비즈니스에서 지속적인 개선: 카이젠을 적용하기 위한 팁

직장, 학교, 가정, 사회 생활 등 일상생활에 대해 생각해 보세요. 삶에서 개선할 수 있는 부분이 있나요? 현재의 삶에 만족하더라도 항상 개선할 수 있는 기회가 있습니다.  

조직도 마찬가지입니다. 운영이 원활하게 진행되고 있더라도 항상 개선할 기회가 있습니다. 이것이 바로 리더들이 비즈니스에 지속적인 개선, 즉 카이젠을 적용하는 이유입니다. 

지속적인 개선이 비용을 절감하고 효율성을 높이는 데 어떻게 도움이 되는지 계속 읽어보세요.

지속적인 개선(카이젠)이란 무엇인가요?

비즈니스에서 지속적인 개선이란 시간이 지남에 따라 시스템, 프로세스, 제품을 점진적으로 개선하는 것을 의미합니다. 일본어로 '개선'과 '좋음'을 조합한 카이젠으로 알려진 지속적 개선은 삶의 철학을 비즈니스에 적용합니다. 지속적인 개선 프로세스는 시간이 지남에 따라 작고 점진적인 개선을 이루면 이러한 작은 개선이 장기적으로 큰 변화로 이어질 수 있음을 시사합니다.

카이젠 프로세스는 제2차 세계 대전 이후인 1950년대에 일본 제조업체들에 의해 널리 알려졌습니다. 카이젠의 목표는 낭비를 제거할 수 있도록 프로세스를 지속적으로 개선하는 것입니다. 이러한 맥락에서 낭비란 시간의 비효율적인 사용이나 프로세스의 중복을 의미합니다. 

지속적 개선 모델의 유명한 예는 '필요한 것을, 필요한 때에, 필요한 만큼만' 만드는 데 초점을 맞춘 도요타의 제조 모델입니다. 그 이후로 이 모델은 제조업 이외의 다양한 비즈니스에도 적용되었습니다.

지속적 개선 프로세스의 운영 방법

지속적인 개선 프로세스의 목표는 비효율성을 제거하면서 고객에게 가치를 창출하는 활동을 최적화하는 것입니다. 린(Lean) 방법론에서 흔히 볼 수 있는 지속적 개선 프로세스가 제거하고자 하는 낭비에는 세 가지 유형이 있습니다. 바로 무다(Muda), 무라(Mura), 무리(Muri) 입니다. 

무다(Muda): 탁월성을 저해하는 낭비

일본어 단어 무다는 '낭비' 또는 '쓸모없음'으로 번역됩니다. 지속적인 개선 프로세스와 관련하여 이러한 유형의 낭비는 특정 업무 프로세스가 운영의 효율성을 달성하는 것을 방해합니다. 

무다 낭비에는 두 가지 유형이 있습니다. 

• 유형 1: 고객에게 가치를 더하지는 않지만 최종 고객에게 여전히 필요한 프로세스. 예를 들어 안전 검사를 생각해 보세요. 최종 제품에 직접적인 가치를 더하지는 않지만, 안전한 제품을 보장하는 데 필요하고 중요합니다.

• 유형 2: 고객에게 가치를 더하지 않으며 최종 고객에게도 필요하지 않은 프로세스. 이러한 프로세스는 종종 문서화 및 기록 관리와 같은 내부 프로세스입니다. 이것은 카이젠 방법이 줄이려는 프로세스입니다.

무다 Type 2에 해당하는 낭비에는 7가지 카테고리가 있습니다. 그 내용은 다음과 같습니다.

1. 운송: 제품의 과도한 이동

2. 재고: 과도한 상품 및 원자재

3. 동작: 기계 또는 사람의 과도한 움직임

4. 대기: 한 단계에서 다음 단계로 넘어가는 동안의 유휴 시간

5. 과잉 생산: 제품을 과도하게 생산하는 것

6. 과잉 처리: 가치를 제공하지 않는 제품에 너무 많은 것을 추가하는 것

7. 결함: 사용할 수 없는 제품 생산

Mura: 불균형으로 이어지는 낭비

무라는 '불균형' 또는 '불규칙성'을 의미합니다. 무라가 발생하지 않도록 하려면 어느 단계에도 병목 현상이 발생하지 않도록 균형 잡히고 간소화된 프로세스를 갖추는 것이 목표입니다. 

