata, ma volevamo farla uscire, farla provare alle persone in modo che potessero davvero esprimere un'opinione specifica su ciò che non funziona, su cosa dovremmo sistemare, per aiutarci a renderla ancora migliore per loro. Quindi, quel ciclo di feedback è stato fondamentale. E poi, ultima cosa, avevamo anche un servizio di assistenza in loco. Quindi, dopo aver svolto la formazione, quando un addetto al marketing stava preparando una nuova campagna, gli dicevamo: "Non farlo da solo".

Qualcuno del mio team verrà a sedersi accanto a te e ti mostrerà come fare le prime due o tre volte che devi configurare le cose. Vi mostreremo come farlo per assicurarci che vi sentiate a vostro agio. Che stiate facendo le cose nel modo giusto. E che non si sentisse intimidito o pensasse: "Oh, è troppo complicato.

Non sono proprio in grado di farlo e quindi non lo faccio affatto. Quindi abbiamo fatto un sacco di change management lungo il percorso, e mi sembra ancora che non sia stato abbastanza.

Non saprei. Voglio dire, spero che tu stia prendendo appunti, onestamente, perché, osservando dall'esterno, questo è un manuale su come deve essere la gestione del cambiamento. Onestamente, lo vedo continuamente. Lo sento dire di continuo. Le persone non adottano lo strumento. Cosa possiamo fare? Formazione.

Ok, ottimo. Ma questo ci porta solo fino a un certo punto. Ricordo quel giorno in cui presi un volo delle 5 del mattino da Halifax, in Nuova Scozia, per arrivare a Toronto, e raggiunsi l'ufficio di RBC appena in tempo con il mio bagaglio a mano al seguito. Sono entrato e ho visto la stanza, ho visto i poster sul muro, ho visto i promotori del cambiamento pronti a rispondere alle domande. Tutti i tavoli erano stati allestiti con adesivi e opuscoli. C'erano procedure operative standard dettagliate sul flusso di lavoro che avremmo seguito quel giorno.

Brandon Llewellyn del nostro team e Julie hanno contribuito a realizzare alcuni video che avremmo guardato e poi messo in pausa, e tu hai orchestrato tutto questo, giusto? Hai pensato a tutto questo. Quindi, ancora una volta, se volete un esempio di come si presenta la vera gestione del cambiamento, eccolo qui. E anche a posteriori, Liz ha parlato dell'help desk, giusto, di essere a disposizione per i membri del tuo team.

E ricordo di aver visto tutti gli addetti al marketing entrare nella stanza, erano entusiasti, vero? RBC ha reso tutto divertente. Si sono seduti e hanno chiesto: "Ok, quando potremo usare lo strumento?" Ok, come si fa?

E noi andavamo in giro ad aiutarli, giusto? Quindi ci vuole un modo di pensare diverso. Voglio sottolinearlo. Potrebbe non sembrare così importante come questo, ma una certa parvenza di ciò che hanno fatto, credo, è qualcosa da cui possiamo trarre spunto.

Quindi, congratulazioni per tutto questo.

Grazie.

Sono passati diversi mesi da allora. Come vanno le cose? Sai, cosa hai imparato? Cosa ti hanno detto le persone in merito alla loro esperienza di utilizzo dello strumento? E se dovesse rifare tutto da capo, cambierebbe qualcosa nel processo?

Sì, sai, voglio dire, per quelle belle parole sulla gestione del cambiamento. Ma, come ho detto, sembra ancora che siamo a circa sette, otto mesi dal lancio dello strumento.

Siamo in quella fase di adozione in cui, come sapete, alcune persone lo stanno adottando completamente. Abbiamo quei super utenti che lo adorano e fanno tutto ciò che vogliono. Poi ci sono alcune persone che dicono: "Non userò mai Asana, è terribile". E poi c'è la maggior parte dei nostri dipendenti, che si trovano nel mezzo e stanno ancora cercando di capire come funziona, ma hanno comunque un buon atteggiamento al riguardo.

