비즈니스에서 지속적인 개선: 카이젠을 적용하기 위한 팁

일상생활, 직장, 학교, 홈 또는 사회생활에 대해 생각해 보세요. 삶에서 개선할 수 있는 측면이 있나요? 삶의 진행 방식에 만족할 수도 있지만, 항상 개선의 여지가 있습니다.  

조직도 마찬가지입니다. 운영이 원활하게 진행되고 있더라도 항상 개선할 수 있는 부분이 있습니다. 이것이 리더들이 비즈니스에 지속적인 개선, 즉 카이젠을 적용하는 이유입니다. 

지속적인 개선이 어떻게 비용을 절감하고 효율성을 높일 수 있는지 설명하므로 계속 읽어보세요.

지속적인 개선(카이젠)이란 무엇인가요?

비즈니스에서 지속적인 개선은 시간이 지남에 따라 시스템, 프로세스, 제품이 점진적으로 개선되는 것을 의미합니다. 일본어로 '개선'과 '좋은'을 조합한 '카이젠'으로 알려진 지속적인 개선은 삶의 철학을 취하여 비즈니스에 적용합니다. 지속적인 개선 프로세스는 시간이 지남에 따라 점진적으로 작은 개선을 거듭한다면 장기적으로 큰 변화를 가져올 수 있음을 시사합니다.

카이젠 프로세스는 제2차 세계 대전 이후 1950년대에 일본 제조업체에 의해 대중화되었습니다. 카이젠의 목표는 프로세스를 지속적으로 개선하여 낭비를 없애는 것입니다. 이러한 맥락에서 낭비란 비효율적인 시간 사용이나 프로세스의 중복성을 의미합니다. 

지속적인 개선 모델의 유명한 예는 Toyota 제조 모델로, '필요한 것, 필요한 때, 필요한 양'만 만드는 데 초점을 맞춥니다. 그 이후로 제조업 이외의 비즈니스를 포함한 많은 비즈니스에 적용되었습니다.

지속적인 개선 프로세스의 운영 방식

지속적인 개선 프로세스의 목표는 비효율성을 제거하면서 고객을 위한 가치를 창출하는 활동을 최적화하는 것입니다. 린 방법론에서 일반적으로 지속적인 개선 프로세스가 제거하고자 하는 세 가지 유형의 낭비가 있습니다. 바로 무다, 무라, 무리입니다. 

무다: 탁월함을 방해하는 낭비

일본어 단어 무다는 '낭비' 또는 '쓸모 없음'으로 번역됩니다. 지속적인 개선 프로세스와 관련하여 이러한 유형의 낭비는 특정 업무 프로세스가 운영 효율성을 달성하는 것을 방해합니다. 

무다 낭비에는 두 가지 유형이 있습니다. 

• 유형 1: 고객에게 가치를 더하지는 않지만 최종 고객에게는 여전히 필요한 프로세스입니다. 예를 들어 안전 점검을 들어보겠습니다. 최종 제품에 직접적인 가치를 더하지는 않지만, 안전한 제품을 보장하기 위해 필요하고 중요합니다.

• 유형 2: 고객에게 가치를 더하지 않으며 최종 고객에게 필요하지 않은 프로세스. 이러한 프로세스는 종종 문서화 및 기록 보관과 같은 내부 프로세스입니다. 이러한 프로세스는 카이젠 방식이 줄이는 것을 목표로 합니다.

무다 유형 2에 해당하는 낭비에는 7가지 카테고리가 있습니다. 다음과 같습니다.

1. 운송: 과도한 제품 이동

2. 재고: 과도한 상품 및 원자재

3. 움직임: 기계 또는 사람의 과도한 움직임

4. 대기: 한 단계에서 다음 단계로 이동하는 동안의 유휴 시간

5. 과잉 생산: 너무 많은 제품을 생산

6. 과잉 처리: 가치를 제공하지 않는 제품에 너무 많은 것을 추가하는 것

7. 결함: 사용할 수 없는 제품을 생산

무라: 불균형으로 이어지는 낭비

무라는 '불균형' 또는 '불규칙성'을 의미합니다. 무라가 발생하지 않도록 하려면 병목 현상이 발생하지 않도록 균형 있고 간소화된 프로세스를 갖추는 것이 목표입니다. 

