사회적 태만이 생산성 문제라기보다 명확성 문제인 이유

Julia Martins 참여자 얼굴 사진Julia Martins2021년 4월 16일
facebooktwitterlinkedin
사회적 태만이 생산성 문제라기보다 명확성 문제인 이유 배너 이미지 Asana
지금 Asana 체험하기

요약

사회적 태만은 집단의 일원으로 간주될 때 더 적은 노력을 기울이는 사람이 있다는 개념입니다. 하지만 실제로 일을 제대로 처리하지 못하고 싶어 하는 사람은 없습니다. 이 글에서는 사회적 태만이라고 인식되는 것이 실제로는 명확성 부족의 증상임을 설명합니다. 업무 시 명확성을 끌어올리고 팀원들이 최고의 역량을 발휘할 수 있도록 지원하는 방법을 배워 보세요.

우리는 모두 학창 시절 두려웠던 그룹 프로젝트를 기억할 것입니다. 그룹 구성원이 누구든 프로젝트가 무엇에 관한 것이든, 항상 어느 한 사람이 나머지 구성원보다 노력을 게을리한다고 느낀 적이 있을 것입니다. 하지만 프로젝트가 끝나면 부정적인 결과 없이 그룹의 결과물에 대해 모두가 동일한 점수를 받습니다.

한 팀원이 나머지 팀원보다 더 적은 노력을 했음에도 불구하고 똑같은 점수나 평가를 받는다고 느끼면 매우 실망스러울 수 있습니다. 이와 같은 현상을 ‘사회적 태만’이라 합니다. 그룹 환경에서 더 적은 노력을 기울이는 사람이 있다는 개념입니다. 사회 심리학에 따르면 사회적 태만은 책임이 분산되어 개인의 성과에서 집단의 성과로 초점이 옮겨질 때 발생합니다.

학교 그룹 프로젝트를 진행하는 동안의 경험은 사회적 태만의 대표적인 예입니다. 하지만 한 가지 커다란 의문점이 있습니다. 사회적 태만이 직장에서 정말로 발생하는가입니다. 만약 그렇다면 팀원이 그룹 환경에서 일하더라도 최고의 역량을 발휘할 수 있도록 어떻게 지원할 수 있을까요?

사회적 태만이란?

사회적 태만이란 팀원이 그룹 환경에서 더 적은 노력을 기울인다는 인지 심리적 현상입니다. 사회적 태만 효과는 그룹의 일원으로 간주될 때 개개인이 자신의 몫을 다하지 않는 것을 말합니다.

사회적 태만의 유래

Max Ringelmann은 1913년에 처음으로 사회적 태만 현상을 설명했습니다. 프랑스 농업 엔지니어인 Ringelmann은 한 무리의 사람들에게 밧줄을 세게 당겨달라 부탁하다 사회적 태만 현상을 발견했습니다. 그는 그룹으로 밧줄을 당길 때보다 혼자서 당길 때 개인이 더 큰 노력을 기울인다고 평가했습니다. 이 현상은 처음에 Ringelmann(링겔만) 효과라 불리다 나중에 사회적 태만이란 이름으로 불리게 되었습니다.

사회적 태만은 광범위하게 연구되었습니다. Many Hands Make Light the Work: The Causes and Consequences of Social Loafing 기사에 따르면 Bibb Latané, Kipling Williams, Stephen Harkins는 혼자 있을 때와 그룹에 속해 있을 때의 박수 소리와 소리치는 소리의 크기를 측정했습니다. 연구 결과 그룹의 규모가 커질수록 개인이 들이는 노력이 줄어든다는 사실을 발견했습니다. 연구자들은 그룹의 규모가 커질수록 그룹의 각 구성원이 짊어지는 사회적 부담이 줄어든다는 것을 의미하기 때문에 이와 같은 현상이 발생한다고 생각했습니다. 그 후 1993년에 Steven Karau와 Kipling Williams는 개인이 프로젝트가 끝나면 받게 되는 보상이나 평가가 자신과는 거리가 멀다고 느끼기 때문에 사회적 태만이 발생한다고 제안했습니다.

사회적 태만에 대한 잘못된 통념

그룹으로 줄다리기를 하거나 소리를 지르면 실제로 개인이 들이는 노력이 줄어들 수 있습니다. 하지만 이러한 연구는 현대의 업무 환경에 직접적으로 적용되지 않으며 줄다리기나 소리 지르기와 같은 단순한 활동을 상시 집중해야 하는 업무 환경에 비교하는 것은 현대 지식 근로자가 실제로 경험하는 것을 온전히 나타내지는 못합니다.