Quindi, onestamente, mi dedicherei di più alla gestione del cambiamento. Sembra che ci sia una quantità quasi illimitata di attività di gestione del cambiamento che si possano svolgere.

Per quanto riguarda i dettagli, abbiamo avuto il supporto della leadership durante tutta la fase di preparazione e di lancio dello strumento, ma non lo abbiamo lanciato con report o funzioni specifiche che i leader, come gli alti dirigenti, ad esempio i SVP e i VP di questi team di settore, potessero utilizzare in modo davvero semplice e intuitivo per gestire le riunioni dei loro team o i loro colloqui individuali. Quindi c'era una certa disconnessione tra i team, che dovevano rendere conto ai loro leader, e questo è quello che farei. Cambierei questo aspetto. Sarei un po' più determinata e forse avrei aspettato ancora un po' finché non avessimo avuto quei report creati e pronti all'uso, in modo da poter coinvolgere subito i leader e magari organizzare una formazione separata specifica per loro.

I leader non hanno praticamente partecipato alla formazione. L'abbiamo fatto più individualmente, ma penso che avremmo potuto fare un lavoro migliore in modo che quella responsabilità nei confronti del proprio capo si manifestasse subito. Quindi questa è sicuramente una cosa che farei. Mi concentrerei anche un po' di più sulla formazione relativa al processo.

Quindi, quando abbiamo tenuto le nostre sessioni di formazione, tu hai partecipato a una di esse. Sì. O a un paio di esse, in realtà. Erano molto incentrate sugli strumenti.

E lo strumento è stato creato e i flussi di lavoro sono stati creati. C'erano quei modelli che guidavano i team attraverso ciò che dovevano fare. Quindi credevamo di non averlo mai fatto prima. Quindi credevamo che fosse necessario concentrarsi sulla funzionalità dello strumento, far sì che le persone lo usassero, e poi il resto le avrebbe in qualche modo guidate attraverso il resto del flusso di lavoro.

Ma la realtà è che molti di loro operano ancora al di fuori di Asana. Quindi, dedicherei più tempo e insisterei per una formazione più lunga. Avevamo solo due ore per team per sessione, il che non era abbastanza tempo. Avrebbe dovuto essere una giornata intera, magari dedicata al sistema al mattino e poi al processo nel pomeriggio o viceversa. Dedicerei più tempo a questo aspetto e a cercare di capire o di spiegare e istruire i team su quale sia il processo sottostante che Asana supporta e sul perché lo stiamo facendo, su quanto sia importante e su come si colleghi ai requisiti di audit, nonché a condividere le teorie che abbiamo integrato nelle regole dell'IA, invece di affidarci allo strumento per farlo.

Ottimo passaggio, perché non abbiamo ancora parlato dell'IA.

Abbiamo queste basi. Abbiamo definito tutti i nostri processi. Ci stiamo muovendo verso questo stato futuro. Per quanto riguarda l’IA, oggi ne abbiamo parlato a lungo e la stiamo già usando al lavoro. Ci ha permesso di fare molto di più, più velocemente, meglio, qualunque cosa sia. Dove vedi che l'IA ha l'impatto maggiore sul tuo team di marketing oggi?

Ci sono un paio di aspetti, di cui ho già accennato uno, per cui, quando abbiamo iniziato a sviluppare, abbiamo sfruttato AI Studio per creare una serie di regole aziendali per informare sull'avvio di una campagna e collegarla a tutte le diverse regole. Abbiamo quindi incrociato i riferimenti dell'IA per stabilire chi sono i collaboratori giusti da assegnare a un flusso di lavoro, quali sono le approvazioni necessarie e così via. Quindi, in questo modo, il marketer o il suo capo non devono più preoccuparsi di ricordare sempre queste cose. Le cose cambiano tantissimo e molto velocemente, sia dal punto di vista normativo che per via del turnover del team, e così via.