조립 라인은 무라의 간단한 예시입니다. 조립 라인의 한 섹션에서 작업이 지연되면 팀은 병목 현상을 보완하기 위해 특정 제품을 너무 적게 또는 너무 많이 생산할 수 있습니다.

무리: 과부하를 유발하는 낭비

일본어로 무리는 '과도한 부담' 또는 '자신의 능력을 초과하는 것'을 의미합니다. 업무량 측면에서 무리는 부당한 업무량을 의미합니다. 무리(Muri) 는 또한 기계에 손상을 입혀 비용이 많이 드는 수리로 이어질 수 있습니다. 직원의 경우, 무리는 결근, 질병 및 번아웃으로 이어질 수 있습니다. 

지속적인 개선 모델 및 기법

지속적인 개선 문화를 조성하는 방법에는 다양한 전략이 있습니다. 다음은 몇 가지 일반적인 전략입니다.

Plan-Do-Check-Act(계획-실행-점검-조치)

PDCA 사이클은 Walter Shewart에 의해 도입되었으며 W. Edwards Deming에 의해 더욱 발전되었습니다.

PDCA 사이클에는 다음과 같은 네 가지 주요 단계가 있습니다.

• ​계획: 이 프로젝트의 주요 목표와 성공을 측정하는 방법을 파악합니다.

• 실행(Do): 목표 달성을 위한 계획을 테스트합니다.

• 확인: DO 단계의 조치를 검토합니다. 상황이 개선되고 있나요?

• 조치: 변경 사항을 프로젝트 전체에 적용하거나, DO 단계의 테스트가 효과가 없었다면 효과가 있을 때까지 작은 변경 사항을 적용합니다.

이 프레임워크는 프로젝트 관리 및 프로세스 개선 문제를 해결하는 데 사용됩니다. 이 방법론은 순환적인 특성을 가지고 있기 때문에 지속적으로 변경 사항을 구현할 수 있는 간편한 방법입니다.

최적의 상황: 회사가 성장하고 변화함에 따라 조정할 수 있는 지속적인 개선 주기를 원하는 조직에 가장 적합합니다. PDCA는 필요에 따라 조정할 수 있는 지속적인 개선을 위한 기반을 마련합니다. 

식스 시그마

식스 시그마는 제조업에서 자주 사용되는 프로세스 개선 방법론입니다. 식스 시그마는 제조 프로세스 중 변동성을 최소화하는 방식으로 작동합니다. 이는 엄격한 품질 보증 평가를 통해 달성됩니다. 

식스 시그마에는 두 가지 주요 방법론이 있습니다. 정의, 측정, 분석, 개선, 관리(DMAIC)와 정의, 측정, 분석, 설계, 검증(DMADV)입니다. 

DMAIC는 5단계로 구성됩니다.

• 시스템을 정의합니다.

• 현재 프로세스의 주요 측면을 측정하고 데이터를 수집합니다.

• 데이터를 분석하여 인과 관계를 확인합니다.

• 데이터를 기반으로 현재 프로세스를 개선하거나 최적화합니다.

• 앞으로 편차를 방지하기 위해 프로세스를 관리합니다.

DMAIC는 전반적인 프로세스와 관련이 있지만, DMADV는 특히 제품 디자인 프로세스를 가리킵니다. 그러나 두 가지 모두 현재 시스템을 개선하기 위해 노력합니다. 

최적의 상황: 기존 시스템이나 제품을 개선하고자 하는 조직, 특히 제조업체. 식스 시그마를 적용하면 고객 충성도와 유지율을 높이고 유지하는 데 도움이 됩니다. 

애자일 방법론

애자일은 프로젝트를 더 작은 단계 또는 '스프린트'로 나누는 프로젝트 관리 프레임워크입니다. 일부 형태의 애자일은 반복적이며, 이를 통해 지속적인 개선의 문화를 조성할 수 있습니다. 애자일에서는 팀원이 모든 스프린트 주기에 걸쳐 다음 스프린트를 위해 어떤 작은 변화를 줄 수 있는지 되돌아봅니다.

적합한 대상: 고객의 필요에 중점을 두는 유연한 시스템을 원하는 팀. 또한 애자일은 고객과 이해관계자를 위해 가장 정확한 비용과 타임라인을 수립하는 데 도움이 될 수 있습니다.