개인의 공헌도가 줄어드는 것은 팀워크나 그룹 활동에 기인하지 않습니다. 진정한 원흉은 명확성의 부족입니다. 지식 근로자가 자신이 담당하는 업무나 담당 업무가 회사에 미치는 영향을 명확히 파악하지 못하면 영향력이 큰 업무를 효과적으로 우선시하거나 실행할 수 없습니다. 이러한 명확성 부족은 번아웃에 지대한 영향을 끼칩니다. 전 세계 지식 근로자의 71%는 2020년에 번아웃을 경험한 적이 최소 1번 있다고 답했습니다. 이중 3분의 1은 작업과 역할의 명확성 부족으로 인해 번아웃과 과로를 경험했다고 밝혔습니다.

그렇기에 팀원이 낮은 성과를 보이거나 참여도가 떨어지는 것 같다면 사회적 태만에 빠진 것이 아니라 실제로 어려움을 겪고 있는 것일 수 있습니다. 팀원의 생산성이나 동기 부여에 영향을 주는 것이 무엇인지 파악하면 업무를 더 잘 수행하도록 도울 수 있습니다. 이렇게 하면 궁극적으로 개개인이 직장에서 더욱 편안함을 느끼고 지지받고 있다고 느낄 수 있습니다.

업무 시 명확성을 제공하기 위한 4단계

사실, 일을 제대로 처리하지 못하고 싶은 사람은 없습니다. 우리가 사회적 태만이라고 인지하는 현상은 실제로 명확성이나 동기 부여 부족에 의한 증상입니다. 팀원이 목표한 바를 이루고 최고의 역량을 발휘할 수 있도록 지원하기 위해 업무 시 명확성을 확보하고 배경 정보를 제공할 수 있는 4가지 방법을 소개합니다.

1. 누가 무엇을 언제까지 하는지 파악합니다

명확성을 확보하고 팀을 조율하기 위해 할 수 있는 첫 번째 일은 모든 프로젝트나 작업에 대해 누가 무엇을 언제까지 하는지 파악하는 것입니다. 팀의 작업과 프로젝트를 쭉 살펴보세요. 여러 명이 담당하는 작업이나 프로젝트가 있나요? 각 업무에 한 명의 담당자가 명확하게 배정되어 있지 않다면 팀원은 해당 업무를 책임지는 사람이 누구인지 헷갈릴 수 있습니다.

이러한 명확성의 부족은 업무가 지연되거나 완료되지 못함을 의미할 수 있습니다. 업무 집중 탐구 인덱스에 따르면 마감일을 넘기는 경우의 27%는 불명확한 프로세스로 인해 발생합니다. 실제로 Asana에서는 각 작업이 한 명에게만 배정되어야 한다는 강한 믿음하에 저희 제품인 Asana에 이를 그대로 적용했습니다.

예를 들어, 콘텐츠 팀에 소속되어 동료와 함께 eBook을 작성하고 있다고 가정해 보겠습니다. 누가 무엇을 담당하는지를 명확히 파악하지 못한다면 작업이 지연되거나 디자이너에게 카피의 디자인을 제작할 준비가 되었다고 알리지 못하게 될 수 있습니다. 이유는 단순합니다. 실질적으로 그 누구도 이 업무를 담당하지 않기 때문입니다. 각자 업무와 관련해 디자이너와 소통하려 했지만, 혼란과 명확성 부족으로 이어졌을 수도 있습니다.

역할, 담당 업무, 결과물에 대한 명확성이 부족하면 업무가 중복되는 일이 발생할 가능성이 커집니다. 팀은 업무 시간의 13%를 이미 완료된 일에 허비하고 있습니다. 이는 1년에 최대 236시간을 중복된 업무에 허비한다는 것을 의미합니다. 프로세스와 담당 업무가 명확하면 이러한 시간 낭비를 피할 수 있어 영향력이 큰 고유한 프로젝트에 더 많은 시간을 할애할 수 있습니다.

2. 하나의 툴에서 모든 업무를 조율합니다

누가 무엇을 언제까지 하는지에 대한 명확성이 필요할 뿐만 아니라 이러한 정보를 모두 추적할 수 있는 수단이 필요합니다. 각 팀원이 다른 툴에서 업무를 관리한다면 누가 무엇을 하는지 명확히 파악하기가 불가능에 가깝습니다.