조립 라인은 무라의 간단한 예입니다. 조립 라인의 한 섹션이 백업되면 팀은 병목 현상을 보완하기 위해 특정 제품을 너무 적게 또는 너무 많이 생산할 수 있습니다.

무리: 과도한 업무로 인한 낭비

일본어 무리는 '과도한 부담' 또는 '힘이 넘치는'이라는 뜻입니다. 업무량 측면에서 무리는 부당한 업무량을 나타냅니다. 무리는 또한 기계에 손상을 일으켜 비용이 많이 드는 수리를 초래할 수 있습니다. 직원의 경우, 무리는 결근, 질병, 번아웃으로 이어질 수 있습니다. 

지속적인 개선 모델 및 기법

지속적인 개선 문화를 조성하는 방법에는 다양한 전략이 있습니다. 다음은 몇 가지 일반적인 전략입니다.

PDCA(Plan-Do-Check-Act)

PDCA 사이클은 Walter Shewart에 의해 도입되었으며 W. Edwards Deming에 의해 더욱 발전되었습니다.

PDCA 사이클에는 다음과 같은 네 가지 주요 단계가 있습니다.

• ​계획: 이 프로젝트의 주요 목표와 성공을 측정하는 방법을 식별합니다.

• 실행: 목표 달성을 위해 계획을 테스트합니다.

• 확인: 실행 단계의 작업을 검토합니다. 상황이 개선되고 있나요?

• 실행: 변경 사항을 전체 프로젝트에 적용하거나, 실행 단계의 테스트가 실패한 경우 작동할 때까지 약간의 변경 사항을 적용합니다.

프레임워크는 프로젝트 관리 및 프로세스 개선 문제에 접근하고 해결하는 데 사용됩니다. 이 방법론은 순환적 특성을 가지고 있기 때문에 지속적으로 변경을 구현할 수 있는 간편한 방법입니다.

회사가 성장하고 변화함에 따라 조정할 수 있는 지속적인 개선 주기를 찾는 조직에 가장 적합합니다. PDCA는 필요에 따라 조정할 수 있는 지속적인 개선을 위한 기반을 마련합니다. 

식스 시그마

식스 시그마는 제조업에서 자주 사용되는 프로세스 개선 방법론입니다. 식스 시그마는 제조 공정 중 변동성을 최소화하여 작동합니다. 이는 엄격한 품질 보증 평가를 통해 달성됩니다. 

식별, 측정, 분석, 개선, 통제(DMAIC)와 식별, 측정, 분석, 설계, 검증(DMADV) 등 Six Sigma에는 두 가지 주요 방법론이 있습니다. 

DMAIC에는 5가지 단계가 있습니다.

• 시스템을 정의합니다.

• 현재 프로세스의 주요 측면을 측정하고 데이터를 수집합니다.

• 데이터를 분석하여 인과 관계를 확인합니다.

• 데이터를 기반으로 현재 프로세스를 개선하거나 최적화합니다.

• 향후 편차를 방지하기 위해 프로세스를 통제합니다.

DMAIC는 전반적인 프로세스와 관련이 있지만, DMADV는 특히 제품 디자인 프로세스를 의미합니다. 그러나 둘 다 현재 시스템을 개선하기 위해 노력합니다. 

기존 시스템이나 제품을 개선하려는 조직, 특히 제조업체에 가장 적합합니다. 식스 시그마를 적용하면 고객 충성도를 구축하고 유지하는 데 도움이 됩니다. 

애자일 방법론

애자일은 프로젝트를 더 작은 단계 또는 '스프린트'로 나누는 프로젝트 관리 프레임워크입니다. 애자일의 일부 양식은 반복적이므로 지속적인 개선의 문화를 가능하게 합니다. 애자일에서 팀은 모든 스프린트 주기를 통해 다음 스프린트를 위해 어떤 작은 변화를 줄 수 있을지 되돌아봅니다.

고객의 니즈에 크게 초점을 맞춘 적응형 시스템을 찾는 팀에 가장 적합합니다. 애자일은 고객과 이해관계자를 위해 가장 정확한 비용과 일정을 수립하는 데에도 도움이 될 수 있습니다.