근본 원인 분석

근본 원인 분석은 조직이 프로세스에서 문제의 원인을 파악하고 최적의 해결책을 찾을 수 있도록 도와줍니다. 

이것은 일반적으로 '5가지 Why'라고 불리는 방법을 통해 수행되며, 이 방법에서는 문제를 정의한 다음 조금씩 세분화합니다. 5 Whys 템플릿은 이 프로세스를 안내하고 팀 간 분석의 일관성을 유지할 수 있습니다. 예를 들어, 불만족스러운 고객을 상대하는 경우 프로세스는 다음과 같습니다.

문제점: 고객이 불만족스러워합니다.

1. 첫 번째 '왜': 고객이 불만족스러운 이유는 무엇인가요? 결과물 제출이 늦어졌기 때문입니다.

2. 두 번째 '왜': 결과물 제공이 늦은 이유는 무엇인가요? 프로젝트가 예상보다 더 오래 걸리고 있기 때문입니다. 

3. 세 번째 '왜': 프로젝트가 예상보다 더 오래 걸리는 이유는 무엇인가요? 특정 프로젝트의 복잡성을 과소평가했기 때문입니다.

4. 네 번째 '왜': 왜 특정 프로젝트의 복잡도를 과소평가했나요? 사전에 단계를 살펴보지 않았기 때문입니다. 

5. 다섯 번째 '왜': 왜 단계를 사전에 살펴보지 않았나요? 시간이 충분하지 않았기 때문입니다. 

6. 근본 원인: 직원들이 프로젝트를 적시에 완료할 수 있는 여력이 충분하지 않습니다. 

지속적인 문제를 겪고 있는 조직에 가장 적합합니다. 동일한 문제가 반복되는 것을 발견하면 근본 원인 분석을 통해 원인을 파악하세요. 

칸반

일본어로 '신호'와 '보드'를 조합한 칸반은 팀이 업무와 작업 수용량 간에 균형을 유지하는 데 도움이 되도록 설계된 방법론입니다. 칸반 프레임워크는 팀의 작업 수용량에 따라 업무를 동적으로 조정할 수 있도록 함으로써 지속적인 개선 철학에 크게 의존합니다.

1940년대 후반 Toyota 엔지니어인 Taiichi Ochno가 개발한 이 방법은 작업 백로그를 생성하고 직원들이 자신의 여력에 따라 백로그에서 작업을 가져올 수 있도록 하는 것을 포함합니다. 그런 다음 각 작업은 칸반 보드에 시각화된 단계를 통해 추적됩니다. 

업무 관리 툴 을 사용하면 조직이 가상 칸반 보드를 만들 수 있으므로 팀 전체가 프로젝트의 상태를 쉽게 확인할 수 있습니다.   

최적의 용도: 더 체계적인 방식으로 커뮤니케이션하고 처음부터 끝까지 작업을 진행할 방법을 찾는 팀. 칸반은 간단한 작업이 발생할 때 이를 유연하게 선택하고 처리할 수 있는 팀에 적합합니다.

지속적 개선 모델을 도입하기 위한 팁

팀이 지속적 개선 모델을 도입하지 않았다면 새로운 프로세스를 도입하는 데 다소 시간이 걸릴 수 있습니다. 회사에서 이 아이디어를 구현하기 위한 몇 가지 팁을 소개합니다. 

소규모로 시작하세요

지속적인 개선의 목표 자체는 작고 점진적인 변화를 이루는 것입니다. 소수의 팀원과 함께 작업하여 변경 사항이 어떻게 작용하는지 확인하세요. 잘 진행되면 더 많은 팀과 함께 테스트를 시작하세요. 이 실행 프로세스 자체 가 바로 카이젠의 실행입니다.

리더십이 열린 마음을 갖도록 장려하기

지속적인 개선은 고위 경영진이 개개인을 격려할 때 특히 효과적입니다. 새로운 아이디어를 장려하고 팀원이 워크플로를 개선하려는 과정에서 방해가 될 수 있는 요소를 제거하기 위한 전문 교육을 제공하여 리더십 팀을 준비시키세요. 

완벽을 목표로 삼지 마세요

지속적 개선 모델을 사용하는 데 있어 가장 어려운 부분 중 하나는 완벽을 추구하려는 욕구입니다. 이는 불가능한 일이며, 카이젠의 철학은 전날보다 더 나아지기 위해 작은 변화를 주는 것입니다. 완벽에 초점을 맞추면 팀이 실제로 필요하지 않은 변경을 하게 될 수 있습니다. 