대신, 팀이 단 하나의 일원화된 툴에서 업무를 조율할 수 있도록 하세요. 물론 이를 위해 Asana와 같은 업무 관리 툴을 사용할 것을 추천합니다. 업무 관리는 진행 중인 프로세스, 프로젝트, 작업을 추적하여 팀 전체에 명확성을 제공하는 방식입니다. Asana에서 연구한 바에 따르면 지식 근로자의 70%가량은 명확한 업무 관리 프로세스를 가지고 있을 때 개인의 목표를 달성할 수 있는 환경이 잘 마련되어 있다고 느낍니다. 여러 부서가 참여하는 업무를 조율하고 진행 상태를 실시간으로 추적함으로써 팀을 위한 명확한 프로세스를 갖출 수 있습니다.

참고: 업무 관리 소개

3. 일을 위한 일을 줄입니다

중복되고 수동으로 직접 처리해야 하는 일은 스트레스와 번아웃으로 이어질 수 있습니다. 하지만 업무 시간의 대부분이 이러한 일에 허비되고 있습니다. 평균적으로, 지식 근로자는 업무 시간의 60%를 승인 받기, 문서 찾기, 상태 업데이트 미팅 참여하기와 같은 일을 위한 일에 할애합니다.

일을 위한 일을 줄이면 팀이 중요하고 숙련된 기술이 필요하며 전략적인 업무를 더 쉽게 우선시할 수 있습니다. 일을 위한 일을 줄이기 위한 몇 가지 전략은 다음과 같습니다.

  • 상태 미팅을 줄입니다. 그 대신, 업무 관리 툴에서 프로젝트 상태 업데이트를 공유하세요.

  • 수동 작업과 반복 작업을 자동화하여 팀이 중요한 업무에 더 많은 시간을 할애할 수 있도록 합니다.

  • 자주 사용하는 비즈니스 툴을 연동하여 여러 앱을 전환하는 번거로움을 줄입니다.

4. 일상 업무를 회사의 목표에 연결합니다

본인의 업무가 회사의 목표에 어떻게 연결되어 있고 어떤 기여를 하는지 명확히 이해하지 못하면 우선순위를 정하기 힘들며 최선을 다하고 있을 때조차 의미 없이 시간을 낭비하고 있는 것처럼 느껴질 수 있습니다. 하지만 이러한 명확성을 확보하기란 어려운 일입니다. 사실, 본인의 업무가 회사의 목표에 어떻게 관련되어 있는지 아주 명확히 이해하는 지식 근로자는 26%에 불과합니다.

일상 업무와 조직 차원의 우선순위 간의 틈을 메우려면 팀원들이 본인의 업무가 회사의 핵심 목표에 어떻게 연결되어 있는지 이해해야 합니다. 이는 동기 부여뿐만 아니라 팀원이 업무의 우선순위를 재정비하거나 필요에 따라 마감일을 변경하는 데에도 도움이 됩니다. 팀원이 비즈니스에 중요한 영향을 미치는 작업이 무엇인지 알 때 빡빡한 일정과 변경되는 우선순위에 효과적으로 대처할 수 있습니다.

일상 업무를 회사의 목표에 연결하면 팀 전체가 같은 방향으로 나아갈 수 있습니다. 우선순위가 헷갈리거나 불분명해지는 것이 아니라 모든 팀원이 각 팀원이 어떻게 기여하고 있는지 명확히 파악할 수 있습니다. 이를 통해 그룹의 모든 구성원은 자신이 우선시하는 업무가 동료의 우선순위와 동일 선상에 있다고 확신할 수 있습니다.

문제는 사회적 태만이 아닌 명확성 부족입니다

팀이 최고의 역량을 발휘할 수 있도록 도우려면 사회적 태만을 줄이는 데 집중하는 대신 명확성을 높이는 데 집중하세요. 프로세스에 대한 명확성을 제공하고, 동일한 우선순위를 중심으로 조율하고, 하나의 툴에서 업무를 일원 관리하여 팀원들을 지원하세요. 이렇게 하면 팀이 성공하기 위해 필요한 모든 것을 갖추고 함께 같은 방향으로 나아갈 수 있습니다.

관련 리소스

기사

So gestalten Sie Ihr kreatives Bullet Journal!