근본 원인 분석

근본 원인 분석은 조직이 프로세스에서 문제의 원인을 이해하고 최상의 해결책을 찾는 데 도움이 됩니다. 

이는 일반적으로 문제를 정의한 다음 조금씩 세분화하는 '5 Whys'라는 방법을 통해 수행됩니다. 5 Whys 템플릿은 이 프로세스를 안내하고 팀 간 분석의 일관성을 유지할 수 있습니다. 예를 들어, 불만족스러운 고객을 다루는 경우 프로세스는 다음과 같습니다.

문제점: 고객이 불만족

1. 첫 번째 이유: 고객이 불만족하는 이유는 무엇인가요? 결과물을 제출하는 데 늦었기 때문입니다.

2. 두 번째 Why: 결과물을 늦게 전달하는 이유는 무엇인가요? 프로젝트가 예상보다 더 오래 걸리기 때문입니다. 

3. 세 번째 이유: 프로젝트가 예상보다 더 오래 걸리는 이유는 무엇인가요? 특정 프로젝트의 복잡성을 과소평가했기 때문입니다.

4. 네 번째 질문: 왜 특정 프로젝트의 복잡성을 과소평가했을까요? 각 단계를 미리 살펴보지 않았기 때문입니다. 

5. 다섯 번째 질문: 왜 사전에 단계를 살펴보지 않았나요? 시간이 충분하지 않았기 때문입니다. 

6. 근본 원인: 직원들이 프로젝트를 적시에 완료할 수 있는 여력이 충분하지 않습니다. 

문제가 지속되는 조직에 가장 적합합니다. 동일한 문제가 반복되는 것을 발견했다면 근본 원인 분석을 통해 원인을 파악하세요. 

칸반

일본어로 '표지판'과 '보드'를 조합한 칸반은 팀이 업무와 작업 수용량의 균형을 유지할 수 있도록 설계된 방법론입니다. 칸반 프레임워크는 팀의 실행 가능한 업무량에 따라 업무를 동적으로 조정할 수 있도록 함으로써 지속적인 개선 철학에 크게 의존합니다.

1940년대 후반 Toyota 엔지니어인 Taiichi Ochno 가 개발한 이 방법은 작업 백로그를 생성하고 직원들이 자신의 실행 가능한 업무량을 기반으로 이를 가져올 수 있도록 하는 것입니다. 이후 각 작업은 칸반 보드에 시각화된 단계를 통해 추적됩니다. 

업무 관리 툴 을 사용하면 조직이 가상 칸반 보드를 만들 수 있으므로 팀 전체가 프로젝트 상태를 쉽게 확인할 수 있습니다.   

최적의 용도: 팀이 처음부터 끝까지 작업을 소통하고 이동할 수 있는 보다 체계적인 방법을 찾는 경우 칸반은 간단한 작업을 선택하고 처리할 수 있는 유연성을 갖춘 팀에 적합합니다.

지속적인 개선 모델을 구현하기 위한 팁

팀이 지속적인 개선 모델을 채택하지 않은 경우, 새로운 프로세스를 도입하는 데 시간이 걸릴 수 있습니다. 회사에서 이 아이디어를 구현하기 위한 몇 가지 팁을 소개합니다. 

소규모로 시작하세요

지속적인 개선의 목표는 작고 점진적인 변화를 만���는 것입니다. 소수의 팀과 협력하여 변경 사항이 어떻게 작동하는지 확인하세요. 만약 잘 된다면 더 많은 팀에서 테스트를 시작하세요. 이러한 실행 프로세스 자체가 카이젠의 관행입니다.

열린 마음가짐을 갖도록 리더십을 장려하세요

지속적인 개선은 고위급 리더가 개인을 격려할 때 특히 효과적입니다. 새로운 아이디어를 장려하고 워크플로를 개선하려는 팀원의 방해 요소를 제거하기 위해 전문 교육을 제공하여 리더십 팀을 준비시키세요. 