L'anno scorso abbiamo affrontato una grande fusione con le Risorse umane, due anni fa con HSBC. Questo ha completamente cambiato il panorama. E l’IA elimina questa variabilità fin dall’inizio. Ora che abbiamo lanciato lo strumento e stiamo facendo sì che i team lo utilizzino sempre di più, stiamo ottenendo un po' più di quel ciclo di feedback e, in particolare, chiediamo: "Cosa trovate difficile nel processo e nello strumento?".

I responsabili marketing hanno avuto davvero difficoltà con il multi-homing. Non riuscivano a capire come o perché avrebbero dovuto farlo. È un processo macchinoso.

So di aver sentito altre persone dire quanto sia fantastico, ma ai marketer non è piaciuto. Dovevano anche ordinare manualmente le attività. Quindi, quando il flusso di lavoro generava tutte le attività, c'era una fase di ordinamento che dovevano svolgere. Quindi abbiamo creato...

Ci siamo impegnati. Non appena abbiamo sentito parlare degli AI Teammate, ci siamo messi al lavoro e ne abbiamo creati due nostri. Uno di loro si chiama Homer e si occupa del multihoming per tutti. E tutti facevano i salti di gioia, facevano le ruote nei corridoi.

L'hanno adorato.

E poi l'altro si chiama Sorter, e si occupa di fare proprio questo. Quindi, semplicemente automatizza il processo. Quindi elimina dal processo quelle cose macchinose e scomode con cui le persone hanno difficoltà e le automatizza per loro. Quindi lo adorano.

Qual è il tuo AI Teammate preferito?

Tra i due, o... Oh, forse ti piace il nome di Homer, io... Certo.

Diciamo che era anche il problema più grande, vero? Quindi, Homer... Tutti amiamo Homer.

Ok. Perfetto.

Probabilmente ci sono diversi responsabili del marketing aziendale in sala che stanno probabilmente pensando a un cambiamento che devono affrontare. I loro sistemi non funzionano. Non sanno da dove iniziare. Forse hanno provato qualcosa in passato. Quali consigli daresti loro su come dovrebbe essere la trasformazione o su come dovrebbero procedere prima di iniziare effettivamente a svolgere il lavoro?

Sì, io... Mi concentrerei prima sul processo. Quindi, una delle cose che abbiamo capito subito è che si può...

Una delle cose più facili è davvero capire quale sarà la tua tecnologia. Perché puoi inserire un vecchio processo scadente in qualsiasi nuova tecnologia sofisticata, ma continuerai ad avere gli stessi problemi. Giusto? Quindi, bisogna davvero iniziare dal processo e approfondirlo per capire quale parte funziona, quale parte non funziona e cosa è necessario sistemare prima di iniziare a sviluppare quella soluzione tecnologica, in modo da non inserire un processo scadente in un nuovo strumento sofisticato.

Il processo: devi davvero iniziare dal processo. E poi, in secondo luogo, c'è l'IA. Cioè, non abbiate paura dell'IA. È rivoluzionaria.

Non credo che nessuno qui avrà paura dell'IA dopo questa sessione, ma dopo questa conferenza.

Ma affidatevi davvero all'IA e sfruttatela. I casi d'uso sono tantissimi. È rivoluzionaria.

Grazie mille, Liz, per aver condiviso tutto questo oggi. Penso che la parte che spicca di più sia quando si pensa, sai, a cambiare o trasformare il modo in cui lavorano i propri team, e questo non deve essere per forza complicato. Giusto? Lo si affronta in modo sistematico.

Pensate a come sarebbe riunire le vostre persone e i vostri processi. È necessario disporre di una base solida. Hai menzionato l'idea di includere la governance nella conversazione. E penso che la cosa più importante sia coinvolgere anche le persone del tuo team affinché partecipino a quel cambiamento.

Quindi grazie mille per il tempo che mi hai dedicato. Mi è piaciuta molto questa conversazione.

È stato un piacere.

Sì. E, soprattutto, grazie a tutti voi per aver partecipato oggi. Grazie.