피드백 장려

팀이 변경 사항에 대응할 수 있도록 전반에 걸쳐 지속적인 피드백을 장려하세요. PDCA 모델은 피드백을 CHECK 단계에 직접 반영함으로써 이 프로세스를 간소화합니다. 다른 모델을 사용하는 경우 피드백 단계를 반드시 포함해야 합니다.

결과를 측정합니다

지속적 개선 모델을 도입한 이유를 생각해 보세요. 비용을 절감하기 위해서였나요? 생산성 향상? 품질을 개선하기 위해서인가요? 

그것이 무엇이든 추적할 수 있는지 확인하세요. 이니셔티브의 영향을 가장 잘 보여주는 지표를 찾고 팀원과 이해관계자에게 증거를 제시하세요. 

지속적인 개선 전략의 이점

지속적인 개선은 운영적 이점과 문화적 이점을 모두 가져올 수 있습니다. 가장 일반적이고 즉각적인 이점 몇 가지를 아래에서 살펴보겠습니다. 

저렴하고 위험이 낮은 변경 가능

지속적인 개선에서는 변화를 쉽게 이룰 수 있습니다. 지속적인 개선의 핵심은 작은 변화를 주고 그것이 효과가 있는지 테스트하는 것입니다. 효과가 없는 경우에도, 작은 변경을 통해 워크플로가 중단되지 않습니다. 

이러한 경우의 좋은 예는 조립 라인의 변경입니다. 팀은 서로 종속 관계가 없는 두 단계를 전환해 보고 이를 통해 생산 흐름의 속도가 변화하는지 확인할 수 있습니다. 생산 속도가 느려지면 팀은 전체 프로세스를 변경하지 않고도 쉽게 원래 프로세스로 되돌릴 수 있습니다. 

개인이 변경을 주도할 수 있도록 지원

지속적인 개선은 모든 팀원이 자신의 프로세스를 소유할 수 있도록 지원합니다. 카이젠은 조직 전체에서 운영되고 회사 문화에 뿌리내리는 것이 가장 좋습니다. 팀 멤버에게 문제가 있는 경우, 해당 팀 멤버는 자신의 개별 워크플로를 최적화하고 제한적인 신념을 최소화하기 위해 필요한 변경을 주도할 수 있습니다. 

팀별로 프로세스 맞춤 설정

특정 프로세스가 한 그룹의 팀원에게는 적합할 수 있지만, 팀에 인원을 추가하면 어떻게 될까요? 기존 워크플로가 예전만큼 잘 작동하지 않을 수 있지만, 카이젠을 통해 팀은 이러한 프로세스를 변화하는 환경에 맞게 조정할 수 있습니다. 

여기서 좋은 예는 소규모 팀에서 대규모 팀으로 워크플로를 확장하는 것입니다. 팀원이 2~3명에 불과할 때 팀은 스프레드시트에서 특정 정보를 추적하기 시작할 수 있습니다. 하지만 그 팀이 20명으로 늘어나면 어떻게 될까요? 스프레드시트에서 작업하는 인원이 많아지면 관리가 어려워질 수 있습니다. 

카이젠 프로세스를 통해 팀은 지속적으로 성장하면서 자신에게 가장 적합한 정보 워크플로를 실험할 수 있습니다. 

발견과 호기심을 촉진

회사 문화가 팀원들이 자신에게 가장 잘 맞는 방식으로 비즈니스 프로세스를 개선하도록 장려할 때, 회사 전체에서 더 많은 발견과 호기심을 불러일으킵니다. 이를 통해 개인은 프로세스를 망치거나 실패로 인해 비난받을 것을 두려워하지 않고 실험할 수 있습니다. 문제가 발생하면 이전 상태로 되돌릴 수 있습니다.

지속적인 개선으로 프로세스를 향상하세요

개선 기회가 언제나 명확한 것은 아닙니다. 때로는 프로세스를 심층적으로 살펴봐야 무엇을 개선해야 하는지 파악할 수 있습니다. 지속적인 개선과 같은 체계적인 접근 방식을 사용하면 개선 가능성을 파악하고 목표 달성을 위한 도구를 제공할 수 있습니다.