완벽을 목표로 삼지 마세요

지속적인 개선 모델을 사용하는 데 있어 가장 어려운 부분 중 하나는 완벽을 향한 열망입니다. 이는 불가능한 일이며, 카이젠의 철학은 전날보다 더 나아지기 위해 작은 변화를 만드는 것입니다. 완벽에 집중하면 팀이 실제로 필요하지 않은 변화를 만들 수 있습니다. 

피드백 장려

팀이 변경 사항에 대응할 수 있도록 전반적으로 지속적인 피드백을 장려하세요. PDCA 모델은 피드백을 확인 단계에 직접 통합하여 이 프로세스를 단순화합니다. 다른 모델을 사용하는 경우 피드백 단계를 포함해야 합니다.

결과 측정

지속적인 개선 모델을 통합한 이유를 생각해 보세요. 비용을 절감하기 위해서였나요? 생산성 향상을 위해서였나요? 품질을 개선하기 위해서였나요? 

어떤 것이든 추적할 수 있어야 합니다. 이니셔티브의 영향을 가장 잘 보여주는 지표를 찾고 팀원과 이해관계자에게 증거를 제시하세요. 

지속적인 개선 전략의 이점

지속적인 개선은 운영과 문화적 측면 모두에서 이점을 얻을 수 있습니다. 가장 일반적인 즉각적인 이점은 다음과 같습니다. 

저렴하고 위험이 낮은 변경 사항 허용

지속적인 개선에서는 변경이 용이합니다. 지속적인 개선의 아이디어는 작은 변화를 주고 테스트하여 효과가 있는지 확인하는 것입니다. 작은 변화가 효과가 없다면 워크플로에 큰 차질이 생기지 않습니다. 

이것의 좋은 예는 조립 라인의 변화입니다. 팀은 서로 의존하지 않는 두 단계를 전환하여 생산 흐름의 속도가 변경되는지 확인할 수 있습니다. 생산 속도가 느려지면 팀은 전체 프로세스를 변경하지 않고도 원래 프로세스로 쉽게 되돌릴 수 있습니다. 

개인이 변화를 만들 수 있도록 권한을 부여합니다

지속적인 개선을 통해 모든 팀원이 프로세스에 대한 소유권을 가질 수 있습니다. 카이젠은 조직 전체에서 가장 잘 운영되고 회사 문화에 뿌리 내리고 있습니다. 팀 멤버에게 문제가 발생하면 개인의 워크플로를 최적화하고 제한적인 신념을 최소화하기 위해 필요한 변경 사항을 소유할 수 있습니다. 

팀별로 프로세스 개인화

주어진 프로세스는 팀원 그룹에 적합할 수 있지만, 팀에 사람을 추가하면 어떻게 될까요? 원래 워크플로가 예전만큼 잘 작동하지 않을 수 있지만, 카이젠을 사용하면 팀이 이러한 프로세스를 변화하는 환경에 맞게 조정할 수 있습니다. 

소규모 팀에서 대규모 팀으로 워크플로를 확장하는 것이 좋은 예입니다. 팀이 2~3명으로 구성된 경우 스프레드시트에서 특정 정보를 추적하기 시작할 수 있습니다. 하지만 그 팀이 20명으로 성장하면 어떻게 될까요? 스프레드시트에서 작업하는 사람들의 수가 관리하기 어려워질 수 있습니다. 

카이젠 프로세스를 통해 팀은 지속적으로 성장하면서 가장 적합한 정보 워크플로를 실험할 수 있습니다. 

발견과 호기심을 촉진합니다

회사 문화가 팀원들이 자신에게 가장 잘 맞는 방식으로 비즈니스 프로세스를 개선하도록 장려할 때, 회사 전체에서 더 많은 발견과 호기심을 장려합니다. 이를 통해 개인은 프로세스를 중단하거나 실패로 판단받을 염려 없이 실험할 수 있습니다. 문제가 발생하면 이전 상태로 되돌릴 수 있습니다.

지속적인 개선을 통해 프로세스를 개선하세요

개선 기회가 항상 명확한 것은 아닙니다. 때로는 프로세스를 깊이 파헤쳐야 업그레이드해야 할 부분을 찾을 수 있습니다. 지속적인 개선과 같은 구조화된 접근 방식을 사용하면 개선 가능성을 파악하고 목표를 달성할 수 있는 도구를 제공합니다.